Стратегическое планирование

     До  недавнего времени стратегическое планирование воспринималось в России как выдумка западных бизнес-консультантов, излишняя и неприменимая в российских условиях. Но постоянно ужесточающиеся условия ведения бизнеса в России заставляют руководителей искать новые, более эффективные инструменты управления, позволяющие предприятию выжить во враждебной внешней среде. Сама технология стратегического планирования формализована и понятна, а вот процесс ее внедрения в российских условиях не проработан как в силу резкого несоответствия западной и российской организации бизнеса, так и в силу небольшого опыта отечественных предприятий в этой области. Поэтому именно внедрение стратегического планирования - ключевая проблема перехода к международным стандартам ведения бизнеса.

     По  данным западных исследований, примерно 50% попыток внедрить систему стратегического  планирования на предприятиях СНГ терпят неудачу. Одной из важнейших причин этих неудач, как показывает анализ, является неадаптированность методик внедрения к конкретному предприятию. Выясняется, что руководитель предприятия должен в равной степени обращать внимание как собственно на качество внедряемой системы, так и на сроки ее внедрения и затраты на него, на морально-психологический климат в коллективе. Независимо от того, по какой именно причине внедрение стратегического планирования потерпело неудачу, работники начинают ругать руководство из-за провала очередного <управленческого трюка>. В результате еще больше расширяется пропасть между руководителями и рядовыми сотрудниками, ослабляя при этом общую корпоративную культуру.

       При провале первой попытки  в дальнейшем подобные инициативы  внедрять нелегко. Что еще хуже - организация теряет возможность повысить долю рынка и прибыльность. То есть внедрение стратегического планирования - исключительно важный и всегда творческий процесс, требующий постоянного внимания и высокой квалификации менеджерского звена и привлекаемых консультантов.

     Почему  же нельзя просто перенести западный опыт постановки системы стратегического  планирования на российские предприятия  и тем самым решить существующую методологическую проблему?

     Ключевые  различия между западными и российскими  организациями лежат в менталитете менеджеров и персонала, в исторических корнях, в используемых управленческих технологиях. В чем же конкретно заключаются эти отличия?

     Российские  организации по сравнению с западными  сильно политизированы. Довольно часто  управленческий аппарат представляет собой группу соперничающих между собой кланов, постоянно доказывающих друг другу и первому руководителю свою большую, чем коллег по работе, компетентность и требующих большего объема полномочий (но не всегда ответственности). При обсуждении вопросов, связанных с совершенствованием системы управления организацией, в случае возникновения конфликта интересов предмет беседы часто плавно перетекает в обсуждение знаний и информированности по тому или иному вопросу конкретного специалиста. Таким образом, обсуждение предмета (пути совершенствования системы управления) подменяется на обсуждение человека.

     В такой ситуации очень трудно внедрять управленческие нововведения и особенно систему стратегического планирования. Интересы различных групп могут  не совпадать, и каждая из них может двигаться в своем направлении, что противоречит идеям системы стратегического планирования, ориентированной на сплочение разных характеров в единую команду, коллективность усилий при генерации идей и выполнении плана. Гораздо легче внедрять систему планирования в так называемых <моноорганизациях>, или организациях одного человека, где все беспрекословно признают авторитет первого руководителя и подчиняются ему. Здесь для обеспечения внедрения системы достаточно получить реальную поддержку первого лица.

     Российских  менеджеров буквально <заедает текучка>. Можно выдвинуть несколько гипотез  о причинах сложившейся ситуации. Возможно, это неумение начальников  организовать самих себя, распределить полномочия и поэтому дергающих  своих подчиненных новыми инструкциями, когда надо и не надо. Возможно также, что это неумение подчиненных организовать самих себя, выделить приоритеты своей работы. Скорее всего имеет место и то, и другое.

     В любом случае система стратегического  планирования - мощное оружие борьбы с организационным хаосом, и руководитель, который решится ее внедрять, должен быть готовым изменить в первую очередь самого себя, свои методы работы, чтобы получить эффект от внедрения системы. В идеале оперативные вопросы должны сравняться по важности с выполнением мероприятий стратегического плана. 
 

3.2 Основные проблемы стратегического управления в России на примере малых торговых предприятий

     На  российских предприятиях уровень конкуренции  в большинстве отраслей заметно  ниже, чем в развитых странах, практически отсутствует наиболее сильная составляющая конкуренции - инновационное развитие, малый опыт работы менеджеров и новых собственников в существующих российских условиях часто приводят к преобладанию в управлении сиюминутных, краткосрочных интересов и, соответственно, простых, рассчитанных на один, максимум два года управленческих решений. Но за один - два года практически невозможно разработать и реализовать крупные, важные цели развития. Компаниям приходится ограничиваться вялотекущим развитием. Это происходит в условиях, когда по главным показателям своего развития, например по годовому объему продаж, приходящемуся на одного сотрудника, лучшие российские предприятия отстают от своих аналогов в развитых странах в 7-10 раз.

     Возможность для российских предприятий зарабатывать деньги, выпуская неконкурентоспособную продукцию, объясняется рядом особенностей российского рынка:

· отсутствием  на нем серьезной конкуренции  по многим товарам и услугам;

· немалым  потенциалом роста;

· низким уровнем российского менеджмента, не позволяющим предприятиям зарабатывать достаточную прибыль для покупки качественного оборудования и вынуждающим их приобретать мало качественное или морально устаревшее оборудование российского производства, консервируя и продлевая, таким образом, свое технологическое отставание.

     Основными же стратегическими проблемами малых  торговых предприятий являются:

     · потеря позиций малыми предприятиями  в связи с обостренной конкуренцией с более крупными отечественными и зарубежными фирмами;

     · низкий уровень эффективности и  производительности труда на торговых предприятиях;

     · невысокое качество обслуживания клиентов и отсутствие стратегических ориентиров в этой области;

     · неустойчивость финансово-экономического положения;

     · неуверенность в будущем развитии в связи с отсутствием тесных связей с поставщиками и потребителями;

     · слабая поддержка государства, особенно в сфере инвестирования проектов и формирования благоприятной малому бизнесу предпринимательской среды.

     Имеют место и более мелкие проблемы, связанные с организацией торговой деятельности, рекламой товаров и услуг, моральным и материальным стимулированием работников и др.

     Однако  с помощью стратегического управления необходимо решать эти проблемы, причем, подвластные самому предприятию.

     Для решения основных проблем малых  предприятий требуется разработка методических аспектов:

     -стратегического управления применительно к малым торговым предприятиям;

     -стратегического анализа ключевых факторов успеха;

разработки  и реализации стратегии мерчендайзинга; Мерчендайзинг - виды деятельности по приобретению конкретных товаров и (или) услуг и предложению их в тех местах, в то время, по тем ценам, в тех количествах (объемах), которые позволяют торговой фирме реализовать стратегию и достичь своих целей.

     -формирования организационной культуры приоритета клиента не на словах, а на деле.

     В идеале, стратегия должна быть рассчитана как минимум на один шаг вперед и в ней должны найти свое отражение  миссия Основная общая цель организации, четко выраженная причина ее функционирования, ее предназначение. Формулируется, прежде всего, с точки зрения роли организации, цели, основы потребительского рынка, характер деятельности соответствующей малой торговой фирмы. Без четко определенной интегрированной комплексной стратегии предприниматель будет не в состоянии справиться с влиянием неблагоприятных факторов внешней среды и не сможет использовать ее возможности.

     Организация процесса стратегического управления в торговле предполагает тщательный анализ возможностей и требований разных аспектов торгового предпринимательства и позволяет хотя бы в первом приближении сформулировать цели торговой фирмы.

     Как показывает мировой опыт, при разработке и реализации стратегии торговая фирма должна применять маркетинговый  подход, ориентированный на потребителя. При этом основным показателем деятельности коммерции является ценность ее продукции для потребителей; кроме того, она ставит перед собой четкие и ясные цели, Эту концепцию торговли должны понять и применять все торговые предприниматели. Определяемая в стратегическом развитии малого торгового предприятия концепция состоит из четырех элементов.

     Ориентация  на потребителя. Предприниматель определяет характеристики и потребности своих  клиентов, стремясь к наибольшему  удовлетворению этих потребностей.

     Скоординированные действия. Торговый предприниматель  координирует все свои планы и  действия, объединяя их в одно целое  для достижения максимальной эффективности  работы.

       Ориентация на ценность. Торговая  фирма, будь то дисконтный магазин или магазин высшего разряда, стремится обеспечить высокую ценность своих клиентов. Под ценностью подразумевается соответствие цен качества товаров и уровня обслуживания клиентов.

     Стремление  добиваться целей. Торговый предприниматель  ставит перед собой цели, а затем использует определенную стратегию для ее достижения.

     Как показывает анализ работ отечественных  и зарубежных авторов, эту концепцию  понимают и применяют далеко не все  торговые фирмы. Многие из них планируют  свою деятельность на установку цены, не отражающие истинной ценности товаров, стремятся ставить перед собой ясные цели. Достаточно часто предприниматели в малом торговом бизнесе не воспринимают перемены или слепо копируют стратегии, используемые их конкурентами. Многие из них и не стремятся узнать мнение потребителей, всецело полагаясь на свой опыт продаж в прошлом. Главным аргументом в пользу такого поведения является отсутствие у малых предприятий необходимых средств и персонала, который необходимо организовать на достоверное изучение мнений потребителей, а, самое главное, как считают предприниматели, что если они и будут знать их мнения, то все равно не смогут удовлетворить.

     В то же самое время маркетинговую  концепцию не так уж сложно усвоить  и принять на вооружение даже на малых торговых фирмах. Это представляет собой то, что необходимо, общаясь с покупателями, учитывать их потребности; последовательную стратегию организации обслуживания покупки, устанавливать справедливые, с точки зрения потребителя, цены. Однако, маркетинговая концепция торговли - это лишь стратегическое «руководство к действию». Она не затрагивает внутренние возможности фирмы и, конкурентные преимущества, предлагает лишь самую общую схему управления.

     Таким образом, практически все руководители предприятий признали необходимость стратегического маркетинга в качестве важнейшего инструмента, позволяющего изучить финансовые рынки, найти новых потребителей, расширить номенклатуру продукции, улучшить потребительские свойства продукта и сервисное обслуживание.

     В тоже время стратегическое управление подразумевает не только управление потенциалом, но и его формирование. Из всех потенциалов предприятия (производственно-технический, финансовый, организационный и др.) решающая роль сегодня принадлежит потенциалу социальному. Он формируется через создание команды единомышленников, сплоченного коллектива, внедрения системы социального партнерства, культивирования корпоративного духа среди работников предприятия и т.п. Но именно эти задачи стратегического менеджмента явно недооцениваются подавляющей частью опрошенных нами руководителей предприятия.

     Современный работодатель обязан, используя знания психологии, кадрового менеджмента, не только организовать труд работника  и регулировать его интенсивность, но и стремиться управлять его  мотивацией. Как показывает опыт, наиболее трудноосуществимой является реализация, именно стимулирующей функции традиционными для России методами решить эту задачу удается лишь частично. По оценкам специалистов в настоящее время используется менее половины творческого потенциала занятых в производстве работников. Поэтому искать выход, на наш взгляд, следует в сфере мотивации, в сфере взаимодействия интересов личности работника, собственников и потребителей. Для этого необходимо иметь четкое представление о составе и структуре экономических интересов в управляемом коллективе, знать и постоянно учитывать интересы не только общие для всего предприятия, но и отдельных структурных подразделений с учетом их специфики, а также различных категорий работников, учитывая их пол, возраст, уровень квалификации, и т.п. Без знания этого не может действовать механизм внутреннего экономического управления.