Стратегическое планирование в управлении организацией

2 Финансовые ресурсы предприятия.

Любые изменения в деятельности предприятия, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

3 Интересы и отношение высшего руководства.

Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска.

4 Степень зависимости от внешней среды также оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы.

Итак, стратегия выработана. Далее необходимо установить, соответствует ли она потенциалу и возможностям фирмы, оправдывает ли возможный положительный результат и риск потерь в случае провала стратегии.

Если в процессе разработки стратегии были допущены ошибки, то лишь умелое руководство может привести фирму к успеху и спасти ее от краха. Более того, даже если стратегия безупречна, положительный результат также зависит от хорошего исполнения. Кроме того, нельзя забывать, что стратегия требует постоянной корректировки в соответствии с происходящими изменениями в окружающей среде.

Проведение стратегических изменений. Проведение изменений является ключевой задачей, так как именно благодаря этому в организации создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии.

Перестройка организации, вызванная переходом в новую отрасль, связана с созданием новой организационной культуры. Слияние с аналогичной организацией требует проведения радикальных изменений в организационной структуре. Умеренные преобразования, обусловленные выходом с новой продукцией на новый рынок, затрагивают в основном маркетинговую структуру. И наконец, неизменяемое функционирование означает, что организация реализует одну и ту же стратегию.

Стратегические изменения в основном затрагивают организационную структуру, остов организации, и организационную культуру, своего рода душу организации, которая выражает ее философию, нормы поведения, преобладающие ценности. Однако совсем не обязательно кардинально менять их каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Необходимо выяснить, насколько существующие структура и культура соответствуют стратегии, а потом, если потребуется, провести изменения.

Итак, стратегические изменения являются залогом успеха выбранной стратегии, и их проведение необходимо, иначе даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал.

1.3 Использование  матричного анализа в стратегическом  планировании

Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности предприятия является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него.

Наиболее часто применяются три типа матриц хозяйственного портфеля -- матрица «рост/доля рынка», разработанная компанией Boston Consulting Group, матрица «привлекательность отрасли/конкурентное положение», созданная компанией General Electric, и матрица жизненного цикла отрасли.

Матрица «рост/доля рынка» (БКГ). Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ. Матрица БКГ указывает на четыре основные позиции бизнеса:

1 высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках -- идеальное положение («звезда»). «Звезды» обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, «звезды» обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала;

2 высококонкурентный бизнес на зрелых, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы») -- хороший источник наличности для фирмы. Поскольку темпы роста отрасли невелики, текущая деятельность «дойных коров» приносит достаточно средств не только для сохранения лидирующих позиций на рынке, но и для обеспечения инвестирования развивающихся «звезд»;

3 не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», или «трудные дети». Бизнес на стадии «вопросительного знака» является «захватчиком ресурсов», поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке);

4 занимающие слабые конкурентные позиции на рынках, находящихся в состоянии застоя, «собаки» - отверженные мира бизнеса. Они имеют слабые перспективы роста.

Таким образом, матрица хозяйственного портфеля БКГ приносит несомненную пользу для принятия решения о характере стратегии для каждого отдельного вида деятельности. Матрица БКГ акцентирует внимание на прибыльности каждого хозяйственного подразделения, а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированной компании между этими подразделениями с целью оптимизации своего портфеля деловой активности.

Матрица «привлекательность отрасли/конкурентное положение». Альтернативный подход, усовершенствовавший матрицу «рост/доля рынка» (БКГ), был предложен компанией General Electric при участии консалтинговой фирмы McKinsey. Прежде всего организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, определяющих привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого.

Основные показатели привлекательности рынка таковы: размер рынка, диверсифицированность рынка; чувствительность к ценам и уровню обслуживания; склонность к сезонности; уровень конкуренции; чувствительность к товарам-субститутам и т. д.

Наиболее важные стратегические результаты применения анализа на основе матрицы «привлекательность отрасли/конкурентная позиция» касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса компании.

Как видно из матрицы, верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, -- двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол, -- отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Анализ матрицы «привлекательность отрасли/конкурентная позиция» дает ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться в целом: агрессивное расширение, защита и оборона или «сбор урожая».

Матрица жизненного цикла. В основе анализа динамики рынка конкретного продукта лежит модель жизненного цикла

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Иследования стратегического планирования в управлении организации

2.1 Анализ эффективности  роли стратегического планирования  в управленческой организации 

В гостинице стратегия подбора и подготовки персонала выделяют три требования к руководству: учиться искусству работы; предоставлять возможность служебного роста; обеспечить тщательную подготовку персонала (чтобы максимально удовлетворять потребности клиентов).

Планирование в гостинице нацелено не только на экономию материальных ресурсов и снижение издержек производства, но главным образом на создание широкого ассортимента продукции, учитывающего различные потребности покупателей.

Итак, стратегическими приоритетами гостиницы были: постоянный рост, обеспечение исключительного внимания к клиенту, выполнения качественного обслуживанием персоналом (например на ресепшене, бронированием гостей), большой объем посетителей требующего внимания и быстрого обслуживания. Тщательно разработанная стратегия является залогом успешного бизнеса в гостинице .

Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, руководство гостиницы располагает данными о состоянии и развитии каждого конкретного подразделения.

Эти данные содержатся в программах базы данных гостиницы, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления в гостинице .Высшее звено системы планирования составляют комитеты при совете директоров. В некоторых гостиницах - это плановые комитеты, в других - комитеты развития или центральные управления развития (имеется в виду цепь фирмы гостиниц). В них, как правило, входят представители высшего руководства фирмы, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики в гостинице, выполнения технических, координационных и аналитических функций, участвующих в формулировании основных целей и задач гостиницы на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмотрение совета директоров и после одобрения включаются в гостиницу конкретных мероприятий в перспективный план развития гостиницы. Можно сказать, что на этом уровне управления формируются исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенного планового периода.

Практика показывала, что в российской гостиницы планы составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 1/3 гостиниц планируют "снизу вверх", 1/3 - на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование "сверху вниз" вообще отсутствует.

Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовым отношениям и затем советом управляющих при главном администраторе. После утверждения советом директоров план принимает директивный характер.

В гостиницах также преобладает формирование планов в производственных отделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел (служба) гостиницы вырабатывают инновации в управлении организацией, которые поступают в линейный плановый отдел (производственного отделения) для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь так же, как и в американских компаниях, в основу планирования кладется принцип "планирует исполнитель".

В завершение под темы следует отметить, что главным условием эффективного функционирования стратегического планирования является постоянное внимание к нему со стороны руководителей гостиницы и привлечение к выработке и реализации стратегий широкого круга сотрудников.

2.2 Практические  рекомендации по стратегическому  планированию в управлении организацией

Рассмотрев, как используется стратегия планирования в управлении организацией на конкретной гостинице.

И для решения проблем возникающих в управлении персоналом, и составляет предмет стратегического планирования в гостинице, куда входят очень разноплановые крупные споры. Об эффективности деятельности гостиницы по направлениям бизнеса можно судить на основе анализа матрицы «рост/доля рынка» .

В основе концепции стратегического планирования деятельности гостиницы поставила бы систему постановки задач по следующим ключевым областям: маркетинг и сбыт; персонал; экономика и финансы, производство; коммуникации. При этом планирование внутри каждой области нацелено на реализацию миссии предприятия: удовлетворить потребности туристов и бизнесменов в комфортном обслуживании, отвечающих принятому на данный момент уровню качества пяти звезд, и обеспечить соответствующую прибыль акционерам и справедливую оплату сотрудникам предприятия гостиницы.

В целях снижения затрат в гостинице (например прачечная) создала бы систему внутрипроизводственных заказов для выполнения работ основными производственными, вспомогательными и обслуживающими подразделениями в гостинице. Такая система позволяет упорядочить распределение работ между исполнителями и снизить затраты.

В рамках стратегического планирования и управления персоналом в гостинице  разработала бы специальный комплекс мероприятий, включающий создание условий и стимулов для повышения качества труда исполнителей, обучение и аттестацию персонала, проведение различных конкурсов («Человек месяца» и т. п.), поддерживаемых системой морального и материального стимулирования.

Таким образом, в создав достаточно эффективную систему стратегического планирования. Более того, общий подход и сформулированные принципы стратегического планирования, практикуемые в гостинице, могут быть полезны и для других типов производств услуг.

Подводя итог сказанному, можно сделать вывод о том, что внутрифирменное планирование в гостинице превратилась бы в особую сферу хозяйственной деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне загруженного персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

На основании исследований проведенных в курсовой работе можно сделать следующие выводы:

1 Планирование --это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.

2 При грамотном подходе российские руководители понимают, что успех их бизнеса во многом зависит от создания эффективной системы стратегического планирования на предприятии. По ряду причин это пока является недостижимой задачей для большинства организаций, и подавляющая их часть прибегает к услугам консалтинговых компаний для решения основных стратегических задач.

3 Стратегическое планирование является органической составной частью предпринимательской деятельности гостиницах, независимо от организационно-правовой формы собственности и размера предприятия, неотъемлемым фактором существования предприятия (гостиницы). Оно формирует основу для выбора структуры управления, подбора персонала, предопределяет стиль руководства и устанавливает нормы для контроля. На основе планирования осуществляется связь между современным состоянием организации и тем, которого она хочет достичь в будущем.

4 С конкретно-управленческой точки зрения планирования можно определить, как способность предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и выявлять ресурсы, необходимые для достижения определенных задач на основе оптимизации управленческих решений. Оно помогает ответить на такие важные вопросы, как место нахождения; где находится организация в настоящее время (экономическая позиция организации); каковы результаты и условия ее деятельности; как и при помощи каких ресурсов, могут быть достигнуты цели организации. На основе планов, созданных предприятием, в дальнейшем определяются решения совета директоров хозяйственного общества, формируется система мотивации привлечения к их выполнению персонала, контроль достигнутых результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.