Стратегический менелжмент

    3. Выбор миссии, целей и стратегии фирмы. 

    Миссия  – это идеологическая, мировоззренческая установка организации, которая проясняет, чем является организация, какой она стремится быть, чем она отличается от других подобных организаций.

        Миссия должна отражать:

1. целевые ориентиры организации на долгосрочную         перспективу;
2. сферу деятельности (какой продукт организация предлагает покупателям);
3. философию организации, ценности и верования, которые приняты в организации;
4. возможности и способы осуществления деятельности организации;
5. имидж организации.

       Миссия дает возможность субъектам  внешней среды представить организацию.

      Важная роль принадлежит миссии в формировании корпоративного духа, установлении определенного климата в организации.

       Кроме того миссия повышает  действенность управления, т.к. обеспечивает  стандарты по распределению ресурсов  организации, расширяет для работников  смысл их деятельности.

       Важно, чтобы миссия  была сформулирована  предельно ясно, для  того, чтобы понять  её всем субъектам,  взаимодействующим  с организацией, в  особенности членам  организации. При  этом миссия должна  быть сформулирована  таким образом,  чтобы она исключала возможность разнотолков и в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

            На основе миссии разрабатываются  стратегические и тактические  цели организации.

       Стратегия фирмы предполагает разработку обоснованных планов достижения намеченных целей на основе учета производственно - сбытовых возможностей фирмы.

       Цели фирмы определяют концепцию  ее развития и основные направления  деятельности.

        Общефирменные цели формулируются  и устанавливаются на основе  общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

            Во-первых, цели должны быть  конкретными и измеремыми. Например, на фирме «Сан Бэнкс» первичной целью является удовлетворение потребностей своих сотрудников. Предполагаемые требования для достижения данной цели: 1) повышать удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год, 2) увеличивать продвижение по службе на 15% в год и 3) снижать текучесть кадров на 10% в год. Такое конкретное заявление говорит людям, что, по мнению руководства, является главным для успешной деятельности организации.

            Выражая свои цели в конкретных  измеримых формах, руководство создает  четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

            Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не толко что организация хочет осуществить, но также и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше – для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

           Цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, либо из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

            Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации  должны быть взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

            Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

           При разработке стратегии фирмы  используются определенные показатели, именуемые ориентирами.

             Следует различать цели глобальные (стратегические) и специфические  цели для основных направлений  производственно-сбытовой деятельности (тактические цели).

              Глобальные цели необходимо ранжировать по принципу приоритетности. В стратегическом менеджменте используется следующая типичная ранжировка глобальных целей.

1. Обеспечение оптимальной рентабельности.
2. Обеспечение устойчивого положения фирмы за счет проведения определенной технической, инвестиционной, кадровой и социальной стратегии фирмы.
3. Разработка структурной, диверсификационной стратегии фирмы.

    Тактические цели разрабатываются в рамках стратегических целей. Среди этих целей основными являются следующие.

1. Обеспечение рентабельности по каждому виду деятельности и по каждому подразделению фирмы.
2. Обеспечение эффективности маркетинговой деятельности фирмы.
3. Разработка новой конкурентоспособной продукции.
4. Обеспечение эффективности использования материальных ресурсов.
5. Определение структуры и источников финансирования фирмы.

          Программу фирмы необходимо развернуть  в подробный перечень вспомогательных  целей и задач для каждого  эшелона руководства. Перед каждым  управляющим должны быть поставлены  задачи, за решение которых он  несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач.

          В качестве примера возьмем  фирму «А», занимающуюся –  среди прочего – производством  удобрений. Отделение по выпуску  удобрений не заявляет,что программа  его деятельности – это производство удобрений. Вместо этого оно провозглашает своей программой  «борьбу с голодом в мире». Программная установка на борьбу с голодом в мире означает, что задача фирмы состоит в обеспечении роста продуктивности сельского хозяйства. А продуктивность сельского хозяйства можно повысить благодаря созданию новых удобрений, сулящих увеличение выхода продукции. Однако исследования стоят дорого и требуют роста прибылей, отчисления от которых пошли бы на дополнительное финансирование изыскательских работ. Таким образом, основной задачей становится обеспечение роста прибылей.

         Прибыль можно поднять с помощью  увеличения роста сбыта существующих  товаров, снижения текущих издержек  или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря  завоеванию большей доли отечественного рынка или выходу на новые зарубежные рынки. Именно это и становится задачами фирмы.

       Сущность выбора стратегии заключается  в определении нужного направления  развития фирмы.

        К стратегии предъявляется ряд  требований:

        а) Реальность и качество стратегии определяется всесторонним объективным анализом условий, среды существования организации и прогнозированием тенденций ее развития.

        б) Стратегия может быть успешной, только если она основывается  на ясной и реальной системе  целей, на миссии, четко определяющей, к чему стремится организация.

        в) При разработке стратегии  должен быть максимально учтен  человеческий фактор. Она должна  заинтересовать весь персонал  организации в ее разработке  и реализации.

         Существует множество стратегий фирм:

1. Продуктово – рыночная стратегия. Направлена на определение видов товаров и технологий, которые фирма будет разрабатывать, а также сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.
2. Стратегия маркетинга. Предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по формированию сбыта; распределение средств на маркетинговые исследования между выбранными рынками.                 
3. Конкурентная стратегия. Направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции.
4. Стратегия диверсификации. Предполагает управление набором отраслей с целью производства необходимых потребителям товаров.
5. Стратегия нововведений. Направлена на внедрение новых технологий и видов продукции.
6. Стратегия капиталовложений. Предполагает рациональное распределение финансовых ресурсов на основе четкого определения своих конкурентных позиций по отношению к соперникам.
7. Стратегия поглощения. Заключается в приобретении акций других фирм и повышения эффективности своей деятельности за счет проникновения в новые отрасли.
8. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности. Предполагает ориентацию производства на удовлетворение потребностей зарубежных потребителей.
9. Стратегия зарубежного инвестирования. Направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий по разработке сырьевых ресурсов и сборочных.

       10.      Cтратегия развития фирмы.Представляет собой совокупность нескольких из названных стратегий.

         Выбор миссии, целей и стратегии  фирмы необходимы для создания  и      поддержания высокого  уровня конкурентных преимуществ  организации. 

    4. Анализ и контроль  выполнения стратегии  фирмы. 

        Анализ и контроль выполнения стратегии обеспечивает устойчивую обратную связь между осуществлением стратегии и конечными целями.

        Контроль – это процесс обеспечения  достижения организацией своих  целей. Функция контроля –  это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Важной является положительная сторона контроля – контроль позволяет определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу, т.е. какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.

         Для того, чтобы быть эффективным,  контроль должен быть экономным.  Преимущества системы контроля  должны перевешивать затраты  на ее функционирование. Эти затраты  состоят из затрат времени,  расходуемого менеджерами и другими работниками, на сбор, передачу и анализ информации, а также затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Кроме того  должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, ко должен их выполнять.

            Процесс контроля состоит из:

• Выработка стандартов и критериев. Они характеризуются наличием временных рамок, в которые должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Некоторые цели и задачи организации выразить в числах невозможно. Некоторые из величин, неподдающихся количественному измерению можно представить в численном виде косвено, измеряя некоторый показатель.
• Измерение результатов – это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Система измерения результатов должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованны с деятельностью, подлежащей контролю. Однако любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Поэтому менеджер должен избегать искушения измерять все и как можно точнее.
• Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.
• Заключительная стадия этапа заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена и важна ли она. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. На третьем этапе менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: