Стратегический менеджмент

     Затем проводится расчет коэффициентов на основании методики, изложенной выше.

     Конкурентоспособность фирмы рассчитывается следующим образом. 

     По продукту (услуге) -- обслуживание линий GSM и продажа средств мобильной связи. 

     Коэффициент рыночной доли:

     Коэффициент предпродажной подготовки:

       

     Коэффициент изменения объема продаж:

       

     По цене. 

     Коэффициент уровня цен:  

     По доведению продукта (услуги) до потребителя.  

     Коэффициент доведения продукта (услуги) до потребителя:

       

     По продвижению продукта (услуги) на рынок. 

     Коэффициент рекламной деятельности:

      

     Коэффициент использования персональных продаж:

     

     Коэффициент использования связей с общественностью:

       

     Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности:

     Внесем данные расчетов в таблицу 1.5

Точно таким же образом проведены расчеты конкурентоспособности остальных продуктов и услуг -- производство изделий промышленной электроники, сервисные работы, торгово-закупочная деятельность. Данные также внесены в таблицу 5 

Таблица 5

Анализ конкурентоспособности

маркетинговой деятельности ООО «Диагностика - 2» по продуктам и услугам. 

 

     Далее проведем расчет показателя, характеризующего конкурентоспособность маркетинговой деятельности фирмы с точки зрения всех продуктов (услуг) фирмы:

     Проведем расчет общефинансовых коэффициентов на основе анализа баланса фирмы за отчетный период. 

     Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ):

       

     Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС):

 

     Проведем окончательный расчет конкурентоспособности фирмы:

       

     Показатель конкурентоспособности ООО «Диагностика - 2» имеет отрицательную величину и свидетельствует о низкой конкурентоспособности фирмы по результатам 2002 г.

     При расчетном значении КФ = -3,38 ООО «Диагностика - 2» по итогам 2002г. занимает сектор матрицы, соответствующий рыночной нише. Для фирмы характерно тесное взаимодействие с клиентами, стремление максимально удовлетворить их запросы. Однако фирма должна быть готова к проведению мероприятий по предупреждению банкротства.

     При проведении анализа внутренней среды организации также необходимо сделать SWOT - анализ фирмы.

     Ситуационный, или «SWOT-анализ» (первые буквы английских слов: Strengths-- сильные стороны; Weaknesses -- слабые стороны; Opportunities -- возможности; Threats -- опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

     Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации.

Таблица 6

SWOT - анализ ООО «Диагностика - 2». 

 

3.3 Миссия и стратегические цели предприятия.

 

     Миссия -  чётко выраженная причина существования организации. Миссия должна быть официально сформулирована и сообщена сотрудникам организации. Миссия - это ориентир, на который настроены все цели предприятия.

     Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:

1. Выявить область активных действий организации и отсечь пути разви­тия, которые ведут в никуда.
2. Определить основные принципы конкурентной борьбы.
3. Выработать общую базу для разработки целей организации.
4. Выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.

   При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:

1. Истории возникновения и развития организации, ее традиций, дости­жений и промахов, сложившийся имидж.
2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.
3. Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п.
4. Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, ко­торые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.
5. Отличительные достоинства, которыми обладает организация.

   В миссии с учетом этих факторов отражаются направления деятельности организации. В ней констатируется ответственность организации перед всеми группами влияния. Она определяет четким образом общую цель организации, которая в дальнейшем может быть конкретизирована на отдельные цели и задачи. Например, миссия гостиничной компании «Марриот» формулируется следующим образом: «Мы стремимся быть лучшими в мире по обеспечению пребывания и пищей наших клиентов путем поощрения персонала предоставлять клиентам необыкновенные услуги и соблюдать интересы акционеров».

   Единых подходов к формулированию миссии не существует. Используются как единая формулировка миссии, так и миссия, сформулированная в несколько позиций.

   Например, Шотландский Совет по развитию экономики и промышленно­сти сформулировал свою миссию следующим образом: «Шотландский Совет по развитию экономики и промышленности -- это независимая организация, членами которой являются представители различных секторов экономики Шот­ландии; Совет ищет способы поддержки экономики Шотландии путем формулирования и продвижения инновационных внеполитических идей и предо­ставления обусловленных рыночным спросом услуг своим членам».

   В то же время довольно часто миссия формулируется в несколько позиций, каждая из которых направлена на удовлетворение интересов различных групп влияния. Например, миссия организации может быть сформулирована в следующих направлениях:

1. Быть образцовым «гражданином» в регионах производства и сбыта.
2. Наиболее полным образом удовлетворять запросы потребителей.
3. Способствовать исполнению ожиданий потребителей.
4. Добиваться процветания и удовлетворения интересов её менеджеров.
5. Обеспечивать занятость персонала организации, его удовлетворённость своей работой и оплатой труда.
6. Соблюдать интересы внешних групп влияния, в частности, для кредиторов -- получение требуемого процента и возврата капитала.

   Миссия организации должна иметь мотивирующий характер. Максимизация прибыли, повышение стоимости акций, увеличение выпуска продукции не играют сильной мотивирующей роли для сотрудников организации -- это, скорее, результат реализации определенных стратегий (подробнее об этом речь пойдет ниже в данной главе). Такую мотивирующую роль в большей степени играет четкое представление сотрудников о социальной важности своей работы. Так, если предприятие по выпуску минеральных удобрений сформулирует свою миссию в разрезе обеспечения лидерства по выпуску отдельных видов удобрения, вряд ли эта прозаическая миссия вдохновит сотрудников на созидательный труд. Другого эффекта можно ожидать, если миссия будет сформулирована как внесение посильного вклада в решение проблемы борьбы с голодом на земном шаре. 

      Сформулируем миссию для ООО «Диагностика - 2»:

     «Наша цель - это поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду». 

     Миссия не содержит конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Такие сведения получаются при формулировании целей организации.

     Стратегическое планирование также предполагает постановку для опреде­ленного периода времени стратегических целей, которые должны быть доста­точно конкретными и измеряемыми с помощью определенных критериев. Если формулирование миссии предполагает довольно широкие заявления, типа «быть лучшими в мире», то стратегические цели должны четко определить, что это означает.

     Можно выделить шесть типов целей:

1. Достижение определенных значений показателя рыночной доли.
2. Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами их борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедрен­ных за последние пять лет.
3. Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы -- за лучшее месторасположение торговых точек. Очевидно, что достижение данных целей создает предпосылки для выполнения других целей.
4. Цели повышения эффективности деятельности. Очевидно, что если персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, то или потребности потребителей будут удовлетворяться неудовлетворительно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.
5. Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.
6. Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль является той необходимой «приманкой», которая может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.

 

Стратегические цели ООО «Диагностика - 2».

1. Внедрять инновационные технологии
2. Вести кадровую политику направленную на привлечение высококвалифицированного персонала.
3. Достичь определенного бизнес - планом уровня финансовой стойкости и прибыльности.
4. Выискивать пути снижения себестоимости продукции и услуг.
5. Повышать организационную культуру.

 

3.4 Разработка мероприятий по реализации стратегических решений.