Стратегический менеджмент и его функции

степенью автоматизации. Заметим, что такой тип стратегии подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом.

Б. Неценовая конкуренция при узком ассортименте. Например, судостроение

Скандинавии специализируется на выпуске пассажирских лайнеров (их можно заказать в Швеции и Норвегии), а Финляндия специализируется на ледоколах, на платформах для бурения. Имеет место узкая специализация, когда, например, в Финляндии можно заказывать только 3-4 типа судов.

В. Ценовая конкуренция при широком ассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой.

На наш взгляд, это возможная стратегия отечественного судостроения. В

качестве примера можно привести судостроительный завод "Адмиралтейские

верфи", который успешно вошел в рыночные отношения. Он нашел свою нишу, заключив контракт со швейцарским бизнесменом. Завод может производить любые суда, кроме уникальных. При этом массовая продукция создается по цене на 20-30 % ниже, чем за границей -(например, танкеры по 10-15 тыс.тонн водоизмещением, которые нужны, в частности, в арабских странах, в Греции для перевозки топлива на острова). В результате своих усилий в настоящее время фирма обеспечена заказами на 3 года вперед. Она не переходила на сокращенную рабочую неделю и заняла сейчас первое место по уровню зарплаты работников в машиностроении Санкт-Петербурга.

Г. Ценовая конкуренция при узком ассортименте (например, при производстве каботажных судов).

     4 этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

     5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности.  К  числу контролируемых  показателей  можно  отнести:  сбыт

(объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в  итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.

     6 этап  - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей. Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности - стратегических зон  хозяйствования. Они  могут  выделяться по  следующим признакам:

- характер  рынков  сбыта (товары, предназначенные для массового  потребителя, для экспорта в  развитые  страны  и элитных групп в России, выпускаемые  по индивидуальным заказам);

- общность используемого  сырья;

- единство технологии  и фазы  научно-производственного  цикла (необработанное сырье,  полуфабрикаты, готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги);

- патентная защита (выпуск  по зарубежным лицензиям, на основе  собственных изобретений и ноу хау  без патентов) и т.д.

По каждой из этих зон целесообразно провести анализ по нескольким направлениям:

1. Удельный вес данной  зоны (сегмента) в общем  доходе (объеме продаж) фирмы и его динамика. Этот показатель отражает значимость данной сферы

деятельности  предприятия. При этом  выделяются (по американской

терминологии) "звезды" (группы товаров с максимальными  темпами  роста

продаж), "дойные  коровы" (товары,  приносящие основной доход при стабильном объеме реализации), "загадки" (доля в  выручке невысока,  но  спрос  остается постоянным) и  "мертвые  собаки"  (продажа снижается, перспектив нет).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. СТРАТЕГИЯ В ЗОНАХ  ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ.

Стратегия в зонах хозяйствования имеет  особое  значение. В стратегическом

управлении  особенно  важен  выбор перспективной цели развития предприятия. Для каждого  сегмента рынка такими целями, как уже отмечалось, могут быть:

1. Проникновение на рынок  на основе разработки нового фирменного товара или вытеснения конкурентов, предлагающих аналогичные товары. Эта атакующая  стратегия (захват рынка) применяется в основном при организации экспорта, поскольку конкуренция на внутрироссийском рынке еще невелика. В мире усиливается  неценовая  конкуренция,  успех   определяется (особенно в Европе, Северной Америке, Юго-Восточной Азии) техническим уровнем, качеством и надежностью товара, подтвержденным сертификацией в общепризнанных центрах, уровнем сервиса и а не низкими ценами. Используются различные формы реализации наступательной стратегии на конкретных сегментах рынка:

а) слияние с другими предприятиями,  выходящими на тот же рынок на основе консорциума (временное объединение фирм и финансовых фондов для совместной борьбы  за  получение крупного заказа  и его совместного выполнения при солидарной ответственности), картеля (соглашения о квотах экспорта ценах, условиях  реализации,  совместном использовании патентов);

б)  создание  фирмами,  уже  действующими  на  том  же  рынке,  общих

филиалов (дочерних фирм)  для  производства  или реализации совместно

разработанного или производимого товара, по  такому  пути  пошли  многие

ракетно-космические предприятия России;

в) заключение соглашений об использовании  комплектующих изделий, технических систем и служб сервиса зарубежных фирм. Так, экспорт самолетов ИЛ-86 обеспечен соглашением с концерном "Роллс-Ройс" о приобретении его авиационныхмоторов с использованием 120  ремонтных  заводов  в  различных странах;

г) включение смежников в единый концерн с законченным  циклом про-изводства путем  взаимного  приобретения (это позволяет блокировать при-нятие другой фирмой  решений об ухудшении условий поставок),  обмена активами (передача нерентабельных производств другой компании в обмен на нужные для  вхождения на  новый рынок),  создания холдингов, обеспечивающих финансовый контроль за дочерними и внучатыми компаниями и т.д.

2. Сохранение и развитие  рыночных позиций путем обновления  ассортимента продукции,  технологии производства и диверсификации (переход к многопрофильному производству  с широкой номенклатурой изделий и услуг). При этом в результате приватизации незавершенных строек,  скупки  убыточных предприятий  на  конкурсах и аукционах,  организации новых производств нередко образуются конгломераты -  акционерные общества,  в  которых предприятия  относятся к разным отраслям,  выполняют разнородные функции и не имеют технологических связей. Так, объединение  "Гермес",  начав  с   финансовых   и экспортных операций с нефтепродуктами, в 1992-1994 гг. занялось переработкой сельскохозяйственной продукции  и  ее доставкой в районы Сибири, нефтехимией,  строительством и т.д. Эта оборонительная стратегия должна учитывать прогнозы развития общехозяйственной  конъюнктуры, изменения  в структуре рынка, качества, цен и спроса на различные товары, модель маркетингового поведения конкурента.

3. Уход с неперспективных  рынков на основе специализации  на  выпуске

рентабельной  и  пользующейся  устойчивым спросом продукции. К такому

упорядоченному отступлению вынуждает конкуренция  производителей (в связи с проникновением зарубежных  фирм  на российский  рынок), потребителей (оказывают предпочтение  товарам  других фирм  или вообще сокращают спрос),

поставщиков (переориентируются на другие рынки сбыта) и технологий

(принципиальные  нововведения  обесценивают уже вложенный  капитал),  а  также трудности освоения новых рынков (высокие цены и нехватка сырья,  патентные и таможенные барьеры). Сокращение ассортимента  продукции,  закрытие нерентабельных участков требует увольнения части персонала. Многие  крупные  НИИ  в Санкт-Петербурге оставили в постоянном штате лишь 30-40 % сотрудников (вычислительный и информационный центр, опытно-экспериментальная база, бухгалтерия, руководство проектами,

служба эксплуатации зданий и сооружений). выделив специализированные отделы в самостоятельные малые предприятия, использующие базу головного института на договорных или арендных началах.

Стратегическое управление предприятиями в переходный период может быть только многоцелевым. Так, Люберецкий ковровый комбинат избрал четыре основные цели: обновление производства, диверсификацию ассортимента продукции, организацию прямых связей с поставщиками и потребителями, сохранение социальной инфраструктуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1.  Г. Минуберг, Д. Лэмпел, Б. Альстренд , “Школа стратегий”

“Питер”, Санкт-Петербург 2000

2. И.Б. Гурков “Стратегический менеджмент организации” ЗАО

“Бизнес-школа”, “Интел-Синтез”, Москва 2001

3. В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов “10000 дней менеджмент в жизни”

“PER SE”, Москва 2001.

     4. В.В Глухов “Менеджмент”, “Спецлит” Санкт-Петербург , 2000

     5. Ф. Катлер “Маркетинг. Менеджмент” “Питер”, Санкт-Петербург 2001

     6. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных “Менеджмент” ИД “Бизнес- пресса”, Санкт-Петербург 2001.