Стратегический анализ внешней среды предприятия

Первая ключевая концепция Портера выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли.

Пять конкурентных сил выглядят следующим образом:

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.
2. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.
3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.
4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.
5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Первая конкурентная сила: угроза появления новых конкурентов.

Она касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. Портер выявляет семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов на рынок:

1. Экономия за счет масштабов деятельности.

В некоторых отраслях крупные компании обладают преимуществами, поскольку издержки на производство единицы продукции или совершения каких-либо операций снижаются по мере роста абсолютного объема производства.

2. Дифференциация продуктов.

Фирмы, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные торговые марки и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью потребителей.

3. Потребность в капиталовложениях.

Чем большие финансовые ресурсы необходимы для начала деятельности, тем выше барьер, который для этого надо взять.

4. Издержки переключения.

Препятствие на пути к вхождению в бизнес возникает и в том случае, когда потребителям придется существенно пострадать при переключении с одного товара на другой.

5. Доступ к каналам распределения.

Производители новых товаров бьются за покупателей.

6. Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности.
7. Правительственная политика.

Правительство может затруднить или закрыть доступ в отрасль посредством введения лицензий на те, или иные виды деятельности, ограничений на доступ к сырью (скажем, углю), к государственным землям и многими другими способами.

Вторая конкурентная сила: конкуренция со стороны товаров - заменителей (субститутов)

Данная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. Портер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные, продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества.

Третья конкурентная сила: различная способность покупателей добиваться снижения цен.

Покупатели между собой не равны, они могут влиять на процесс в следующих случаях:

1. Когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им требовать снижения цен за единицу товара.
2. Когда они существенно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемый ими товар составляет значительную часть их общих издержек.
3. Когда они покупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание.
4. Когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения.
5. Когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать поставщиков подешевле.
6. Когда они сами имеют возможность производить данный продукт.
7. Когда они крайне озабочены качеством приобретаемого продукта.
8. Когда они обладают полной информацией.

Четвертая конкурентная сила: способность поставщиков добиваться повышения цен.

Способность поставщиков добиваться повышения цен, аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, в следующих случаях:10

1. Когда в отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют несколько компаний и существует более высокий уровень концентрации производства, чем в отрасли покупателей.
2. Когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителями, которые продает их отрасль. Другими словами, у покупателя нет широкого выбора.
3. Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя.
4. Когда продукция поставщика в каком-то отношении уникальна или же попытки покупателя найти продукт-заменитель связаны с большими издержками и трудностями.
5. Когда поставщики создают реальную угрозу «форвардной интеграции» – группа поставщиков может стать конкурентом покупателю, используя продаваемые ими ресурсы и (или) продукты для производства товара, который в настоящее время производит покупатель.

Пятая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими конкурентами.

Уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия:

1. В отрасли конкурирует много фирм, или конкурирующие фирмы примерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которыми располагают.
2. Данная отрасль развивается медленно.
3. У фирм высокие постоянные издержки.
4. Фирмы несут большие расходы на хранение продукции.
5. Фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых необходимо продать продукт.
6. Продукт или услугу покупатели воспринимают как товар, имеющийся в изобилии и в разных вариантах, а издержки переключения покупателя с одной разновидности товара на другую или с одного производителя на другого невелики.
7. Производственные мощности приходится наращивать резкими скачками.
8. У конкурентов разные стратегии, различное происхождение, различные люди и т.д.
9. Ставки в конкурентной борьбе высоки.
10. Серьезные препятствия к уходу из отрасли.

Из вышесказанного понятно, что мезосреда фирмы это более общие понятия непосредственного окружения. Принятие их во внимание означает изменение или корректировку стратегии под действием социальных, политических географических, финансовых факторов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Методика анализа внешней среды и выработка стратегии взаимодействия организации с ее элементами

2.1 Swot -анализ как помощь в оценке влияния факторов

 

SWOT-анализ (strengths, weaknesses, opportunities, threats) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз является одним из важнейших этапов маркетингового плана. SWOT-анализ проводят, как для деятельности фирмы в целом, так и для определенных продуктов, сегментов рынка, географических территорий. В первом случае анализ выходит достаточно общим и содержащим не так много полезной информации, а во втором дает менеджеру серьезную пищу для размышлений.

SWOT-анализ - это один из  самых распространенных видов  анализа в 11стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах12.

Классический SWOT-анализ предполагает оценку сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов.

Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц:

1. Сильных сторон в  деятельности фирмы (S),

2.Ее слабых сторон (W),

3.Потенциальных благоприятных  возможностей (О)

4. Внешних угроз (Т).

Методика проведения SWOT-анализа очень проста, благодаря чему менеджер может сосредоточиться на фактах, не тратя свое время ни какие-то функциональные вопросы. Сам анализ состоит из двух частей. Возможности и угрозы представляют собой анализ внешней среды, всех факторов которые могут повлиять на компанию, но не зависят от нее. Сильные и слабые стороны – это внутренний анализ компании/продукта. По мнению профессора Филиппа Котлера хороший менеджер должен при составлении SWOT-анализа указать, как минимум 5 глобальных внешних угроз и возможностей, которые способны как развить, так и погубить бизнес. Такие возможности есть всегда, важно их найти.

Вот некоторый перечень, часто встречающихся в анализе сильных и слабых сторон факторов:

- Репутация компании

 Качество продукта

 Качество обслуживания

 Доля рынка

-Цена

-Логистика

- Эффективность продвижения

- Качество работы торговых  агентов

- Географический охват

- Внедрение нововведений

- Издержки

- Финансовая устойчивость

- Работники

- Техническое оснащение

- Способность укладываться в сроки

-Гибкость, быстрая реакция  на события

- Ассортимент

- Опыт

- Ресурсы

-Знание покупателей

Анализ сильных и слабых сторон – это не дело одного дня. Для того чтобы собрать все необходимые сведения понадобится время. Важно, чтобы данные были реальными фактами, а не чьими-то догадками. Сам анализ может проводиться по-разному13.

Возможности и угрозы. Это все элементы внешней среды, которые никак не зависят о компании. При их анализе важно понимать, что данные должны быть четкими, проверенными. Иначе весь анализ может потерять смысл. К внешним возможностям и угрозам относятся:

1. Экономическая ситуация  в стране и мире

2. Демографическая ситуация

3. Политическая

4. Общественные движения

5. Технический прогресс 

6. Анализ конкурентов

7. Законодательства

8. Культурные факторы

9. Социальные вопросы

Обычно SWOT-анализ оформляют в виде таблицы. После его проведения необходимо разработать план по устранению слабых сторон, и действия компании на случай возникновения угроз. Также следует продумать, как наиболее эффективно можно использовать возможности и сильные стороны.14

 

Таким образом, можно сделать вывод, о том, что внешнее и внутреннее окружение фирмы является ее неотъемлемой частью. Оно влияет как на деятельность организации, так и на результаты этой деятельности. Из вышесказанного можно установить четкую взаимосвязь между отдельными факторами среды и их влиянием на действия руководителей, направленных на избежание или ликвидацию негативных последствий.

 

 

2.2 Матрица возможностей

 

Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени-влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рисунок 5).

 

Вероятность использования возможности	Влияние
	сильное	умеренное	Малое
Высокая	ПОЛЕ ВС	ПОЛЕ ВУ	ПОЛЕ ВМ
Средняя	ПОЛЕ СС	ПОЛЕ СУ	ПОЛЕ СМ
Низкая	ПОЛЕ НС	ПОЛЕ НУ	ПОЛЕ НМ

Рисунок 5. Матрица возможностей

 

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.