Стратегический анализ факторов развития организации

 
 
 
 
 
 
 
 

      Таблица 2.2

Последовательность  корпоративного планирования 

 

      Почему  не все попытки разработать стратегию  являются успешны? Главная причина, как нам кажется, в подходе  к управлению. Для сравнения рассмотрим этапы по стратегическому планированию, предлагаемому Э.А Уткиным в  коллективной монографии. К таким  этапам относятся исследование внешней  и внутренней среды организации; определение основных ориентиров фирмы; сравнение результатов двух предыдущих этапов; определение возможных вариантов  стратегий; выбор варианта; разработка стратегического плана (исходя из ранее  проведенных разработок, предложений  нижестоящих уровней). Как видим, этапы почти те же, только речь не идет о формулировании образа будущего. Иными словами, планирование осуществляется как бы для преодоления разрыва  между ориентиром организации и  действительным состоянием, а не для  превращения организации в нечто  совершенное. Сам же стратегический план формируется, почему-то исходя из предложений нижестоящих уровней, которые, как правило, не участвуют  на предыдущих этапах разработки стратегии.

      Концепция стратегического планирования, по словам профессора Х. Виссема, является все той же «тейлористской концепцией» исполнения хорошо составленного плана. Но линейные руководители, пишет Виссема, вовсе не заинтересованы в выполнении таких планов, да и сами планы часто оторваны от практики. Поэтому планирование, по его мнению, должно быть перенесено в линейные подразделения.

      Планирование (а в данном случае — стратегическое планирование) отечественные специалисты  определяют как особый вид практической деятельности людей, состоящей в  разработке решений, целью которых  является эффективное функционирование объекта управления в долгосрочной перспективе и быстрая адаптация  к изменяющимся условиям внешней  среды. Они выделяют также основные процедуры стратегического планирования: прогнозирование, программирование и  проектирование.

    Однако  разработка проектов, программ и прогнозов  занимает значительное время, в течение  которого происходят изменения во внешней  и внутренней среде, что, по нашему мнению, в значительной степени снижает  эффект от реализации разработанной  стратегии. Кроме того, имеют место  и ряд других проблем, связанных  со стратегическим планированием, которые  американский специалист в области  стратегического менеджмента Клифф  Боумен формулирует следующим образом: «События опережают запланированный график. Процесс планирования мешает проявлению изобретательности и инициативы. В ходе реализации плана возникают непредвиденные проблемы. Менеджеры, не участвующие в разработке плана, не придерживаются его. Текущие проблемы отвлекают внимание менеджеров от реализации плана»² 
 
 
 

    3. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОАО КБ ВОСТОЧНЫЙ ЭКСПРЕСС  

    Положение банка в отрасли

    С момента своего создания Банк в 1991г. до 2004г. являлся региональным банком, осуществлявшим свою деятельность лишь на территории одного субъекта Федерации  – Амурской области, работая, главным  образом, с корпоративными клиентами. Итогом 2005 года стало присутствие  в 10 регионах и 37 отделений, 2006 года - 11 регионов и 155 отделений, 2007 года - 20 регионов и 239 отделений. В 2008 году ОАО КБ «Восточный»  функционировали 305 отделений в 125 городах 29 регионов страны. Таким образом, Банк развернул свою деятельность в 5 Федеральных  округах: Дальневосточном, Сибирском, Северо-Западном,  Центральном и Приволжском.

    В регионах присутствия Банка действует 730 кредитных организаций и 1280 местных  и иногородних филиалов, в т.ч. в субъектах присутствия Банка:

    - Дальневосточного федерального  округа - 34 кредитные организации  и 181 местный и иногородний  филиал;

    - Сибирского федерального округа - 21 кредитная организация и 176 местных и иногородних филиалов;

    - Северо-Западного Федерального округа - 79 кредитных организаций и 407 местных и иногородних филиалов;

    - Центрального Федерального округа - 570  кредитных организаций и  421 местный и иногородний филиал;

    - Приволжского Федерального округа - 26 кредитных организаций и 95 местных и иногородних филиалов.

    С 2005 года активно развивая  направление  кредитования населения, в 2008 году Банк достиг долю рынка кредитных услуг страны в 1%.

    Активное  развитие  направления сберегательных услуг Банк начал с 2006 года. Предлагая  конкурентоспособные вкладные продукты в  2008 году, несмотря на общую нестабильность банковского рынка и снижение объема вкладов населения во многих банках, «Восточный - экспресс банк» сумел нарастить долю рынка и достичь 0,3% рынка сберегательных услуг страны.³

    Анализ  внутренней среды  организации

     Для того чтобы приступить к анализу  внутренней и внешней среды организации  необходимо определить типологию стратегий  организации. Для ОАО КБ Восточный  экспресс более всего подходит типология  стратегий по Портеру.  Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) и, с другой, на направлении приложения усилий организации либо на минимизацию издержек, либо на выпуск уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений позволяют выделить четыре типа стратегий.

• стратегия лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);
• стратегия дифференциации;
• стратегия фокусирования на издержках;
• фокусирование на дифференциации.

     По  Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или ей стоит снижать затраты  ниже уровня затрат конкурентов и  таким образом добиваться конкурентных преимуществ.⁴

     В данной курсовой работе выбрана концепция  дифференциации. Так, у концепции  дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать о стандартах качества.  

 

     

     Матрица анализа внутренней среды

      В качестве ресурсов целесообразно рассматривать  время, энергию, финансы, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик  менеджмента в организации состоит  из анализа уровня стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности организации. Подобный анализ внутренней среды назовем ПРиМ-анализом (переработки ресурсов и менеджмента).

Таблица 3.1

Матрица анализа внутренней среды организации

 
 
 

 

      

    Внешняя среда (в зависимости от характеристик  факторов воздействия) разделяется  на дальнее и ближнее окружение. Ближнее окружение оказывает  непосредственное воздействие на системы, а дальнее — опосредованное.

      Дальняя внешняя среда (или макроокружение) является частью внешней среды, но частью универсальной: общей для всех организаций. Реакция конкретной организации  на воздействие макроокружения оказывается  специфической, отражающей особенность  каждой организации и ту конкретную ситуацию, в которой она находится.

      Макроокружение  как система включает такие подсистемы, как политика, экономика, общество, технология, институты, природно-географические подсистемы и т.д.⁵

      Проанализируем  внутреннюю среду  банка и выделим  положительные и  отрицательные стороны:

1. информационные ресурсы:

• информационные технологии – наличие программ и локальных сетей позволяет оперативно вести системный учет. (+)

• утечка информации – строгая конфиденциальность, но невозможность контролировать её сохранность. (-)
• искажение информации – недостаток информации приводит к появлению слухов. (-)

2. финансовые ресурсы:

• обеспеченность собственными средствами -  достаточное количество финансовых средств для дальнейшего развития банка. (+)
• финансовая устойчивость. (+)
• оборачиваемость оборотных средств – процентное соотношение выдачи кредитов преодладает над размещением денежных средств в виде вкладов.(-)

3. ресурс времени:

• оперативность решения проблем - спрос порождает предложение. (-)
• прогнозы развития. (+)
• исполнение в срок. (+)

4. людские ресурсы:

• качество персонала. (+)
• социальная и корпоративная культура. (+)

5. прогнозирование:

• конкурентное преимущество – лояльность к клиентам привлекает большой поток людей. (+)
• результативность стратегии – укрепление и усиление позиций на рынке. (+)
• постороение прогнозных оценок – наличие прогноза позволяет видеть перспективу рзвития. (+)