Стили управления используемые руководителем

     8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными  целями сотрудников и целью  организации не камуфлируются,  что имеет место при авторитарно-  бюрократическом руководстве, а  разрешаются на основе их интеграции  при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации на достижение высоких результатов работы организации.

     9. Ориентация на развитие персонала  и всей организации. Непрерывный  процесс обучения и повышения  квалификации персонала строится на базе потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их организационно- целевой и трудовой (связанной с процессом труда) мотивации. Американские исследователи Б. Басе и А. Баретт отмечают, что эффективность использования кооперативного стиля зависит от трех факторов: качеств руководителя, характеристик подчиненных и особенностей решаемых группой задач. К кооперативному стилю наиболее склонны уверенные в себе руководители. Чаще всего это люди достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образования, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить способности и предложения подчиненных и их мнение о себе, ожидающие от работников конструктивных творческих решений и высоких моральных качеств. В своем идеальном варианте кооперативный стиль требует от руководителя, прежде всего умения и стремления вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, за которые именно он несет общую ответственность. Руководитель ожидает от своих сотрудников деловой поддержки. Свои решения он принимает, учитывая соображения и возражения подчиненных. Его основное правило: "делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказать, насколько это необходимо". Такой руководитель признает способности сотрудников и сознает, что сам он не может все знать и предусмотреть. Неизбежный для производства контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме детального исполнительского контроля, как это имеет место при авторитарном стиле руководства. В определенных рамках используется также самоконтроль сотрудников. Руководитель широко информирует сотрудников не только о том, что необходимо для выполнения заданий, но и об общей ситуации на предприятии. Информация служит в качестве средства руководства. При кооперативном стиле руководитель не прибегает к формальной власти, поскольку не нуждается в ней. Он пользуется, прежде всего не формальным, а деловым авторитетом, связанным с выполнением им функции эксперта.

     Обобщая изложенное можно сделать следующий  вывод. Использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю следующие требования:

     - открытость;

     - доверие к сотрудникам;

     - отказ от личных привилегий;

     - способность и желание делегировать полномочия;

     - невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через официальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);

     - контроль по результатам;

     - обоснование перед сотрудниками фактов единоличного принятия решений.

     _{При кооперативном стиле  сотрудники рассматриваются  не иначе} как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность в самостоятельности; тяга к творчеству и личностному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег. Применение кооперативного стиля требует от сотрудников:

     - желания брать на себя ответственность;

     - готовности и способности отвечать за свои действия;

     - самоконтроля;

     - наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.

     _{Преимущества  кооперативного стиля  состоят, прежде всего  в} квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Однако его использование имеет и некоторые недостатки, связанные, прежде всего со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений.

     Тренерский  стиль

     К кооперативному стилю примыкает  так называемый тренерский стиль (или кочинг-стиль, от английского "coaching" – тренерство, репетиторство). Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотрудников для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль можно определить как систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руководителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения. Тренерский стиль предполагает:

     1. согласие подчиненного на использование  руководителем по отношению к  нему особого, репетиторского  подхода;

     2. индивидуальный подход к сотруднику, хорошее знание его личных и деловых качеств, настроения и ожиданий;

     3. систематическое наблюдение поведения  работника либо непосредственно  на рабочем месте, либо в  специальных тренингово-оценочных  учреждениях (центрах оценки) с целью выяснения трудового потенциала работника, его способностей и возможностей;

     4. обеспечение устойчивой конструктивной  обратной связи, как определения  трудовых достижений, так и для  выявления недостатков в работе;

     5. регулярное обсуждение деловых  и личных проблем, совместный поиск возможностей их решения;

     6. укрепление веры сотрудника в  собственные силы, а также доверия  между ним и руководителем.

     По  оценкам специалистов, использование  тренерского стиля позволяет:

     - сформировать у подчиненного способность к самоанализу и самоменеджменту;

     - выработать у него готовность к решению трудных задач и получению выдающихся результатов;

     - определить высокие, но реальные стандарты деятельности;

     - сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствованию, а также стремление к ним;

     - воплотить более производительные и совершенные образцы поведения в реальность.

     Конечно, использование тренерского стиля  требует от руководителя наличия  времени и соответствующей подготовки. 
 

      1.3 Формирование стиля руководства

      Формирование стиля руководства – сложный процесс, в котором присутствует большое количество субъективных и объективных факторов.

      Стиль формируется как осознанная потребность  поиска методов и форм перехода от эмоционального, иррационального к  рациональному познанию среды, условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и достижения целей.

      При выборе стиля управления, который  включает стиль мышления, стиль поведения, манеру общения, стиль речи, технику  личной работы, структуру затрат рабочего  времени, надо учитывать множество факторов, но прежде всего, наряду с ситуативными характеристиками, необходимо учитывать еще три фактора:

      - Решаемые сотрудниками задачи.

      Для стереотипных, рутинных, повторяющихся  задач допустимы авторитарные формы  управления, но при условии, что требуется только поверхностное общение руководителя с подчиненными, как и работников между собой. Не случайно авторитарный стиль в зарубежном менеджменте называют пионерским, когда все может легко и правильно решаться одним руководителем.

      Для сложных неповторяющихся задач  творческого характера необходимыми являются демократические формы  управления.

      -  Уровень квалификации работников и руководителя.

      Интегрально-демократический  стиль требует от сотрудников  высокого образования: им делегируются компетентность и полномочия по решению многих задач.

      -  Характер мотивации сотрудников.

      При авторитарном управлении определенных успехов можно добиваться лишь в  коллективах из менее квалифицированных  работников только путем распределения  материальных благ.

      Успешность  выбора стиля определяется тем, в  какой степени руководитель учитывает  способность и готовность подчиненных  к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и  свои возможности, такие как уровень  образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

      На  формировании стиля руководства  сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других).

      Руководитель, который хочет работать более  эффективно, должен научиться пользоваться всеми методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. 

                      Глава II. Реализация стилей руководства на практике.

      2.1 Способы реализации стиля руководства  в коллективе

      При выборе стиля управления эффективный  руководитель должен учитывать, кроме  факторов, указанных раньше, свои собственные  индивидуальные особенности и возможности. Другими словами, желательно, чтобы стиль управления «совпадал» с основными характеристиками личности и темперамента руководителя.

      Жесткий стиль (автократический, директивный, административный) — волевой, самовластный; форма принятия решения — единоличная, руководитель не принимает другого мнения, отличающегося от его точки зрения; склонен к административным способам управления, бывает резким с подчиненными. Такой руководитель сам определяет производственные задачи и методы их решения, осуществляет постоянный контроль за выполнением работы.

      Жесткий стиль эффективен в сложных и  стрессовых ситуациях, в которых  необходимо проявить власть и подчинение. Данный стиль результативен в  организациях с четкой дисциплиной  и жесткой структурой иерархии, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма руководителя и подчиненных.

      Жесткий стиль неэффективен в научно-исследовательских  коллективах, где от сотрудников  требуются определенная свобода  и творчество. При обсуждении спорных проблем, при котором необходимо найти нестандартное решение, жесткий стиль лучше не применять, поскольку любое давление руководителя на подчиненных может исключить из продуктивного поиска большинство участников дискуссии. В таких случаях особенно вредны указания на личные недостатки людей, особенно тех, кто по мнению руководителя сделал неудачные предложения. Такой шаг со стороны руководителя мгновенно сковывает инициативу всего работающего коллектива. Жесткий стиль желательно не применять в работе с молодыми специалистами и чувствительными, щепетильными, неуверенными в своих деловых качествах людьми.

      При излишне жестком стиле существует опасность возникновения конфликтов в коллективе и повышенной текучести  кадров, даже в условиях имеющихся  свободных рук на рынке труда. В коллективе заметно уменьшается активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное подчинение или, наоборот, могут вспыхивать «коллективные бунты» — сопротивление, протест и отказ от работы. От жесткого руководителя часто уходят наиболее творческие сотрудники, не признающие излишнего контроля за своей деятельностью.

      Существует  и еще одна опасность при реализации неумеренно жесткого стиля управления: при единоличном принятии решения  возможен односторонний учет факторов и грубые ошибки в прогнозировании последствий.

      Мягкий  стиль управления (либеральный, свободный, благодушный, невмешивающийся) проявляется в том, что руководитель предоставляет полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направление работы, формулируют производственные задачи и находят способы их решения.