Стили руководства. Классификация стилей руководства

Модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь – цель» отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.

 

Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей. Херсли и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства:

1. Суть первого стиля заключается в указаниях незрелым, неспособным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться на решение организационно – технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

2. Второй стиль – «продавать» – эффективен для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они способны нести ответственность, но не могут делать этого. Данный стиль сочетает в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.    

3. Третий стиль эффективен для сотрудников, которые могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие всех условий и обладание достаточной подготовленностью. Такие подчиненные характеризуются умеренно высокой степенью зрелости. При данном стиле руководства необходимо участие работников в принятие решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется повысить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а при необходимости помощь.

4. Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости, когда подчиненные хотят и могут нести ответственность работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя.

Херсли и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Модель принятия решения руководителем Врума – Йеттона.

Эта модель концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно ей, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчинённым разрешается участвовать в принятии решений.

Эти пять стилей включают: 1) автократический - руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации; 2) почти автократический - руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение; 3) консультативно – автократический - руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение; 4) консультативный - руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение; 5) полное участие - руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

• наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
• уровень требований, предъявляемых к решению;
• четкость и структурированность проблемы;
• степень причастности к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения; вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
• заинтересованность исполнителей в достижении целей;

степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Данная модель отличается от других ситуационных моделей тем, что ее основа – принятие решений, но она аналогична другим подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия решений.

Выводы.

На практике в чистом виде редко встречаются тот или иной стиль руководства. Чаще применяется какая – либо комбинация типов руководства с использованием положительных черт того или иного стиля.

В современном мире мы открываем для себя мир общения. «С самого начала придерживайтесь дружелюбного тона», - советует Д.Карнеги. Приведём слова советского шахтёра: «В памяти всплывают селекторы и совещания на все памяти всплывают селекторы и совещания на всех уровнях, где, не выбирая особо выражений, людям «доходчиво объясняют», в чём главная их заьбта. Уголь! Уголь любым путём». Можно даже и через сотни трупов ежегодно. Уголь всё спишет. Вспомним сталинское «Война всё спишет». Многие селекторные совещания на всех уровнях и сегодня проходят в таком же духе.

Следующий пример Карнеги в своей книге так описывает события далёкой Америки:

«…В 1915 году Д.Рокфеллер во время забастовки нашёл в себе слова, которые дошли до людей. Он выступал перед бастующими с речью. Вся его речь была шедевром. Она принесла поразительные результаты: утихомирила бурные волны ненависти, грозившие захлестнуть Рокфеллера, и завоевала ему множество поклонников. Он изложил  в не факты в таком дружеском тоне, что бастовавшие вернулись на свои рабочие места, не сказав больше ни слова о повышении заработной платы. Не забудьте, что Рокфеллер обращался к людям, которые лишь за несколько дней до того хотели повесить его на дикой яблоне; тем не менее он не мог бы говорить более любезно, более дружелюбно, даже если бы выступал перед группой врачей – миссионеров.  Его речь изобиловала такими фразами, как «я горжусь тем, что нахожусь здесь»; «мы встречаемся не как чужие, а как друзья». Он упомянул «о дружбе», «о духе взаимности», о том, «что находится здесь, благодаря их любезности».Сегодня замечательный день в моей жизни, - начал свою речь Рокфеллер, - мне впервые представился счастливый случай встретиться с представителями рабочих и служащих этой великой компании, с её работниками, и я могу заверить Вас, что я горжусь тем, что я здесь, и буду помнить это собрание всю мою жизнь».

Рабочий шахты, один из участников известного забастовочного движения шахтеров маленького мало кому известного до 11 июля 1989 года Междуреченска пишет: «Да, наш министр всю свою оставшуюся жизнь будет помнить 11 июля. Не найдя других слов, он, пытался напугать 20-тысячную толпу, твердив единственное: «Я – министр! Я – министр!», думая, что это произведёт впечатление. В ответ - те же непристойные выражения, не раз слышанные по селекторам». Попадись ему книга Корнегги, и прочитав несколько строк: «Если сердце человека переполнено недовольством и недоброжелательством по отношению к вам, то ни какая логика не сможет склонить его к вашей точке зрения».

«Но, может быть, их удастся привести к этому, если действовать мягко и дружелюбно, очень мягко и дружелюбно…» Если  вы хотите привлечь человека на свою сторону, убедите его сначала в том, что вы – искренний друг.

На сегодняшний день стиль руководства большинства руководителей не иначе как шараханьем из стороны в сторону не назовёшь. Авторитет падает изо дня в день. Чем больше обещаний не выполняется, тем меньше веры.

 

 

Практическая часть.

Рассмотрим штатную ситуацию.

Очистной участок численностью 120 человек, лава оборудована комплексом 1 ОКП – 70 с плановой нагрузкой 1200т/сут. Фактическая добыча 600- 700 т/сут. Низкая производительная и трудовая дисциплина. Систематическое невыполнение плана. Администрация участка не в силах разрешить конфликтную ситуацию. Приказом директора шахты старый начальние участка освобождён от занимаемой должности.

С чего начинает новый начальник? В течение двух недель он досконально разбирается, вникает в дела участка, изучает коллектив, состав звеньев и бригады. Изучает состояние горной техники, организацию ремонта и снабжения, квалификационный уровень членов бригады. Новый начальник принимает авторитарный метод руководства, сокращает численность на 20% в основном за счёт нарушителей дисциплины. Изучив инженерный состав, он решает, кто из ИТР должен оставить участок и перейти на рабочую специальность. Убеждает администрацию шахты, что участку необходимо перейти на пятидневную неделю со следующим режимом: 1 смена – ремонтная, 2,3,4 – добычные. Суббота и воскрсенье – выходные. Спаренный двойной выходной резко сократил отток рабочей силы с участка. Добычных звеньев вместо 5 осталось 3 плюс одно ремонтное звено; сокращено 30% ИТР; появилась возможность довести численность линейных звеньев до 10-11 человек. При неизменном уровне добычи резко возрастает производительность труда. Далее начались перестановки и заново сформированы добычные и ремонтные звенья. Учитывалась психологическая совместимость людей; в звеньях образовались неформальные лидеры. Был введён гласный контроль за выполнением выданных начальником нарядов. Для этого начальник лично должен давать наряд 1, 2, 3 сменам и принимать отчёт у 4. Результат – дисциплина на участке стала выравниваться.

Следующий этап  реформ – администрацией участка с администрацией шахты был заключен договор сроком на 3 месяца, которым устанавливается твёрдая цена за 1 т. угля с учётом коэффициента интенсивности работ. Премия зависела от среднемесячной нагрузки (например, если она составила 1000т, премия – 34%, если 1200т. - 54%, если 1500т. и выше – 84%). Это исключало возможность при невыполнении плана получать 2/3 тарифа. Последнее время эта порочная практика – при невыполнении плана платить 2/3 тарифа – широко использовалась в горной промышленности. Постепенно коллектив участка с 600т/сут. за 3 месяца после прихода нового начальника довёл добычу до 2000т/сут при общей численности 87 человек вместо 125. На этом авторитарный метод стал себя изживать. Период экстремальной ситуации проходил. Появилась необходимость создания настоящего совета бригады, в который вошли все звенья, все горные мастера, начальник участка, председатель профкома.

Совет участка определил и выработал дисциплинарный устав участка, получил право поощрять и наказывать. Совет бригады собирается 1 раз в месяц, заслушиваются отчёты о работе каждого звена, ставятся задачи на следующий месяц.

При необходимости совет бригады имеет право заслушать отчёт любого члена коллектива, вплоть до начальника участка, его деятельности.

Полномочия совета бригады были утверждены на общем собрании участка. Совет бригады в одностороннем порядке не имеет право уволить кого-либо из членов коллектива без обсуждения на совете бригады, не имеет право распоряжаться распределением материальных благ. Вся полнота власти в руководстве производственной деятельностью находится в руках начальника участка, но он подотчётен совету бригады. Коллектив участка кроме добычи угля взял на себя подготовку очистного фронта, увеличив численность всего на 18 человек. При такой организации управления участок вышел из отстающих, на участке хорошая дисциплина, практически отсутствует травматизм, прогулы, не было случаев невыполнение плана. Успех был обеспечен переходом на демократический стиль руководства.

 

Заключение

Проведенные исследования показали, что в  своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.  Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.    

 

Список литературы

Абчук В.А. Директорский хлеб: занимательно об управлении. Л., 1991.

Андреев В. И. Саморазвитие менеджера. М., 1995.

Веснин В.Р. Основы менеджмента. М., 1996.

Гиницкий В.И., Валесевич В.И. Менеджмент горного производства: Уч.пос. для вузов. – М.: Издательство Московского государственного горного университета, 2004. – 357с.

Герчикова И. Н. Менеджмент. М., 1995.

Гончаров В. В. В поисках совершентсва управления. Руководство для высшего управленческого персонала. М., 1993.

Даянц Д.Г., Романова Н.П. Управление персоналом на горном предприятиях. -2изд.,стер. Издательство Московского государственного горного университета, 2001. – 302с.

Дорошеева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. //Управление персоналом. –1997.-№8.

Друкер П. Эффективный управляющий. М., 1994.

Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990.

Киллен К. Вопросы управления. М., 1981.

Кричевский Р. Л. Руководитель. М., 1993.

Кунц Г., О¢Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ. Т.т. 1-2. М., 1982.

Менеджмент организаций. /Ред. Румянцева З.П., Соломатин И.А. М., 1995.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995.

Паркинсон С. Искусство управления. М., 1990.

Переверзев М.П., шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: учебние/под ред. проф. Переверзева. – М.: Инфра-М, 2002. – 288с.

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.

Радугин А.А. Основы менеджмента. М., 1997.

Радченко Л. Классификация видов управления. //Вопросы теории и практики управления. –1994.-№4.

Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. М., 1993.

Сейнер Р. Стили поведения менеджеров в конфликтных ситуациях.//Вопросы теории и практики управления. –1994.-№3.

Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом. –1997.-№8.