Эффективные лидеры обладают тем, что Тичи назвал передаваемой точкой зрения — четко структурированной системой идей, основанных на знаниях и системе ценностей, которая формулируется лидером таким образом, что полностью и без затруднений воспринимается последователями. Формирование передаваемой точки зрения требует выработки идей и осознания . ценностей, на основе которых вы осуществляете свою профессиональную деятельность.

      В том, что передаваемая точка зрения необходима для убеждения последователей, теория Тичи перекликается с подходом одного из классиков менеджмента Честера Барнарда, предложившего теорию восприятия власти. Суть теории в том, что властные полномочия исходят не от высшего руководства (затем делегируются вниз по иерархической лестнице), а формируются на основе их восприятия индивидуумом. Подчинение власти, следовательно, и ее эффективность определяется степенью понимания индивидуумом мотивов носителя власти, способностью выполнить соответствующие требования и соответствие этих требований высшим интересам организации, индивидуальной системе ценностей. Учет идей Барнарда помогает лучше сформулировать передаваемую точку зрения и донести ее до последователей.

      Результаты  исследования Тичи свидетельствуют: для  лидера недостаточно знать какого рода информацию необходимо донести до сознания своих последователей. Он должен это сделать достаточно эмоционально, чтобы люди не только восприняли информацию, но и поверили ему, прониклись убеждением в справедливости и эффективности предлагаемых идей.

      Для возбуждения у последователей созидательной  энергии при реализации организационных изменений необходимо:

      - создавать ощущение срочности необходимых изменений;

      - сформулировать миссию организации так, чтобы она вдохновляла людей и соответствовала усилиям, необходимым для реализации;

      - способствовать созданию атмосферы командной работы;

      - внушать уверенность в том, что поставленные цели могут быть достигнуты.

3.2. Принятие решений руководителем

      Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Даже такая приятная и человечная теория как теория «У» МакГрегора состоит из ряда предположений (гипотез) и не дает объективной оценки имеющимся фактам. Более того, даже хорошо представляя себе все вышесказанное, очень легко допустить ошибку в суждениях о людях. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

      Очень немногие из тех, кто выбрал карьеру  руководителя, согласны оставаться долгие годы на одной и той же работе. Многие активно стремятся к продвижению  на должности с большей ответственностью. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосредственные подчиненные ориентированы на достижения.

      Таблица 2

      Критерии  проблемы по модели Врума—Йеттона

      Аналогичная ситуация может возникнуть, как это часто и происходит, если руководитель переведен из подразделения с высоко структурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами. Конечно, некоторые люди имеют более выстроенную личность, чем другие, и они менее способны реагировать на различные ситуации, требующие изменений в характере поведения. Хотя в этой области необходимо проводить дальнейшие исследования, предыдущие исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, т.е. меняя стили.

      Руководители, которые работают не в своей стране, должны особенно хорошо сознавать культурные ограничения какого-то одного конкретного стиля руководства. Исследования показывают огромные различия между стилями руководства, которые являются предпочтительными в разных странах. Это дает информацию к размышлению, что особенно важно в сегодняшнем мире многонациональных корпораций . Европейцы обычно находятся под влиянием традиций, и они более восприимчивы к автократичному руководству, чем американцы. С другой стороны, несмотря на то, что японская культура высоко ценит традицию и лояльность, японцы широко и эффективно используют участие работников в принятии решений.

      Руководитель, который хочет работать как можно  более эффективно, получить все, что  можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один — «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивный», или, как удачно выразился Арджирис, стиль, «ориентированный на реальность». Давая описание этого ориентированного на реальность стиля, Арджирис отмечает, что он «развивается по многим направлениям. Кроме того, разрабатываются правила принятия решений, которые могут служить ориентирами того, как и когда надо менять стили руководства». Если проанализировать соответствующую литературу, можно заметить, что считающийся «эффективным» стиль руководства меняется в зависимости от ситуации... ни один стиль руководства не может считаться самым эффективным... Поэтому эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в зависимости от требований реальности». 

      Рис. 8. Модель принятия решений руководителем Врума-йеттона 

      Лидерство, как и управление, является до некоторой  степени искусством. Возможно, это  и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо теорию. Мы разделяем ситуационный подход к лидерству и полагаем, что при соответствующей подготовке руководители смогут научиться выбирать стиль, сообразный ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

Заключение

    Психология  лидерства – один из важнейших  разделов человеческого знания потому, что люди – социальные существа и большую часть времени работают в рамках группы.

    Эффективное руководство складывается из выполнения руководителем пяти важнейших функций.

    Первая  функция руководителя – обучать  своих непосредственных подчиненных  тем навыкам, которые они должны демонстрировать на рабочем месте  и способствовать развитию их способностей. У руководителя при эффективном  руководстве может быть не более 5-7 подчиненных. Их обучение происходит с помощью формулировки программ роста и развития для каждого подчиненного. В этих программах ключевыми моментами являются определение желаемого результата и стартовой позиции, а так же те шаги, которые позволят двигаться в желаемом направлении.

    Вторая  функция руководителя – повышение  психологической мотивации сотрудников. Известно, что результативность работника  является функцией двух параметров: уровня профессиональных навыков и степени  психологической мотивации. При  этом результативность сотрудника определяется наименьшим из этих параметров. То есть работник с хорошими профессиональными навыками, но с ненавистью к компании и ее руководителю, вряд ли будет эффективен на работе.

    Психологическая мотивация сотрудников и их желание работать в этой компании, а также преданность компании возрастает, если в компании введены и соблюдаются правила профессионального поведения. И это является третьей функцией руководителя в компаниях с эффективным лидерством – соблюдение правил профессионального поведения. Что это за правила? Они просты, однако не многим руководителям удается выполнять их строго и дисциплинированно. Потому что среди них есть правила, требующие серьезной внутренней дисциплины, например, начинать и заканчивать все рабочие встречи вовремя, а также уметь давать слово и держать его. Кроме этого, очень важно держать контроль над телефонами, так чтобы они не прерывали встречи и совещания. Обязательным является отсутствие публичной критики сотрудников и контроль над негативными слухами в компании. По крайней мере, надо стараться избегать их появление и распространение в компании, поскольку это деморализует сотрудников.

    Важнейшей функцией эффективного руководства  является контроль за конечным результатом  работы. Именно руководитель отвечает за конечный результат труда каждого сотрудника. Сотрудник лишь отвечает за четкое выполнение процедур, прописанных для него его боссом.

    Прояснение  и составление для подчиненного стандартов работы и процедур является пятой функцией руководителя. Особо важно следует отметить, что подчиненный не может отвечать за конечный результат, он лишь может следовать процедурам. Работа любого подчиненного – это набор задач, и для их выполнения есть последовательность процедур.

    Эффективный руководитель должен знать, чем занята каждая минута рабочего времени всех его подчиненных. Потому что результат является следствием процедур. Если не получается нужного результата, то надо менять процедуры. Как только руководитель отдает выбор процедур своему подчиненному, он теряет контроль над деятельностью этого подчиненного, потому что в таком случае руководитель никогда не сможет сказать, что делает не так его подчиненный.

    Эффективное лидерство и руководство состоит  из множества мелких и крупных, но очень важных и значимых процедур. Быть лидером – действительно не просто, и именно поэтому хорошему руководителю очень приятно видеть результаты своего труда, когда компания развивается и прогрессирует.

Список  использованной литературы

1. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. Учебник. СПб, 2004, 816 с.
2. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент. Теория и практика. СПб, 2005, 416 с.
3. Брэддик К. Менеджмент в организации. – М.: 2005.
4. Вершигорова Е.Е. Менеджмент. – М.: 2004.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник, М, 2004.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник, М, 2004.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное пособие для эк. специальностей вузов – 3-е изд. – М.: ЮНИТИ, 2005.
8. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Учебное пособие. – М.: 2004.
9. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник, СПб, 2005, 700 с.
10. Дафт Р.Л. Менеджмент. Учебник. СПб, 2004, 832 с.
11. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. Учебник. СПб, 2006, 560 с.
12. Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента. Практикум. Учебное пособие. М, 2004.
13. Котляр Ф. Маркетинг-менеджмент. СПб, 2006.
14. Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. Справочник. СПб, 2005, 496 с.
15. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. – М.: 2004.
16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: 2006.
17. Милгром П.Р. Экономика, организация и менеджмент, в 2 т. – М: 2005.
18. Молочников Н.Р. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Воронеж, 2004.
19. Папкин. Основы практического менеджмента. - М., 2004.
20. Прыкин В.В., Прыкина Л.В., Эрмашвили Н.Д., Усман З.А. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках. Учебник. М, 2005.
21. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М, 2004.
22. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. – М.: 2003.
23. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – М: ЮНИТИ, 2004.
24. Тренев И.Н. Стратегической управление: учебное пособие. – М.: ПРИОР, 2005.
25. Фальцман В.К. Основы управления предприятием. – М.: 2005.