Автор работы: Пользователь скрыл имя, 19 Сентября 2011 в 16:25, курсовая работа
Целью курсовой работы является выявление потенциальных возможностей позитивных конфликтов, исследование состояния конфликтных ситуаций на примере ООО «Касмала-Инвест» и моделирование комплекса рекомендаций по управлению конфликтами в трудовом коллективе.
ВВЕДЕНИЕ
1. Теоретические основы конфликтов в организации
1.1 Конфликты и причины их возникновения
1.2 Фазы развития конфликта и его последствия
1.3 Конфликты в организации
1.4 Отечественный и зарубежный опыт разрешения конфликтов в организации
2. Анализ и оценка управления конфликтами в ООО «Касмала-инвест»
2.1 Характеристика объекта исследования
2.2 Анализ причин возникновения конфликтов в ООО «Касмала-инвест»
2.3 Оценка результативности управления конфликтами в организации
3. Рекомендации по усовершенствованию управления конфликтами в ООО «Касмала-инвест»
3.1 Предложения по решению конфликтов между сотрудниками
3.2 Совершенствование взаимоотношений между сотрудниками и администрацией организации
3.3 Предложения по предотвращению и разрешению конфликтов с клиентами ООО «Касмала-инвест»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ А Методика диагностики стратегий поведения личности в конфликте К.Томаса
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Методика диагностика степени конфликтности личности и оценки других
ПРИЛОЖЕНИЕ В «Памятка» основных принципов этики делового общения между коллегами
ПРИЛОЖЕНИЕ Г Проект положения о внутреннем распорядке работы в ООО «Касмала-Инвест»
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 1. Теоретические основы конфликтов в организации 1.1 Конфликты и причины их возникновения 1.2 Фазы
развития конфликта и его 1.3 Конфликты в организации 1.4 Отечественный и зарубежный опыт разрешения конфликтов в организации 2. Анализ и оценка управления конфликтами в ООО «Касмала-инвест» 2.1 Характеристика объекта исследования 2.2 Анализ
причин возникновения 2.3 Оценка
результативности управления 3. Рекомендации по усовершенствованию управления конфликтами в ООО «Касмала-инвест» 3.1 Предложения по решению конфликтов между сотрудниками 3.2 Совершенствование
взаимоотношений между 3.3 Предложения
по предотвращению и ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ПРИЛОЖЕНИЕ А Методика диагностики стратегий поведения личности в конфликте К.Томаса ПРИЛОЖЕНИЕ Б Методика диагностика степени конфликтности личности и оценки других ПРИЛОЖЕНИЕ В «Памятка» основных принципов этики делового общения между коллегами ПРИЛОЖЕНИЕ
Г Проект положения о внутреннем
распорядке работы в ООО «Касмала-Инвест» ВВЕДЕНИЕ Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива, государства, общества и человечества в целом. Работающие в организации люди различны между собой. Собственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения. Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций. В организациях конфликты могут иметь конструктивные и деструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников, стресса. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организация может «распадаться на глазах». Конструктивная сторона проявляется, когда конфликт достаточен для мотивации людей. Обычно, в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут конструктивными или деструктивными, что повлияет на возможность будущих конфликтов, устранит причины конфликтов или создаст их. Отсюда курсовая работа посвящена одной из наиболее острых проблем – проблеме разрешения конфликтов в современной организации. Источниками информации послужили проведение личного наблюдения, оценки производственной и общественной деятельности коллектива, материалы монографий, учебной литературы, периодической печати и др. Актуальность темы курсовой работы объясняется тем, что профессиональные умения руководителя организации позволяют вести свой трудовой коллектив к развитию через решения производственных противоречий, создавая тем самым конкурентоспособные возможности своего предприятия. Целью курсовой работы является выявление потенциальных возможностей позитивных конфликтов, исследование состояния конфликтных ситуаций на примере ООО «Касмала-Инвест» и моделирование комплекса рекомендаций по управлению конфликтами в трудовом коллективе. Задачи курсовой работы изучить литературу по конфликтологии; выявить причины, сущность роль и функции конфликтов; исследовать состояние конфликтных ситуаций в ООО «Касмала - Инвест»; разработать программу по управлению деловыми конфликтами в трудовом коллективе; предложить комплекс рекомендации по совершенствованию управления деловыми конфликтами в коллективе. рассмотреть природу, сущность и структуру конфликтов; показать методику урегулирования конфликтов, методы диагностики и профилактики; исследовать конфликты на предприятиях России, показать общие принципы, правила, рекомендации, используемые при управлении конфликтами. Теоретико-методологической основой в курсовой работе послужили структурный, системный и аналитический подходы. Хронологические рамки исследования: 10-е годы ХХI века. Объект исследования - управление персоналом. Предмет
исследования - конфликты в сфере
управления 1 Теоретические основы конфликтов в организации 1.1 Конфликты и причины их возникновения Слово «конфликт» - латинского корня и в буквальном переводе означает «столкновение». В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива), либо к деструктивным (например, к развалу коллектива) последствиям. Конфликты являются результатом противоречий, вызванных расхождением интересов, норм поведения, ценностей людей [19, с. 240]. В учебном пособии «Конфликтология. 3-е издание» авторы А.Я.Анцупов и А.И.Шипилов говорят о двух наиболее распространенных подходах к пониманию конфликта. При одном из них конфликт определяется как столкновение сторон, мнений, сил, т.е. весьма широко. При таком подходе конфликты возможны и в неживой природе. Понятие «конфликт» и «противоречие» фактически становятся сопоставимыми по объему. Другой подход заключается в понимании конфликта как столкновения противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Здесь предполагается, что субъектом конфликтного взаимодействия может стать либо отдельный человек, либо люди и группы людей. Сущность же конфликта заключается не столько в возникновении противоречия, столкновении интересов, сколько в способе разрешения создавшегося противоречия, в противодействии субъектов социального взаимодействия [2, с. 496]. Рассмотрим
различные подходы к Таблица 1.1- Подходы к определению понятия «конфликт»
Продолжение
Таблицы 1.1 Конфликт – очень сложный процесс, который никогда не возникает сразу, а назревает медленно. Определенный период скрытого нарастания напряженности, недовольства, трудностей, предшествующий конфликту, называется конфликтной ситуацией, которая в свою очередь содержит субъект возможного конфликта и его объект. Однако чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, войной и т. д. В результате, бытует мнение, конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе поучению управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу [16, с. 517]. Сторонники школы «человеческих отношений», тоже были склонны считать, что конфликта можно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак не эффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить конфликт. Начало современным теориям конфликта положили работы К. Маркса, Ч. Милса, Г. Спенсера, М.Вебера, Д. Смолли, У Самнера, Т. Боттомора. Большая часть этой пролематики разрабатывается на макроуровне в контексте крупномасштабных теоретических построений, связанных с задачами объяснения социокультурных изменений в современном обществе. К числу крупных теоретиков конфликта следует отнести Р. Дарендорфа, Г. Зиммеля, П. Сорокина, Т. Парсона, Л. Козера, У Линкольна. Вопросы взаимоотношения противоречий, социальной структуры, конфликтов разрабатываются в работах английских социологов Дэона Рекса и Антони Гидденса. Употребление термина «конфликт» встречается при разработке проблем психологии, психотерапии, педагогике и психологии. Конфликты рассматриваются западными психологами преимущественно в духе традиций психоаналитического представления о природе индивида (К.Хорни, Г.Салливен, Э.Берн) с позиции когнитивной психологии (К.Левин), с бихевиористской позиции (К.Д.Хялп), с позиции ролевых подходов (Т.Сарбин), У.Гуд, Т. Ньюком, У Мейсон и др.) Известны и такие теории конфликтов, как теория структурного баланса Ф. Хайдера, когнитивная теория М.Дойча, теория стратегии поведения в конфликтной ситуации К. Томаса В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива), либо к деструктивным (например, к развалу коллектива) последствиям. Таким образом, конфликты в самом общем виде могут квалифицироваться как конструктивные- с позитивным знаком и деструктивные- с негативным знаком. Некоторые авторы, в частности У. Крейдлер, подразделяют конфликты на функциональные (ведущие к оптимизации внутригрупповых отношений, более глубокому взаимопониманию людей) и дисфункциональные (имеющие следствием ухудшение, ожесточение внутригрупповых отношений. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Субъектами или сторонами, конфликта в организации могут выступать как частные, так и официальные лица, как отдельные сотрудники, так и целые группы. Степень участия сторон в конфликте может быть различна: от непосредственного противодействия допосредственного воздействия на ход конфликта, исходя из этого выделяют: основных участников; группы поддержки; других участников. Основные
участники – это Группы
поддержки – участники влиять на ход конфликта и иметь свои интересы; не преследовать корыстных интересов и не влиять на ход борьбы, но они могут быть случайно втянуты в конфликт или могут манипулировать другими для достижения своих целей; содействовать развитию конфликта советами, помощь или другими средствами; являться организаторами конфликта, планировать конфликт и его развитие. Они могут выступать как самостоятельные участники конфликтов. К другим участникам относятся посредники и судьи. Это строго нейтральные лица. Они стремятся предотвратить, остановить или разрешить конфликт. Вместе с тем не может быть нормального социально-психологического климата там, где все вроде бы гладко, никто ни с кем не вступает в спор и противоречия. Такая обстановка является результатом того, что здесь либо подобрались люди, безразличные к своему делу и предприятию, либо молчаливо узаконились авторитарность, грубость со стороны руководителя, все молчат. Управление трудовым коллективом предполагает выявление менеджером объективных причин возникновения конфликта. Следует учитывать, что у конфликтов почти всегда не одна причина, поэтому следует искать скрытые причины, не упускать сопутствующие мотивы. Причин возникновения конфликтов очень много. Даже само представление о них помогает их увидеть и управлять ими. Конфликт возникают по разным причинам, основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях в манере поведение, в уровне образования, а также плохие коммуникации. Как показал один из социально-психологических опросов, 15% конфликтов связано с неправильным подбором работников, а 33% - с психологической несовместимостью сотрудников [5, с. 161].
Даже
в самых крупных организациях
ресурсы всегда ограничены. Руководство
должно решить, как распределить материалы,
людские ресурсы и финансы
между различными группами, чтобы
наиболее эффективным образом достигнуть
целей организации. Люди всегда хотят
получать не меньше, а больше. Таким
образом, необходимость делить ресурсы
почти неизбежно ведет к
Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависит в выполнение задачи от другого человека или группы.
Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными на подразделения. Это происходит потому что специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
Представление о какой – то ситуации зависит от желания достигнуть определенные цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребителей.
Эти различия могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом.
Плохая
передача информации является как причиной,
так и следствием конфликта. Она
может действовать как 1.2 Фазы
развития конфликта и его Существование
одного или более источников конфликта
увеличивает возможность Существует несколько этапов развития конфликта На первой фазе этого процесса возникает конфликтная ситуация, т.е. такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. Она может возникнуть как по «инициативе» сторон, так и без их участия. Внешними признаками конфликтной ситуации можно считать напряжение отношений под воздействием негативных взаимных установок, отдельные недоразумения, возникающие на основе непонимания, нечеткого выражения мыслей или ложных выводов. Со временем конфликтная ситуация может исчезнуть, если перестанет существовать сам объект, породивший ее. При изменении обстоятельств конфликтная ситуация может трансформироваться в другую или наконец обостриться под действием инцидента, т.е. столкновения оппонентов. Инцидент, представляющий собой вторую фазу конфликта, может возникнуть целенаправленно или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств и быть как объективным, так и субъективным, основывающимся на недоразумении, т.е. существовать лишь в воображении. Субъективно
возникающая конфликтная Важнейшая
стадия конфликта как процесса –
это управление им. В зависимости
от того, насколько эффективным будет
управление конфликтом, его последствия
станут функциональными или Последствия конфликтов Функциональные последствия конфликтов Существует
несколько функциональных последствий
конфликта. Одно из них заключается
в том, что проблема может быть
решена таким путём, который приемлем
для всех сторон, и в результате
люди больше будут чувствовать свою
причастность к решению этой проблемы.
Это в свою очередь сводит к
минимуму или совсем устраняет трудности
в осуществлении решений –
враждебность, несправедливость и вынужденность
поступать против воли. Другое функциональное
последствие состоит в том, что
стороны будут больше расположены
к сотрудничеству, а не к антагонизму
в будущих ситуациях, возможно, чреватых
конфликтом. Конфликт может также
уменьшить возможности Если обобщить все позитивные последствия, их можно свести к трем основным. - Информационная функция. Эта важная функция имеет две стороны, сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая сторона заключается в том, что администрация начинает обращать внимание на нетерпимые условия труда, произвол, различного рода злоупотребления. Стремясь не допустить эскалации конфликта, она принимает меры для смягчения создавшейся ситуации. Коммуникативная сторона определяется так, что для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Расширяя свой информационный потенциал, стороны, волей неволей, усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздо больший объем информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода их конфликта. - Интегративная функция. Производственный конфликт влияет на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов, способствует группообразованию, установлению и поддержанию нормативных и физических границ группы. Эта функция связана с процессами внутри конфликтующих сторон и взаимодействиями между ними. В социальной психологии это явление получило название эффект группового фаворитизма. Суть его заключается в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой группы. - Инновационная функция. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития организации. Под влиянием противоборства или в результате его прекращения происходит известная трансформация состояния межличностных отношений. правильно урегулированный конфликт улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности за счет изменения всех важнейших характеристик, сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации, взаимного доверия и уважения [20, с. 423]. Дисфункциональные последствия конфликта Если не найти эффективного управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, то есть условия, которые мешают достижению целей: неудовлетворительность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности; меньшая степень сотрудничества в будущем; сильная преданность своей группы и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации; представление с другой стороне, как о «враги», представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как отрицательных; сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; увеличение врожденности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения; смещение акцента: придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы; В обсуждении конфликта мы допускаем определенные ошибки, которые к соглашению ведут к тяжелым последствиям, а именно: Партнер выдвигает в качестве ошибки другого собственный промах. Партнер не выражает полностью свои потребности. Партнер принимает «боевую стойку». Партнер уходит в сторону. Поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями. Партнер
укрывается за «производственной Партнер настаивает на признании своей власти. В ход идет знание самых уязвимых мест партнера. Припоминаются старые обиды. В конце концов, выявляются победитель и побежденный. 1.3 Конфликты в организации Основанием для типологии конфликтов выступают: цели участников конфликта, соответствие их действий существующим нормам, конечный результат конфликтного взаимодействия и влияние конфликта на развитие организации. В зависимости от характера влияния выделяются следующие типы конфликтов в организации: конструктивные стабилизующие и деструктивные. Стабилизирующие
конфликты направлены на устранение
отклонений от нормы и закрепление
признаков устоявшейся нормы. Конструктивные
конфликты способствуют повышению
стабильности функционирования организации
в новых условиях внешней среды
за счет перестройки ее функций и
структуры и установления новых
связей. Деструктивные конфликты
способствуют разрешению к старым нормам
или углублению проблемной ситуации.
Участники деструктивных Другой подход – это разрешение конфликтов на деловые и эмоциональные. Но, во – первых, каждый конфликт сопровождается эмоциями. И во – вторых очень редко конфликтуют только потому, что не нравятся друг другу. Чаще они находятся в ситуации, которая их и сталкиваем. Еще одна очень распространенная классификация сводится к решению конфликтов на социальные и внутриличностные. К социальным относятся межличнонстные конфликты, межгрупповые, конфликт между личностью и группой, между группой и обществом. А внутриличностные выражаются в противоречиях между «хочу-не хочу», «могу – не могу» и «надо» в разных сочетаниях. В дальнейшем рассмотрим вышеперечисленные типы конфликтов подробнее: а) Внутриличностный конфликт Внутриличностный
конфликт - это состояние психического
напряжения, эмоциональной Исследование
внутриличностных конфликтов ведётся
в основном в рамках психологического
направления, акцент делается на биопсихологической
трактовке внутриличностного «Оно»
– это первичная, врождённая инстанция,
изначально иррациональная и подчиненная
принципу удовольствия. Оно проявляется
в неосознанных желаниях и влечениях,
которые реализуются в «Я» – разумная инстанция, основанная на принципе реальности. Иррациональные, бессознательные импульсы «ОНО» и «Я» приводят в соответствия с требованиями реальной действительности. «Сверх-Я» – «цензурная», основанная на принципе реальности и представленная социальными нормами и ценностями, требованиями, которые общество предъявляет к личности. Основные внутриличностные конфликты протекают из-за расхождения интересов «ОНО» и «Сверх-Я». Внутриличностный конфликт можно определить как негативное переживание, вызванное затянувшейся борьбой структур внутреннего мира личности, отражающее противоречивые связи с социальной средой и задерживающие принятые решения. Однако его потенциальные последствия схожи с дисфункциональными последствиями других типов конфликтов. Он может принимать различные формы. Одно из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу что, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальной магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и мало уделяет внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать – как несовместимые. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина руководитель давно планировала в выходные поехать с мужем отдохнуть, так как её чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу её непосредственный начальник требует, чтобы она занялась решением проблем по работе в выходные. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворённости работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом. б) Межличностный конфликт Межличностный конфликт – это конфликт из-за антипатии, личной неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, установок, норм, как при наличии, так и при отсутствии объективных внутрипроизводственных, организационных причин конфликта. Более того, межличностный конфликт тесно связан с внутриличностным. Тем не менее, можно назвать отличительные особенности межличностного конфликта: Притворство людей происходит непосредственно, здесь и сейчас, но основа столкновения их личных мотивов. Соперники сталкиваются лицом к лицу. Появляется весь спектр известных причин: общих и частных, объективных и субъективных. Межличностные
конфликты для субъектов Отличаются высокой эмоциональностью и охватом практически всех сторон отношений между конфликтующими субъектами. Затрагивают интересы окружения. Этот
тип конфликта самый Межличностный конфликт проявляется и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. в) Конфликт между личностью и группой Конфликты между личностью и группой возникают в среде групповых взаимоотношений и отличаются некоторыми особенностями, которые необходимо учитывать при столкновении с такого рода конфликтом. Первая
особенность связана со структурой
конфликта. Субъектом в нём с
одной стороны выступает Вторая
особенность отражает специфику
причин конфликта. Такие причины
связаны непосредственно с Позиция
– официальное должностное Статус
– реальное положение личности в
системе внутригрупповых Внутренняя установка – субъективное восприятие личностью своего статуса. Роль – нормативно заданный или коллективно одобряемый образец поведения личности. Групповые
нормы – общие правила Третья
особенность отражается в форме
проявления конфликта. Это применение
групповых санкций, ограничение
или прекращение Классификация таких конфликтов представлена на таблице 1.2. Таблица 1.2- Классификация конфликтов в зависимости от групп-участников
Между отдельной личностью с группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство, будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто – то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведена к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения групп, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы. Аналогичный
конфликт может возникнуть на почве
должностных обязанностей руководителя:
между необходимостью обеспечивать
соответствующую г) Межгрупповой конфликт Противоборствующие
стороны – группы. В основе такого
типа конфликта лежит – столкновение
противоположно направленных групповых
мотивов. Происхождение объясняется
природной обусловленной Межгрупповой конфликт имеет некоторую специфику: Деиндивидуализация взаимного восприятия. Члены конфликтной группы принимают друг друга по схеме «Мы – Они». Неадекватное социальное, групповое сравнение. В групповых мнениях группа всегда оценивается выше. Групповая атрибуция. Позитивное поведение своей группы и позитивное поведение чужой группы объясняется внутренними причинами. Агрессия. В межгрупповых конфликтах индивид склонен вести себя более агрессивно, нежели в случае, когда от него требуется принятие индивидуального решения. Причины заключаются в так называемом эффекте толпы, который с одной стороны обеспечивает «заразительность агрессии», а с другой – заметно снимает чувство персональной ответственности за происходящее. В группе всегда существует лидер, на которого, по мнению рядовых, в случае показания и будет направлена энергия. Поэтому ответственность за своё поведение заметно снижается. Кроме того, агрессивные проявления в группе обеспечивают ощущение анонимности, что также снижает чувство персональной ответственности. В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным, либо к деструктивным последствиям. Субъектами или сторонами, конфликта в организации могут выступать как частные, так и официальные лица, как отдельные сотрудники, так и целые группы. Причин возникновения конфликтов очень много. Даже само представление о них помогает их увидеть и управлять ими. Конфликт возникают по разным причинам, основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях в манере поведение, в уровне образования, а также плохие коммуникации. Существует
несколько функциональных последствий
конфликта таких как Еще одна очень распространенная классификация сводится к решению конфликтов на социальные и внутриличностные. К социальным относятся межличнонстные конфликты, межгрупповые, конфликт между личностью и группой, между группой и общество. 1.4 Российский и зарубежные опыт конфликтов и их влияние на успех деятельности Согласно исследованиям, существуют три вида «протестных предприятий» в России: Первый вид - это те из них, работники которых протестуют против невыплат зарплаты, сокращения занятости, ухудшения своего материального положения, закрытия предприятия и т.п. На сегодняшний день таких "протестных предприятий" - большинство. Второй вид - предприятия, работники которых протестуют против смены администрации новыми собственниками. Мотивы - самые разные: возможные "карательные" акции со стороны старой администрации (в случае, если она сохранится); обнародование планов новых собственников сокращения производства, его перепрофилирования, сокращения рабочих мест и т.п. Третий
вид - предприятия, работники которых
повышают уровень своих требований:
упразднение авторитарной системы
управления предприятиями и демократизация
хозяйственной власти на предприятии
независимо от вида собственности, включая
так называемую собственность работников,
которая на деле в большинстве
случаев является "директорской".
Это обстоятельство способствует происходящему
краху иллюзий относительно подобной
формы собственности, и прежде всего
в ее акционерном виде, размеры
которой уменьшаются быстрыми темпами
(на момент окончания ваучерной а) раздела хозяйственной власти. Это хорошо вписывается в мировую практику расщепления прав собственности - прав владения, пользования и распоряжения и делает возможным реальное участие работников в управлении предприятием; б) радикального
перераспределения · во-первых, взятия банковского кредита под непомерно высокие проценты; · во-вторых, отпуска продукции предприятия "дружественным" фирмам-посредникам по ценам нередко ниже себестоимости; · в-третьих, закупки сырья и материалов также у "дружественных" фирм-посредников по завышенным, по сравнению с рыночными, ценам (часть разницы в ценах оседает в кармане у его генерального директора) и т. п. Отсюда такие требования более частного характера, как: · во-первых, получение информации об экономическом и финансовом положении предприятия; · во-вторых, изгнание администрации предприятия - как старой, так и новой; · в-третьих, "оккупация" своего предприятия; · в-четвертых, установление рабочего контроля над финансовыми потоками предприятия, за отгрузкой его продукции и т.п. На ряде
предприятий подобного рода требования
были дополнены требованиями недопущения
насильственной приватизации своего предприятия,
как это имело место, например,
на "Мосхимфармпрепараты", либо его
деприватизации, например, в случае
невыполнения новым собственником
взятых на себя обязательств по договору
купли-продажи имущества Исследования показали: во-первых, успехи, достигнутые на пути реализации вышеназванных целей: а) отстранение старой администрации и приход новой, часть из которой признает право работников на участие в управлении предприятием, как это имеет место, например, на Комбинате цветной печати в Петербурге, а другая часть, по крайней мере, склонна к большему учету мнения работников по поводу положения дел на предприятии и планах его администрации (Щучанский хлебокомбинат Курганской области и ряд других); б) введение в состав органов управления предприятием представителей работников (Комбинат цветной печати в Петербурге и др.); в) закрепление
права работников на реальное участие
в управлении предприятием в коллективном
договоре (Ленинградский металлический
завод и др.) и прежде всего
на получение экономической и
финансовой информации (Адлеровский
комбинат хлебопродуктов и др.); г) установление
рабочего контроля, например, контроля
за отгрузкой продукции и д) развитие форм демократии на уровне рабочего места. Примером этому может служить формирование самоуправляемых бригад на Рязанском швейном объединении "Голубая Ока"; е) взятие хозяйственной власти на предприятии на основе прав собственности. Так, например, в течение двух лет большинство мест в Наблюдательном Совете ОАО "Черниговец" Кемеровской области (угледобыча) принадлежало рабочим-акционерам. Во-вторых, преграды, встающие на пути демократизации хозяйственной власти на предприятии. Выделяются главные преграды: · Преграда первая. Враждебная внешняя среда - политическая, идеологическая, экономическая. Эта среда делает максимум возможного для подавления протестного движения работников в его сколько-нибудь развитых формах. · Преграда вторая. Попытки, и небезуспешные, заставить работников играть в чужие игры. Преграда третья. Слабая в целом степень солидарности трудовых коллективов "протестных предприятий" страны и координации их действий. · Преграда четвертая. Приверженность управленческой иерархии авторитарным методам руководства. · Преграда
пятая. Низкая компетентность работников,
а нередко и их лидеров, в вопросах
хозяйственной жизни В-третьих, возможные пути решения социальных конфликтов в сфере управления предприятием. Выделим, также наиболее действенные и перспективные: На основе трудовых прав работников (в качестве участников процесса производства товаров и услуг): а) внесение изменений и дополнений в традиционный макет коллективного договора (устава предприятия), направленных на расширение объема прав работников в области управления производством и распределения его результатов, установленных законодательством страны; б) установление рабочего контроля; в) создание так называемых опорных структур производственной демократии в виде хорошо зарекомендовавших себя во многих странах инкубаторов, консультационных служб, системы экономической учебы работников и некоторых других. На основе прав собственности (прав акционеров, пайщиков своего предприятия): а) консолидация индивидуальных пакетов акций работников; б) включение в устав предприятия Положения о создании Фонда акционирования работников предприятия; в) скупка акций у работников-акционеров, ушедших из предприятия, на выгодных для них условиях; г) разработка
систем и механизмов мотивационных
стимулов, побуждающих внешних д) передача на доверительной основе принадлежащих работникам акций, а тем самым права голоса доверенному их лицу на общем собрании акционеров, в других органах управления предприятием; е) продажа
акций работников аутсайдерам с
социальными и инвестиционными
условиями: проведение технического перевооружения
и реконструкции производства, сохранение
рабочих мест, индексация заработной
платы в соответствии с уровнем
инфляции, повышение квалификации работников,
улучшение системы охраны труда
и здоровья работников и т.п. Выводы по первой главе: 1. Конфликт – очень сложный процесс, который никогда не возникает сразу, а назревает медленно. Определенный период скрытого нарастания напряженности, недовольства, трудностей, предшествующий конфликту, называется конфликтной ситуацией, которая в свою очередь содержит субъект возможного конфликта и его объект. Таким образом, все последствия конфликта можно разделить на положительные и отрицательные. Эта градация будет являться условной для различных категорий людей, ситуаций, организационных структур и изменений. В большинстве случаев возникновение конфликта в организации свидетельствует о неэффективном управлении, незначительной ролью формально установленных авторитетов, низкой степенью влияния организационной культуры и другими проблемами организационного и морально-психологического характера. 2. Функциональные последствия конфликтов Существует несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые как они считают, противоречат идеям их руководителей. 3. Основанием
для типологии конфликтов выступают: цели
участников конфликта, соответствие их
действий существующим нормам, конечный
результат конфликтного взаимодействия
и влияние конфликта на развитие организации.
В зависимости от характера влияния выделяются
следующие типы конфликтов в организации:
конструктивные стабилизующие и деструктивные. 4. Согласно исследованиям, существуют три вида «протестных предприятий» в России: Первый вид - это те из них, работники которых протестуют против невыплат зарплаты, сокращения занятости, ухудшения своего материального положения, закрытия предприятия и т.п. Второй
вид - предприятия, работники Третий
вид - предприятия, работники которых
повышают уровень своих требований:
упразднение авторитарной системы
управления предприятиями и демократизация
хозяйственной власти на предприятии
независимо от вида собственности, включая
так называемую собственность работников,
которая на деле в большинстве
случаев является "директорской". 2. Краткий анализ организационно-экономической деятельности ООО «Касмала - Инвест» 2.1 Характеристика предприятия Предприятие, на анализе которого я буду строить подходы к решению проблемы конфликтных ситуаций в организации является коммерческим и называется Общество с ограниченной ответственностью «Касмала-Инвест». Общество действует на основании устава, учредительного договора и в соответствии с законодательством Российской Федерации. Общество является юридическим лицом, вправе от своего имени заключать договоры, а также является собственником принадлежащего имущества, включая имущество, переданное ему участниками. Общество может осуществлять владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом согласно действующему законодательству Российской Федерации. Общество имеет собственный баланс, расчетный счет, печать со своим наименованием, штампы. Целью создания Общества является получение прибыли и насыщение рынка товарами и услугами. Основной вид деятельности предприятия: оптовая и розничная торговля. Кроме этого осуществляются: посредническая деятельность; коммерческая, торгово-закупочная деятельность всех видов (розничная, оптовая), торговая, торгово-посредническая, закупочная, сбытовую, создание оптово-розничных торговых подразделений и предприятий; организацию и проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок; разработка, производство и реализация продукции производственно-технического назначения, товаров народного потребления, пищевых продуктов; оказание услуг в сфере снабжения и обслуживания. Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом. Исполнительным органом Общества является Директор, который осуществляет текущее руководство деятельностью Общества и подотчетен Общему собранию участников. Проанализировав профессиональные характеристики всех сотрудников предприятия ООО «Касмала-Инвест»; их можно разделить на несколько категорий: 5% руководителей
высшего звена составляют более 10% руководителей среднего звена имеют опыт работы до 90-х годов, работают по «старинке»; более
30% работники пенсионного около
5% составляют сотрудники, только что
закончившие высшие образовательные
или средне-специальные более 5% совмещают учёбу и деятельность на производстве; около 15% вновь принятых сотрудников, ещё не адаптированных в данном коллективе; 5% составляют специалисты без опыта работы в данной отрасли производства. Что наглядно показано на ниже приведенном рисунке 2.2.
Рисунок
2.2 - Категории сотрудников ООО
«Касмала-Инвест» Несмотря на вышеотмеченный факт, текучесть кадров в ООО «Касмала-Инвест» довольно низкая. Так, за 2007 – 2008 гг. по собственному желанию были уволены два менеджера, эти вакансии были заняты новыми сотрудниками в течение месяца. Фирма имеет в собственности 7 грузовых автомобилей, арендует офисное помещение, 2 склада, 5 легковых автомобилей. Для клиентов предлагаются разнообразные формы оплаты. Компания обеспечивает отгрузку товара в любые регионы России. Вкусная и качественная продукция в красивой упаковке пользуется у нашего покупателя неизменным спросом. Продукция обладает высокой капиталоемкостью и позволяет с минимальными накладными расходами получить высокую прибыль. ООО «Касмала-Инвест» гарантирует стабильно наличие ассортимента и возможность бронирования товара на складе по предварительной заявке. Так же существует возможность бесплатного предоставления фирменных стоек и рекламной продукции. Не менее привлекательным для наших клиентов является стабильность наших цен (которые не увеличивались более года) и четкая, открытая для партнеров, ценовая политика. Система
сбыта продукции ООО «Касмала- Выбор
каналов сбыта и вся Проанализируем данные факторы относительно ООО «Касмала-Инвест». Особенности
товара. Продукция ООО «Касмала-Инвест» а) по назначению
– это продукция Продукции соответствует совокупность следующих специфических требований: б) по способу хранения устойчива, требует сухого климата в помещении; г) по срокам хранения не возникает дополнительных проблем, т.к. товар не является скоропортящимся, что является одним из его достоинств, срок хранения достигает до 12 месяцев при особом температурном режиме. Рассмотрев данный фактор (особенности товара), влияющий на сбыт можно сделать следующий вывод по сбытовой политике: направленность на массового потребителя. Ресурсы ООО «Касмала-Инвест» являются материальной основой принятия всего комплекса решений по организации сбытовой деятельности, т.е. учитывается возможность обеспечения её финансовыми, материальными, трудовыми и информационными ресурсами, так и экономическая целесообразность связанных с этим издержек. Рассмотрим
факторы, которые относятся к
внутренней среде фирмы, т.е. руководство
ООО «Касмала-Инвест» имеет Конкуренты.
Любая фирма сталкивается со множеством
разнообразных конкурентов. Чтобы
успешно вести свою деятельность
руководству ООО «Касмала- Первый этап. Выявление стратегической группы конкурентов. Прежде всего, выбираем ряд основных характеристик предприятий, наиболее часто этими характеристиками выступают:
Второй
этап. Состоит в определении Таким
образом, можно сделать следующие
выводы: ООО «Касмала-Инвест» занимает
устойчивое положение на рынке сбыта
своей продукции, но руководству
следует обратить внимание на выпускаемый
ассортимент продукции, а также
уровень сервиса для Для клиентов
предлагаются разнообразные формы
оплаты. Фирма обеспечивает отгрузку
товара в любые регионы России.
Высокая капиталоемкость нашей
продукции позволяет с ООО «Касмала-Инвест» гарантирует стабильно наличие ассортимента и возможность бронирования товара на складе по предварительной заявке. Так же существует возможность бесплатного предоставления фирменных стоек и рекламной продукции. Не менее привлекательным для наших клиентов является стабильность наших цен (которые не увеличивались более года) и четкая, открытая для партнеров, ценовая политика. Проблема
конкурентного рынка приводит к
необходимости постоянного 2.2 Анализ
причин возникновения Анализ причин возникновения конфликтов проводилось в первичном трудовом коллективе ООО «Касмала-Инвест», состоящем из 12 человек, из них 7 женщин и 5 мужчин. Возрастной
состав членов коллектива: от 24 до 47 лет.
Образование: среднее специальное
и высшее. Выборка данных о некоторых
сотрудниках приведена в Таблица 2.1- Данные о некоторых сотрудниках ООО «Касмала-Инвест» по состоянию на конец 2008 года
Продолжение таблицы 2 В исследовании
приняло участие 10 человек. Двое сотрудников
отказались от участия из-за отсутствия
времени. Однако данная выборка составляет
83,3% (10 : 12) от всех сотрудников и поэтому
может считаться Для исследования причин конфликтов были применены: метод наблюдения (стороннее (автор) и включенное (эксперты)), метод тестирования. В рамках метода тестирования были применены три методики: методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и методика самооценки степени конфликтности личности и оценки экспертом степени конфликтности личности, социометрия группы. A. Методика
диагностики Б. Методика
диагностики самооценки степени
конфликтности личности, а также
оценки экспертом степени В. Социометрия.
По этой методике в ООО «Касмала-Инвест»
выявлялась система «симпатий» и
«антипатий» между членами Исследование
в ООО «Касмала-Инвест» На втором
этапе было проведено тестирование,
в рамках которого применялись три
указанные выше методики (диагностика
стратегий поведения в На третьем этапе, после тестирования сотрудников к работе был привлечен эксперт. В качестве эксперта выступал генеральный директор ООО «Касмала-Инвест». Он оценил степень конфликтности каждого сотрудника, каждому из которых было присвоено определенное количество баллов (от 1 до 10). Чем выше был балл, тем выше оценка конфликтности данного человека. Также эксперт оценил уровень конфликтности личности (по методике И.Д.Ладанова). Основные результаты исследования приведены в таблице 2.2. Таблица 2.2 - Результаты тестов и оценки экспертов, балл
На основе оценок эксперта были выделены две подгруппы членов коллектива с повышенной и пониженной конфликтностью. По результатам социометрии менее конфликтные люди получили больше положительных выборов, то есть с ними предпочли бы иметь профессиональные отношения. К группе конфликтных людей были отнесены 5 членов коллектива. Сопоставление
результатов тестирования и экспертной
оценки с результатами социограммы
позволяет отметить трех наиболее конфликтных
людей – коммерческого Таким
образом, в результате исследования
можно сделать вывод, что существует
связь между стратегиями Помимо этого, в процессе исследования было выявлено, что личности, у которых по шкале рангов наименьшие значения конфликтности выбирают в качестве способа взаимодействия сотрудничество. Также можно отметить связь между стратегией сотрудничества и самооценкой уровня конфликтности. Те люди, которые считают себя неконфликтными, склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации. Менее
привлекательными для построения отношений
в группе испытуемых являются конфликтные
личности. Было показано, что более
конфликтные личности отдают предпочтение
стратегии соперничества. Однако в
данной выборке более конфликтные
сотрудники оценили свой уровень
соперничества как средний и
ниже среднего. Можно предположить,
что данные сотрудники не до конца
осознают собственную потребность
в соперничестве и могут Наиболее
остро это проявляется в ООО «Касмала-Инвест»,
что приводит к возникновению
в организации конфликтов «по
вертикали». Желая продемонстрировать
генеральному директору высокое
качество своей работы, всю ответственность
за получение отрицательных Например, как уже было отмечено выше, в качестве основных причин недостижения плановых объемов продаж он выделяет недостатки в работе персонала («неподходящий» внешний вид, долгие личные разговоры по телефонам и др.). Не занижая важности и степени влияния приведенных факторов на конечные результаты работы торговой фирмы, следует отметить, что на объем продаж влияет большое количество и других факторов. Так, важное значение имеет рекламная деятельность предприятия, поддержка связей с общественностью (участие в выставках), эффективность управления. В то же
время, постоянные споры по поводу внешнего
вида или личных телефонных переговоров
сотрудников не приведут к увеличению
выручки предприятия. Более того,
замечания коммерческого Необходимо отметить, что менеджеры, указанные в качестве наиболее конфликтующих, создают напряженную обстановку не только в коллективе, но и во взаимоотношениях с клиентами компании, что может негативно сказываться на имидже предприятия. Напряженная обстановка в коллективе нарушает слаженный режим взаимодействия сотрудников, что в итоге сказывается и на качестве работы с клиентами. По наблюдениям менеджеров ООО «Касмала-Инвест» основные жалобы клиентов связаны с неисполнением или ненадлежащим исполнение услуг, обещанных фирмой. Большинство жалоб относится к этой категории. Разница между тем, что предлагает ООО «Касмала-Инвест», и тем, что клиент получает на самом деле, обычно является незначительной. К мелким неприятностям можно отнести отказ возврата просроченного товара или не вовремя заменен бракованный товар. Но тем не менее и эти жалобы учитываются. Необходимо отметить, что в случае поступления жалобы от клиента сотрудник, некачественно выполнивший свою работу, лишается 20-30% заработной платы. При поступлении повторной жалобы на того же сотрудника его лишаю премии. Но, как уже было отмечено выше, в исследуемом периоде работы ООО «Касмала-Инвест» ситуаций с повторными жалобами не было, то есть менеджеры довольно ответственно относятся к исполняемым обязанностям. Таким
образом, по результатам проведенных
исследований в компании ООО «Касмала-Инвест»
можно сделать следующие Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности сотрудников и предпочитаемой ими стратегией поведения в конфликте Члены коллектива с низкой самооценкой уровня конфликтности личности выбирают стратегию сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса) Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики К. Томаса) Основной причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне является неосознаваемая потребность в соперничестве, то есть желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов Развитие конфликтной ситуации между руководителем и менеджерами приводит в последствие к возникновению конфликтов непосредственно между сотрудниками ООО «Касмала-Инвест», что негативно отражается на слаженности работы коллектива. В целом также можно сделать вывод, что конфликты в ООО «Касмала-Инвест» развиваются по спирали, то есть один конфликт влечет за собой возникновение другого конфликта: конфликты «по вертикали» между руководителем и подчиненными влекут возникновении конфликтов «по горизонтали», которые, в свою очередь, ведут к конфликтам с клиентами, что негативно отражается на доходах организации, приводя к новому витку на так называемой «спирали» конфликтов «ООО «Касмала-Инвест». Указанная ситуация требует разрешения путем действенного управления конфликтами. 2.3 Оценка
результативности управления По результатам проведенного исследования были выявлены вышеуказанные основные причины возникновения конфликтов в ООО «Касмала-Инвест», в основе которых, как правило, лежат проблемы взаимоотношений между менеджерами компании и руководителями. Конфликты, возникающие между менеджерами компании и коммерческим директором, практически не решаются, то есть наблюдается ситуация «ухода от конфликта». Между тем ситуации, лежащие в основе таких конфликтов, постоянно повторяются, что негативно отражается на работе предприятия. Для разрешения конфликтов, связанных с недостаточной, по мнению сотрудников, мотивацией их деятельности были приняты следующие меры. Руководством
организации были созданы более
хорошие условия работы – каждый
сотрудник имеет отдельное Основным фактором мотивации менеджеров по реализации и формированию заявок является их материальный достаток, связанный с заработной платой, напрямую зависящей от объемов продаж. И, как было указано выше, для обеспечения эффективной деятельности сотрудников руководством фирмы проведена большая работа и созданы необходимые условия. Следующая группа конфликтов – конфликты между сотрудниками. В этой группе конфликты, как правило, разрешаются непосредственно сотрудниками, вступившими в конфликт. Негативным является тот факт, что руководство компании не способствует предотвращению и разрешению этих конфликтов. Между тем, организация непродолжительных курсов по изучению навыков общения и выхода из конфликтов могла бы способствовать существенному улучшению ситуации. Как уже было отмечено выше, в случае возникновения конфликтов с клиентами руководство компании применяет систему штрафных санкций по отношению к сотруднику, виновному в этой ситуации. Необходимо отметить, что эта мера действует очень эффективно, поскольку повторных случаев жалоб на сотрудников ООО «Касмала-Инвест» за исследуемый период деятельности, как уже указывалось, не наблюдалось. Итак, в целом, можно сделать вывод, что руководством организации принимаются меры по повышению мотивационной заинтересованности персонала в достижении высоких результатов работы, но эти меры не способствуют повышению сплоченности коллектива. В тоже время проведению мероприятий по формированию «корпоративного духа», способствующего улучшению взаимоотношений в коллективе, что может благоприятно отразиться на качестве работы персонала ООО «Касмала-Инвест», уделяется мало внимания. Наиболее действенные меры принимаются руководством для предотвращения конфликтов с клиентами фирмы, поскольку формирование имиджа – очень важная задача. Создание имени компании занимает длительный период времени. Именно этим обусловлены жесткие меры, применяемые руководством ООО «Касмала-Инвест», по отношению к сотрудникам, недобросовестно выполняющим свои обязанности. Исходя
из указанного, следует, что необходимо
проведение дальнейшей и более серьезной
работы в ООО «Касмала-Инвест»
по управлению конфликтами, их предотвращению
и ликвидации; а также по созданию
изначально бесконфликтной обстановки
в организации. 4. Рекомендации по усовершенствованию управлении конфликтами в ООО «Касмала-Инвест» 4.1 Предложения по решению конфликтов между сотрудниками В качестве
рекомендаций по решению конфликтных
ситуаций между сотрудниками организации
ООО «Касмала-Инвест» можно умение определить, что общение стало предконфликтным, и «вернуться» из предконфликтной ситуации к нормальному взаимодействию, а не пойти на конфликт; умение
управлять своим текущим умение
в общении с окружающими быть
внутренне готовым к решению
возникающих проблем путем в ходе общения с партнером желательно хотя бы изредка улыбаться, не забывать о чувстве юмора; не нужно ждать от окружающих слишком многого; учитывать, что способности сотрудников к различным видам деятельности различны; умение общаться с людьми, проявляя искреннюю заинтересованность в партнере по общению. Предконфликтная ситуация возникает обычно не внезапно, а постепенно. Важно вовремя определить, что эмоциональный накал спора начинает превышать допустимый, и конструктивно прекратить его. Признаками обострения спора могут быть мимика, покраснение лица, жесты, содержание, темп и тембр речи. Эффективно прекратить или сгладить спор можно следующими приемами, которыми предлагается пользоваться сотрудникам и руководству ООО «Касмала-Инвест»: сказать, что в чем-то правы Вы, а в чем-то Ваш оппонент; свести проблему к шутке; если возможно, перевести разговор на другую тему; уступить, если проблема спора не особенно важна для вас, и словесная уступка не обязывает к каким-то действиям по ее реализации; сказать, что Вы не успели всесторонне разобраться в проблеме и предложить оппоненту вернуться к ее обсуждению, например, завтра, когда ситуация будет более изучена Вами (в этом случае и эмоции улягутся). Воздействовать на партнера можно разными способами. При воздействии на оппонента сотрудникам ООО «Касмала-Инвест» можно предложить попытаться подкорректировать отношение партнера к конфликтной ситуации и поведение в ней с помощью следующих приемов: нужно следить за вербальными знаками, менять свои позы и жесты в процессе разговора на более открытые и располагающие. Результатом будет копирование этих жестов и позы, а соответственно и состояния внутренней открытости и доброжелательности со стороны партнера; предоставлять своевременную и точную информацию об интересах и своих решениях, учитывая, что никто не любит находиться в состоянии неопределенности; стараться не подводить партнера даже в мелочах, действовать по принципу: пообещал – сделал. В ООО
«Касмала-Инвест» Для предотвращения
конфликтов можно порекомендовать
сотрудникам ООО «Касмала- Таблица
3.1 - Рекомендуемые сотрудникам ООО
«Касмала-Инвест» стили
Если всё же конфликт между сотрудниками возник, то управление конфликтом может осуществляться в следующем порядке: Выявление наличия проблемы без перехода на личные качества конфликтующих сторон; Определение путем переговоров вариантов решений, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон; Во время переговоров обеспечить атмосферу доверия и доброжелательности при обмене информацией, создать положительное отношение сторон друг к другу, свести к минимуму проявление негативных эмоций. При этом необходимо учитывать этапы развития конфликта и соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров, что наглядно представлено таблице 3.2. Таблица 3.2- Предложения по проведению переговоров
При сложном
развитии конфликта, когда стороны
зашли в тупик или когда
эмоции накалены до предела, возникает
необходимость участия третьей
стороны. Поэтому при проведении
переговоров также может быть
целесообразным определение участия
в них, кроме конфликтующих, третьих
лиц, которые могут принимать
решения в сложившейся Такой подход позволит более рационально подойти к проведению переговоров и разрешению возможного конфликта между сотрудниками ООО «Касмала-Инвест». Таким образом, всё указанное позволит более эффективно управлять конфликтами, повысить организационную культуру в ООО «Касмала-Инвест», упорядочить культуру общения между сотрудниками, создать более благоприятную обстановку для работы, а соответственно обеспечить условия для более продуктивной деятельности организации. 3.2 Совершенствование
взаимоотношений между Как было отмечено во второй главе работы, поводом к конфликту в ООО «Касмала-Инвест» часто служат критика руководством работы и поступков подчиненного, критические высказывания по отношению к коллегам по работе. В то же время искусство и успех делового общения во многом определяются теми этическими нормами и принципами, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Под нормами и принципами имеется в виду то, какое поведение на службе является этически приемлемым, а какое – нет. Эти нормы касаются, прежде всего, того, как и на основе чего отдаются распоряжения в процессе управления, в чем выражается служебная дисциплина, определяющая деловое общение. Без соблюдения этики делового общения между руководителем и подчиненным большинство людей чувствуют себя в коллективе дискомфортно, нравственно незащищенно. Отношение руководителя к подчиненным влияет на весь характер делового общения, во многом определяет его нравственно-психологический климат. Поэтому важно, чтобы критика сотрудников ООО «Касмала-Инвест» носила позитивный, конструктивный характер. Так, коммерческому директору и другим, критикуя сотрудников, необходимо соблюдать ряд правил конструктивной критики и придерживаться конкретных целей, не переходя «на личности», а помня, что к критике нужно относиться осторожно, как к оружию, которым можно ранить сотрудника. Поэтому критикующему важно учитывать, что имеет значение не только содержание критики, но и то в какой форме она высказана. Критикуемому, наоборот, для избегания конфликта, надо научиться не обращать внимания на форму критики. Если критикуемый позитивно настроен на восприятие критики, то она выполняет конструктивную роль. Так, всем сотрудникам ООО «Касмала-Инвест» для адекватного восприятия критики необходимо помнить следующее: критика – резерв совершенствования, о форма помощи критикуемому в поисках и устранении недостатков в работе; нет критики, из которой нельзя было бы извлечь пользу; не связывать сущность критики с личностью человека, который ее излагает; не очень важна форма критики, важно ее содержание; ценная способность – уметь видеть в критике рациональное зерно, даже если оно с первого взгляда не видно; критикуют – значит, верят в способности исправить дело; если критика отсутствует – это показатель безразличия к человеку как к работнику и/или как к личности. Иногда, напротив, наблюдается критика действий руководителя со стороны сотрудников. В этом случае руководителям, особенно коммерческому директору (как одному из наиболее конфликтных людей ООО «Касмала-Инвест») и другим надо помнить, что всякий зажим критики сотрудников вреден, так как затрудняет преодоление недостатков. Основные этические нормы поведения подчиненных в отношении с руководителями, которые можно рекомендовать для использования в ООО «Касмала-Инвест», приведены в приложении Г - Проект положения о внутреннем распорядке работы в ООО «Касмала-Инвест» Таким
образом, сотрудникам и администрации
ООО «Касмала-Инвест» для Руководству
ООО «Касмала-Инвест» важно Ситуации, в которых могут применяться эти формы распоряжения, представлены в таблице 3.3. Таблица
3.3- Рекомендуемое для
Совместная
разработка или уточнение Для предупреждения конфликтов, связанных с «внешним видом» сотрудников, нерегламентированными разговорами по личным вопросам в ООО «Касмала-Инвест» и другим следует разработать и внедрить Положение о внутреннем распорядке работы в компании. В этом Положении необходимо точно указать основные условия работы в организации: распорядок дня, меры по наказанию сотрудников за его нарушение (опоздание на работу, длительное отсутствие в офисе в рабочее время без разрешения руководителя и др.), требования к внешнему виду менеджеров и прочее. Так, в Положении необходимо указать на то, чтобы считать недопустимым нахождение сотрудника на рабочем месте в спортивной одежде и обуви. В Положение следует регламентировать порядок разговоров по телефону. В частности, разговоры по личным вопросам должны быть сведены к минимуму. Для этого предлагается установить норматив – не более 20 минут в течение рабочего дня. Снижение количества личных разговоров по телефону позволит увеличить число проданного товара в связи с тем, что менеджеры ООО «Касмала-Инвест» смогут принять больше телефонных звонков. По данным проведенных исследований, в среднем трое из десяти позвонивших становятся клиентами компании. То есть, каждый менеджер по работе с клиентами в ООО «Касмала-Инвест» сможет принять на 6–8 телефонных звонков больше. В случае
нарушения установленных в Важное значение, как было отмечено выше, для предотвращения и разрешения конфликтных ситуаций, в том числе и с администрацией, поддержания благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура. Предлагаются следующие методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы руководством ООО «Касмала-Инвест»: Поведение
руководителя. Доказано, что люди лучше
всего усваивают новые для
себя образцы поведения через
подражание. Отсюда генеральный директор
ООО «Касмала-Инвест» должен стать
примером, ролевой моделью, показывая
образец такого отношения к делу
и поведения, которые предполагается
закрепить и развить у Заявления,
призывы, декларации руководства. Для
закрепления желательных Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Здесь важны поддержка, содействие, порицание и т.д. в зависимости от ситуации. Обучение
персонала. Обучение и повышение
квалификации персонала призвано не
только передавать работникам необходимые
знания и развивать у них Развитие
системы стимулирования в соответствии
с потребностями работников. Принципы
построения системы стимулирования
и ее основная направленность должны
поддерживать те нормы поведения
и рабочие результаты, в которых
находит наиболее полное выражение
поддерживаемая руководством организационная
культура, в то же время учитывая
потребности и интересы сотрудников.
Непоследовательность и расхождение
слова и дела здесь недопустимы.
Даже однократное нарушение Организационные
традиции и порядки. Организационная
культура закрепляется и транслируется
в традициях и порядках, действующих
в организации. В этих целях руководству
ООО «Касмала-Инвест» можно Внедрение
корпоративной символики. Учитывая
опыт лучших организаций, показывающий,
что широкое внедрение Совместный
отдых. Руководству и лидерам
профсоюза ООО «Касмала-Инвест» Если
конфликт всё же возник как между
администрацией и работниками, так
и между сотрудниками ООО «Касмала-Инвест»,
то руководству для того, чтобы
оценить степень остроты больше группы вовлечены в конфликт эмоционально; выше эмоциональный накал; больше «сгруппированы» конфликтующие стороны; выше сплоченность участвующих в конфликте групп; выше согласие внутри участвующих в конфликте групп; меньше
изолированы конфликтующие меньше конфликт служит средством достижения цели и больше становиться самоцелью; больше, по представлению его участников, конфликт выходит за пределы индивидуальных целей и интересов. Исходя
из оценки причины, содержания и степени
остроты конфликта, руководству
ООО «Касмала-Инвест» можно Уход
от конфликта. Такой метод целесообразно
применять в ООО «Касамала- банальности
проблемы, лежащей в основе конфликта,
и невысокой степени его наличия более важных проблем, требующих своего решения (например, назначенная у генерального директора встреча с важным региональным клиентом и намечающаяся в результате этого крупная сделка); необходимости охлаждения разгоревшихся страстей; потребности выбирать время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения; подключения других сил для разрешения конфликта (например, вышестоящего руководителя); если время надвигающегося конфликта неудачно(например, приближающееся время общего собрания и др.); Этот метод не следует применять в случаях: важности проблемы, лежащей в основе конфликтов; наличия перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта; Преимущество
этого метода состоит в том, что
решение здесь принимается 2. Метод
бездействия. Его можно 3. Метод
уступок или приспособлений. В
этом случае администрация когда администрация обнаруживает свою неправоту (например, сотрудника посчитали отсутствующим на рабочем месте, когда он отошел с клиентом для более конфиденциального разговора и т.д.); когда предмет столкновения более важен для сотрудника, а не для администрации (например, сотруднику срочно требуется позвонить по телефону или уехать к заболевшему родственнику); когда необходима минимизация потерь для фирмы (например, согласиться с требованием сотрудника, предотвращая возможное выяснение с ним отношений в суде и т.д.); когда гармония и стабильность особенно важны (например, посещение фирмы крупными региональными клиентами, партнерами из-за рубежа, сложное финансовое положение фирмы и т.д.). 4. Метод
«сглаживания». В связи с тем,
что трудовой процесс в ООО
«Касмала-Инвест» ориентирован В таких случаях индивидуальная проблема психологически может отойти на второй план. 5. Метод
«скрытых действий» может стечении
экономических, социальных, психологических
обстоятельств (например, если в фирме
сложное финансово- отсутствии
желания иметь дело с открытым
конфликтом (например, в случае конфликта
между исполнительным директором и
коммерческим или генеральным директором
и главным бухгалтером, между
членами администрации ООО « повышенном
риске или возникновении В этих случаях в зависимости от ситуации можно порекомендовать использовать метод неформальных бесед; запланированное создание определенной ситуации, способствующей разрешению конфликта и др. 6. Метод «быстрого решения», когда за основу принимается требование одной из конфликтующих сторон либо, если есть такая возможность, требования обеих сторон. Этот метод может применяться в случаях: дефицита времени для принятия решения (например, отъезд генерального директора в командировку и др.); быстрого изменения одной из сторон своей позиции под влиянием аргументации другой или в связи с получением новой информации; если содержание конфликта не является остро противостоящим интересам сторон и не требует тщательно выработанных и согласованных решений; если стороны не желают участвовать в поиске более лучших решений; понимания,
что подобное «скорое» решение резко
снижает издержки по сравнению с
другими сценариями развития конфликта
(например, сотрудник ООО «Касмала-Инвест» 7. Метод
«компромисса», при котором цели конфликта достаточно важны, но не стоят больших усилий; конфликтующие стороны с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели (например, Зав.складом и главный бухгалтер и др.); имеется возможность достижения временных соглашений по комплексным проблемам; имеются условия для достижения целесообразных решений в условиях дефицита времени; имеется выход из конфликта в условиях, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха; стороны не имеют достаточно времени для ведения переговоров; ресурсы, в том числе информационные, ограничены. Достоинствами этого метода разрешения конфликта являются: выявление спорных вопросов для обеих сторон; подчеркивание взаимных интересов; использование «объектного» критерия в ходе переговоров; ведение переговоров без оскорбления достоинства обеих сторон; разработка решений, относительно устраивающих обе стороны. 8. Метод
«сотрудничества» может когда проблемы для обеих сторон очень важны; при необходимости выработки решения на основе консенсуса; если имеется достаточно времени для поиска альтернативы, удовлетворяющей интересы обеих сторон. Основное достоинство этого метода в том, что он дает выигрыш обеим конфликтующим сторонам. 9. Метод
«силы» рекомендуется необходимы быстрые действия (например, при чрезвычайных, форс-мажорных обстоятельствах, при срочных заказах на оптовую поставку и др.); вынужденное принятие непопулярных решений (снижение заработной платы при экономических проблемах фирмы, введение дисциплинарных ограничений и т.п.); наличие жизненно важной для организации ситуации; при осознании администрацией своей правоты; необходимо принятие мер против сотрудников с деструктивным типом поведения. Применение
указанных методов может Таким образом, в качестве основных направлений предупреждения и разрешения конфликтов между сотрудниками и администрацией фирмы предлагаются следующие: формирование позитивной организационной культуры и социальных условий; принятие компетентных управленческих решений; отработка внутренних документов, регламентирующих права, обязанности, ответственность, систему санкций и поощрений работников; внедрение Положения о внутреннем распорядке работы компании с определением основных правил деятельности сотрудников; освоение эффективных методов разрешения конфликтов. Внедрение предложенных рекомендаций позволит ООО «Касмала-Инвест» не допустить или наилучшим образом разрешить конфликтные ситуации между администрацией и сотрудниками, тем самым повышая эффективность деятельности торговой фирмы. 3.3 Предложения
по предотвращению и Основным направлением управления конфликтами с клиентами торговой фирмы ООО «Касмала-Инвест» должна стать работа по предотвращению конфликтов. Как было указано выше, во взаимоотношениях между ООО «Касмала-Инвест» и клиентами сотрудники компании должны руководствоваться Гражданским Кодексом Российской Федерации, «О защите прав потребителей» и др. Исходя
из требований этих законов, с клиентами
ООО «Касмала-Инвест» Однако
на будущее при условии расширения
и укрепления фирмы целесообразно
проработать в ООО «Касмала- Во избежание конфликтов с клиентами в договоре должна быть указана достоверная и проверенная на момент заключения договора информация. Кроме того, можно рекомендовать ООО «Касмала-Инвест» обеспечивать своих клиентов небольшими брошюрами, для ознакомления работы фирмы, телефоны, адреса, режим работы. Для лучшего ознакомления клиентов с продукцией ООО «Касмала-Инвест» высылать новым и действующим клиентам товар на пробу и тем самым повышать клиентскую базу через клиентов. Всё это позволит организовать поставку клиенту фирмы так, чтобы он не был ничем омрачен, и у него не возникло конфликтов с ООО «Касмала-Инвест». При этом желательно, чтобы клиент подтвердил личной подписью и печатью договор о том, что он получил необходимую информацию от менеджеров ООО «Касмала-Инвест», поскольку в последствие это может помочь избежать неприятных ситуаций для фирмы. Поскольку
компании ООО «Касмала-Инвест» Далее
предлагается указанным кандидатам
на замещение вакантной должности
установить испытательный срок на 2
месяца, по истечение которого провести
аттестацию сотрудника. Исходя из того,
что менеджер по работе с клиентами
в ООО «Касмала-Инвест» Если
работник за испытательный срок не
набирает минимум 4-х баллов, ему
отказывают в приеме на работу. Если
вновь принятый сотрудник за испытательный
срок набирает 4–5 баллов, ему рекомендовано
за свой счет пройти специальные курсы
по приобретению навыков эффективного
обслуживания клиентов. Если и после
прохождения данных курсов сотрудник
в течение следующих 2-х месяцев
не набирает большее количество баллов,
то ему отказывают в приеме на постоянную
работу. Таблица 3.4- Рекомендуемая оценка вновь принятого менеджера по работе с клиентами для ООО «Касмала-Инвест»
Если сотрудник набирает 6–7 баллов, то его целесообразно направлять на тренинги по отработке навыков эффективного обслуживания клиентов за счет фирмы с последующим приемом на работу. Если сотрудник набирает свыше 7 баллов, то его можно принять на постоянную работу в ООО «Касмала-Инвест». Для более
эффективной работы с клиентами
и улучшения взаимодействия с
ними рекомендуется обратить внимание
на обратную связь. В этих целях можно
рекомендовать ООО «Касмала- введение на сайте компании для оперативного общения с клиентами раздела «форум», с помощью которого менеджеры по работе с клиентами смогут отвечать на вопросы клиентов; создать электронный банк данных потенциальных клиентов фирмы и банк заказов, куда могут поступать заявки через Интернет, почту, телефон и по личным заказам клиентов в «Книге заявок»; для отзывов о качестве отдыха и предложениях об улучшении обслуживания. В случае
возникновения конфликтной Если
всё же конфликтная ситуация возникла,
то для предотвращения дальнейшего
развития конфликта и его урегулирования
сотрудникам фирмы можно Менеджерам ООО «Касмала-Инвест» следует предоставить также возможность получения консультации психолога за счет фирмы в случае возникновения сложной ситуации. Это также позволит снизить количество неразрешенных конфликтов с клиентами. Реализация предложений позволит снизить число конфликтов с клиентами, а соответственно в связи с этим нерациональные расходы ООО «Касмала-Инвест». Так, сократятся выплаты клиентам в качестве компенсаций за некачественную поставку и за не правильно составленный документ 2007–2008 гг. на 102,5 тыс.руб. При этом улучшение имиджа компании, позволит привлечь новых клиентов, а также будет способствовать повторным обращениям клиентов в компанию. Так, в настоящее время до 70% клиентов компании в течение 1–3 лет не прерывно сотрудничают с ООО «Касмала-Инвест» с целью приобретения товара для реализации. Если улучшение имиджа компании позволит увеличить количество повторных обращений вдвое, это будет способствовать увеличению выручки ООО «Касмала-Инвест» на 15–20%. Итак, реализация
предложенных мероприятий с учетом
данных по разделам 3.1 и 3.2 настоящей
выпускной квалификационной работы
позволит до 1,5 раза увеличить выручку
от продаж в ООО «Касмале-Инвест»,
а также избежать расходов по возмещению
ущерба клиентам компании. Расчетный
эффект от внедрения предложенных мероприятий
по данным 2007–2008 гг. показан в таблице
3.5. Таблица
3.5 - Расчетный эффект от внедрения
предложений в ООО «Касмала-
Результаты
расчетов показателей деятельности
ООО «Касмала-Инвест» В целом,
можно сделать вывод, что внедрение
мероприятий по разрешению конфликтов
в торговой организации ООО «Касмала- Таким
образом, реализация предложенных мероприятий
будет способствовать повышению
конкурентоспособности фирмы на
рынке торговых услуг, формированию
благоприятного имиджа компании и соответственно
увеличению реализации товара и услуг
фирмы, повышению ее доходов и
доходов ее сотрудников. ЗАКЛЮЧЕНИЕ По результатам
проведенного исследования можно сделать
следующие выводы. Изучение социальных
процессов, происходящих в обществе, показывает,
что конфликт является одной из важных
социальных проблем. Конфликт – это явление
межличностных и групповых отношений,
проявление противоборства, активного
столкновения интересов, оценок, принципов,
мнений, характеров, эталонов поведения.
Конфликт в организации – это осознанное
противоречие между членами коллектива
на фоне эмоциональных отношений, сопровождаемое
попытками решить это противоречие. Выделяют
пять уровней конфликтов в организации:
внутри личности, между личностями, внутри
группы, между группами, внутри организации.
Конфликты делятся на позитивные (конструктивные)
и негативные (деструктивные). Позитивная
роль конфликтов состоит в том, что иногда
они необходимы для развития трудового
коллектива. Разрушительные последствия
конфликта возникают тогда, когда конфликт
либо очень слаб и длительно не решается,
либо очень силен. Наиболее часты конфликты
между руководителем и подчиненными. Выделяют
две основные группы причин возникновения
конфликтов между руководителем и подчиненным:
объективные и субъективные причины. Рассмотрение
конфликта в динамике предполагает выделение
основных стадий: возникновение и осознание
объективной конфликтной ситуации, переход
к конфликтному поведению, разрешение
конфликта. Управление конфликтами –
это процесс целенаправленного воздействия
на персонал организации с целью устранения
причин, породивших конфликт, и приведения
поведения участников конфликта в соответствие
с рациональными нормами взаимоотношений.
Существуют следующие основные типы поведения
индивидов в конфликтной ситуации: сотрудничество,
соперничество, избегание, компромисс,
приспособление. Методы управления конфликтами
можно разделить на следующие основные
группы: внутриличностные, структурные,
межличностные. Каждая из этих групп имеет
свою область применения и свои специфические
методы. В современных организациях сложилось
три направления управления конфликтами:
уход от конфликта, подавление конфликта
и собственно управление конфликтом. Выбор
направления и метода управления конфликтом
зависит от ситуации и результатов, которые
необходимо получить. Рассматривая вопросы
управления конфликтами в коммерческой
организации на материалах фирмы ООО «Касмала-Инвест»,
которая относительно успешно развивается
на торговом рынке Новосибирска с 2004 г.,
можно отметить, что за рассматриваемый
период отмечается тенденция увеличения
как абсолютных (эффекта), так и многих
относительных показателей (эффективности)
деятельности организации: увеличение
коэффициентов валовой прибыльности,
чистой рентабельности и др. Однако анализ
финансово-экономического состояния ООО
«Касмала-Инвест» показал, что компания
находится в неустойчивом положении: практически
все коэффициенты финансовой устойчивости
и ликвидности не удовлетворяют рекомендуемым
значениям. В то же время в организации
работы ООО «Касмала-Инвест» есть ряд
положительных моментов. Так, проводится
широкомасштабная работа по привлечению
новых клиентов и укреплению связей с
ними. Сложившиеся устойчивые связи с
поставщиками услуг, позволяют в значительной
степени избежать нареканий со стороны
клиентов на качество товара. Но в процессе
исследования было выявлено, что не все
конфликты с клиентами и внутри трудового
коллектива, а также причины их возникновения
устранены в организации. В работе проведены
исследования причин возникновения конфликтов
в организации, включавшие наблюдение
за поведением сотрудников ООО «Касмала-Инвест»,
диагностику стратегий поведения в конфликтной
ситуации членов организации по методике
К. Томаса, диагностику самооценки и оценки
другими конфликтности личности, социометрию.
По результатам оценок эксперта (генерального
директора ООО «Касмала-Инвест») группа
была проранжирована по уровню конфликтности.
Наблюдение обнаружило напряженность
отношений и преобладание негативных
эмоций в коллективе между отдельными
сотрудниками. В результате проведенного
анализа была обнаружена взаимосвязь
между стратегией поведения (по К. Томасу)
и степенью конфликтности личности (по
представленной шкале рангов). Тестирование
выявило, что преобладающей стратегией
поведения неконфликтных сотрудников
ООО «Касмала-Инвест» в конфликтной ситуации
является избегание. В процессе исследований
по результатам оценки независимого эксперта
и данным социометрии было выявлено, что
в отношениях между сотрудниками фирмы
предпочтение отдается неконфликтным
членам коллектива. Менее конфликтные
люди в группе испытуемых получили больше
положительных выборов при построении
социограммы. Менее привлекательными
для построения отношений в группе являются
более конфликтные личности. Самооценка
некоторых, особенно конфликтных испытуемых,
значительно отличается от оценки экспертов
и других сотрудников. Это указывает на
наличие у конфликтных сотрудников скрытых
мотивов и иногда неосознанного поведения,
направленного на подавление других сотрудников.
В процессе исследований были выявлены
и другие причины конфликтов между сотрудниками,
а также с администрацией ООО «Касмала-Инвест».
Это – недостаточная мотивация результативной
деятельности сотрудников; неотработанные
внутренние организационные документы,
регламентирующие поведение сотрудников
в течение рабочего дня (внешний вид, личные
разговоры и др.); недостаточная работа
по формированию благоприятной внутриорганизационной
культуры и другие, отмеченные в данной
выпускной квалификационной работе. В
работе также были рассмотрены проблемы,
связанные с конфликтами фирмы и ее сотрудников
с клиентами, выявлены причины этих конфликтов:
они в основном связаны с изменением каких-либо
параметров заявок, с неисполнением или
ненадлежащим исполнение услуг, обещанных
фирмой и др. Для улучшения управления
конфликтами в ООО «Касмала-Инвест» работу,
в первую очередь, предлагается проводить
в направлении предотвращения конфликтов
и формирования неконфликтогенной внутрифирменной
обстановки. В этих целях руководству
компании и сотрудникам предлагается
осваивать приемы психологической работы
над собой, проходить тренинги по неконфликтной
работе с клиентами; формировать позитивную
организационную культуру компании с
соответствующей системой ценностей,
традиций, символов и др.; повышать уровень
квалификации сотрудников и компетентность
принимаемых управленческих решений.
Важным представляется применение к компании
структурных методов управления конфликтами,
установления рациональных связей между
сотрудниками и др. В ООО «Касмала-Инвест»
необходима разработка и внедрение внутренних
Положений о распорядке работы фирмы с
определением основных правил деятельности
сотрудников и их поведения; об аттестации
с дифференциацией принципов и процедуры
аттестации вновь принятых и постоянно
работающих сотрудников; о системе стимулирования
с применением как материального, так
и морального поощрения, а также системы
санкций. Требуется совершенствование
в компании должностных инструкций и контрактов,
где необходимо более точно предусмотреть
права, обязанности и ответственность
сотрудников. Если конфликтные ситуации
всё же возникли, то в работе предложены
стили поведения и методы управления конфликтами
с учетом причин, содержания, стадии развития
и остроты конфликта, а также в зависимости
от сложившейся в целом ситуации в ООО
«Касмала-Инвест» (экономической, социально-психологической,
организационной и др.).В отношениях с
клиентами фирме также, в первую очередь,
следует сделать упор на предотвращение
конфликтов путем учета и отражения в
договорах не только существенных условий
для установления, изменения или прекращения
гражданских прав и обязанностей сторон;
их реквизитов; но и других моментов, позволяющих
предусмотреть максимальное число нюансов.
ООО «Касмала-Инвест» рекомендовано также
установить обратную связь с клиентами,
в том числе с использованием сети Интернет
и видов связи и форм учета мнения и пожеланий
клиентов, предложенных в работе. Целесообразно
также повысить уровень квалификации
сотрудников, используя для этого систему
переподготовки кадров в учебных заведениях,
семинары, лекции и тренинги, в том числе
на рабочем месте. Предлагается также
ввести более строгую систему отбора сотрудников
при приеме на работу с применением собеседования,
тестирования, введением испытательного
срока с последующей аттестацией соискателя
на вакантную должностью и др. В случае
возникновения конфликтной ситуации с
клиентами ООО «Касмала-Инвест» следует
стремиться разрешать её без обращения
в судебные инстанции, путем переговоров
с клиентом. При этом сотрудникам фирмы
также рекомендуется выбрать подходящий
стиль поведения из предложенных в работе.
Таким образом, реализация предложенных
в выпускной квалификационной работе
мероприятий будет способствовать улучшению
взаимоотношений между сотрудниками ООО
«Касмала-Инвест», повышению качества
обслуживания клиентов, формированию
благоприятного имиджа фирмы и повышению
эффективности деятельности компании. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ А Методика
диагностики стратегий 1. А.
Иногда я предоставляю Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны. А. Я стараюсь найти компромиссное решение. Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения. А. Я стараюсь найти компромиссное решение. Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого. Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности. А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя. Б. Я стараюсь добиться своего. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно. Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы. А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий. Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего. А. Я твердо стремлюсь достичь своего. Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы. Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры. Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также вдет мне навстречу. А. Я предлагаю среднюю позицию. Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему. А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах. Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов. А. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения. Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности. А. Я стараюсь не задеть чувств другого. Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции. А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего. Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности. А. Если
это сделает другого Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы. Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно. А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия. Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих. А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого. Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы. А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека. Б. Я отстаиваю свои желания. А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас. Б. Иногда
я представляю возможность А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям. Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу. А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов. Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого. А. Я предлагаю среднюю позицию. Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры. Б. Если
это сделает другого А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. Б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого. А. Я предлагаю среднюю позицию. Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий. А. Я стараюсь не задеть чувств другого. Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха. Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях. КЛЮЧ:
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Методика
диагностики степени Дайте
самооценку своих действий (оценку
действий других) в конфликтных ситуациях
в организации.
ПРИЛОЖЕНИЕ В «Памятка» основных принципов этики делового общения между коллегами 1. Не требуйте к себе какого-либо особого отношения или особенных привилегий со стороны другого. 2. Попытайтесь
достичь четкого разделения 3. Если
круг Ваших обязанностей 4. В отношениях между коллегами из других отделов Вам следует отвечать самому за свой отдел, а не сваливать вину на своих подчиненных. 5. Если Вас просят временно перевести в другой отдел Вашего сотрудника, не посылайте туда недобросовестных и неквалифицированных — ведь по нему там будут судить о Вас и о Вашем отделе в целом. Помните, может случиться, что с Вами поступят таким же безнравственным образом. 6. Не, относитесь
с предвзятостью к своим 7. Называйте своих собеседников по имени и старайтесь делать это почаще. 8. Улыбайтесь,
будьте дружелюбны и 9. Не давайте обещаний, которые Вы не сможете выполнить. Не преувеличивайте свою значимость и деловые возможности. Если они не оправдаются, Вам будет неудобно, даже если на это были объективные причины. 10. Не лезьте человеку в душу. На работе не принято спрашивать о личных делах, а тем более проблемах, если только у Вас не установились с человеком более доверительные отношения. 11. Старайтесь слушать не себя, а другого. 12. Не старайтесь показаться лучше, умнее, интереснее, чем Вы есть на самом деле. Рано или поздно все равно все выплывет наружу и встанет на свои места. 13. Посылайте импульсы ваших симпатий – словом, взглядом, жестом дайте участнику общения понять, что он вас интересует. Улыбайтесь, смотрите прямо в глаза, но не настолько долго и пристально, чтобы это можно было принять за вызов и агрессию. 14. Рассматривайте Вашего коллегу как личность, которую следует уважать саму по себе, а не как средство для достижения Ваших собственных целей. Полезные советы в общении между сотрудниками Перечисленные ниже правила научат окружающих по-новому относиться к Вам: перестаньте ожидать оскорблений отовсюду; выработайте для себя свод правил, которого вы будете спокойно придерживаться; постарайтесь
при любой возможности вы сами виноваты в установлении определенного порядка общения. Если он вам не нравиться, измените его, начиная с себя; постарайтесь очистить свой словарь от разнообразных жалоб; перестаньте надеяться, что все улучшится само по себе; научитесь идти на риск; применяйте разумную настойчивость; перестаньте использовать фразы, которые позволяют окружающим закрепощать вас; не позволяйте другим чувствовать вину за свою настойчивость; научите других тому, что у вас имеется право на личное время; обучая других (как с вами надо вести) постарайтесь не злиться; научитесь говорить «нет»; научитесь оказывать рациональную помощь и содействие другим. ПРИЛОЖЕНИЕ Г Проект положения о внутреннем распорядке работы в ООО «Касмала-Инвест» 1. Положение
о внутреннем распорядке 2. График
работы фирмы ООО «Касмала- Сотрудники компании должны ежедневно с понедельника по пятницу присутствовать на своем рабочем месте, начиная с 8-45 час., и покидать офис после закрытия фирмы для посещения клиентов, а также приведения в порядок своего рабочего места. В случае опоздания сотрудника или несвоевременного ухода с рабочего места без разрешения руководителя к сотруднику будут применяться штрафные санкции в размере 100–1000 руб. в зависимости от частоты и времени отсутствия на рабочем месте. 3. Обеденный
перерыв составляет 50 минут ежедневно.
Сотрудники компании 4. Сотрудники
должны приходить на работу
в чистой, опрятной, выглаженной
одежде делового стиля. Не 5. В
процессе работы с клиентами
сотрудник компании должен В процессе
общения с клиентами и 6. Необходимо
помнить, что телефон является
одним из основных способов
связи клиентов с сотрудниками
компании. Не допускается использовать
рабочие телефоны для личных
разговоров более чем в При телефонном разговоре с клиентами следует обязательно узнавать источник сведений о компании. 7. К
сотрудникам, нарушившим |
Информация о работе Способы разрешения организационных конфликтов