Специфика организационной структуры сервисного предприятия

       ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ ОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ СЕРВИСНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ 

       1.1. Специфика организационной  структуры сервисного предприятия

       Прежде  чем приступить к исследованию по данной теме, определим, что мы понимаем под словом «менеджмент», так как  это определение зачастую заменяет слово «управление».

       «Менеджмент» (manage) — слово английского происхождения и означает «управлять». Трактовок понятия «менеджмент» существует очень много. И это естественно, так как на разных стадиях развития организации мы имеем дело с менеджментом различного типа (технологическим, финансовым, корпоративным, функциональным и т.п.)(5, с. 10).

       В общем виде менеджмент следует представлять как науку и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу. Другими словами, менеджмент — это все человеческие возможности, которые используют лидеры для достижения стратегических и тактических целей организации.

       Менеджмент  — процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый  для формулирования и достижения организационных целей.

       Величайший  теоретик в области менеджмента  и организаций Питер Ф. Друкер предлагает другое определение менеджмента:

       Менеджмент— это особый вид деятельности, преобразующий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. В этом качестве менеджмент является как движущей силой социальных перемен, так и объектом серьезных социальных инноваций(8, с. 32).

       В настоящее время под организационной  структурой понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности. Можно сказать, что структура управления есть не что иное, как оптимальное распределение работы, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между членами коллектива организации. 
            Целью организационной структуры управления является обеспечение устойчивого развития социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы.

       Опыт  российских сервисных предприятий  позволил выработать те принципы, которые  необходимо учитывать руководству  фирмы в ходе создания эффективной  системы безопасности своего бизнеса:

       - комплексность, т.е. всестороннее действие всех звеньев этой системы: охраны, режима входа и выхода в помещение фирмы, кадров, документов, техники и т.п.;

       -  упреждающий характер мер обеспечения безопасности;

       -  непрерывность действия системы безопасности — она должна действовать как во время работы, так и после закрытия фирмы;

       -  активность, настойчивость, нестандартные меры защиты;

       -  законность, т.е. использование только дозволенных методов обнаружения и пресечения правонарушений;

       - экономическая целесообразность и сопоставимость с возможным ущербом;

       -  специализация всех мер и средств защиты;

       -  координация действий работников в этом направлении, четкое взаимодействие всех заинтересованных подразделений и служб.

         Особая забота представителей высшего звена управления сервисного предприятия — сплочение коллектива работников, их общая мотивация, а также создание общих условий для ротации и карьерного роста наиболее способных и ответственных сотрудников. Эффективные методы мотивации работников не могут реализовываться только представителями низовых и средних звеньев управления. В этом направлении важнейшие решения принадлежат ведущему руководству. К тому же персональное участие и личный пример руководителей способных стимулировать конструктивную деятельность рядовых сотрудников.

       Процессы  управления и выполнения работ в  индустрии сервиса реализуются в рамках организационной структуры предприятия, учреждения. Структура в данном случае отображает организационное строение предприятия, способ функционирования в нем производственных процессов, а также связей и отношений между работниками разных подразделений.

         Организационная структура сервисного  предприятия позволяет ответить на такие вопросы: кто, что, где, какими средствами, когда и в какие сроки должен делать? Она задает определенный порядок распределения функций и видов деятельности между сотрудниками предприятия, а также регламентирует полномочия и объем ответственности за планирование, принятие решений, их выполнение и контроль. Практически организационная структура представлена основными отделами и подразделениями предприятия, а также связями и отношениями между людьми, потоками деловой информации и материальных ресурсов. На основе закрепленной структуры направляется и контролируется деятельность работников, отдаются распоряжения и приказы, организуются потоки потребителей(11, с. 254).

         Структура целенаправленно вырабатывается  и воспроизводится в силу того, что она:

       - позволяет рационально разделить  и специализировать труд персонала по функциональным и содержательным задачам;

       - формирует важнейшие каналы отношений  и связей внутри коллектива, а  также работников с потребителями;

       - определяет задачи и обязанности  каждого работника;

       - определяет взаимоотношения между  ними, а также их профессиональные роли.

       Чем более масштабно по объему работ  и числу работников сервисное предприятие, тем больше в нем служб, подразделов, информационных каналов, предписанных инструкцией. Здесь более формализованы и обезличены служебные контакты, связанные с получением указаний и осуществлением контроля. Координирование связей создает значительные проблемы; низка степень гибкости реагирования на меняющиеся запросы потребителей и др. Все это заставляет представителей организационного менеджмента обращать особое внимание на структуру сервисного предприятия.

         На крупных, многих средних,  а также на части малых предприятий  сервиса действует дифференцированная, комплексная организационная структура.  Основное производство на множестве современных сервисных предприятий распадается на несколько подразделений, среди которых выделяются организационные единицы, относящиеся к производству основных видов услуг, а также к работам заготовительного, вспомогательного, обслуживающего характера. Так, для современного отеля характерно наличие двух важнейших звеньев обслуживания гостей: служба размещения и служба питания. Остальные службы носят вспомогательный характер, хотя порой для них характерны разветвленные подструктуры, что свидетельствует о глубоком разделении труда в индустрии гостеприимства.

         Практика предприятий обслуживания  и раньше и в настоящее время  отрабатывала такие организационные  формы работы, которые позволяли гибко реагировать на экономическую конъюнктуру, сокращая при этом излишнее количество уровней подчинения и численность персонала предприятия. В настоящее время успешно реализовать такие формы помогает освоение информационных технологий, внедрение частичного найма работников (почасовиков, на неполную рабочую неделю) и т.п. В современных условиях в организации предприятия (особенно это легко осуществить на среднем и малом по численности работников предприятии) выделяются три группы работников:

       - основная группа — персонал  выполняет основные производственные функции и трудится на полной рабочей ставке;

       -  руководящая группа — руководящие  работники, которые трудятся также  в стабильном режиме найма  и осуществляют общее руководство, контроль субподрядных работ и т.п.;

       -  группа вспомогательная — состоит  из гибкой рабочей силы.

         Число работников в последней группе может увеличиваться или уменьшаться в зависимости от обстоятельств. Выгода данной группы обусловливается дешевизной рабочей силы, простотой найма и увольнения работников. Конечно, персонал этой группы требует особого внимания: нанятых людей надо всякий раз обучать, а также эффективно ими управлять и контролировать. Но выгоды от такой организации возмещаются, и они очевидны.

       Современная отечественная практика разработок организационной структуры свидетельствует, что по многим направлениям она заметно продвинулась к лучшему сравнительно с советским периодом. Функционирование в условиях рынка заставляет многие сервисные фирмы (особенно малые и средние) отказываться от излишних рабочих мест, переходить на совмещение нескольких рабочих функций одним работником и т.п.

       Вместе  с тем целый ряд аспектов организационной  деятельности не удается оптимизировать, а отдельные стороны организации сервисных предприятий в ряде случаев даже деградировали. Выражается это в следующих фактах и тенденциях.

       -  на многих предприятиях сферы услуг отсутствует единая система заполнения формуляров и упорядоченный документооборот. Это не позволяет наладить оперативное управление выполнением услуг, учетом и исполнением заказов.

       - спецификация работ, их функциональное  назначение зачастую не выявлены или неточны. Отсюда нечеткое распределение должностных обязанностей работников.

       -  взаимодействие между разными  подразделениями и их координация слабо упорядочены.

       -  отсутствует продуманный контроль  работы подразделений и конкретных работников.

       -  нередко случается так, что  одни работники фирмы перегружены сверх меры, другие недогружены.

          Все это ведет к тому, что  российские потребители, как и  прежде, порой не могут найти  ответственного за неудовлетворительное  качество обслуживания на многих предприятиях сервиса. В силу необъективных причин учет показателей организации обслуживания на предприятиях сервиса почти не ведется.

         Из всего сказанного вытекает  следующее: организационно-административные аспекты функционирования предприятия сервиса требуют к себе внимательного отношения. Деятельность предприятия должна быть налажена таким образом, чтобы организационные аспекты можно было трансформировать в соответствии с меняющимися требованиями окружающей действительности и корректировать цели и задачи предприятия(1, с. 251).

         Принципы управления фирмой определяют  требования к системе, структуре и организации управления. Менеджмент туризма осуществляется посредством основных исходных положений и правил, которыми руководствуются руководители всех уровней. Эти правила определяют «линию» поведения менеджера и трактуются как принципы управления.

         Таким образом, принципы управления  можно представить как основополагающие  идеи, закономерности и правила  поведения руководителей по осуществлению ими управленческих функций.

         Существует несколько подходов  к классификации принципов управления. Наиболее полное их толкование дается Доннелом, С.О. и Кунцем, Г. в книге «Принципы управления: анализ управленческих функций», шестое издание которой переведено на русский язык в 1981 г. под названием «Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций». Авторы рассматривают десять принципов планирования, пятнадцать — организации, десять — мотивации и четырнадцать принципов контроля.

       Впервые же принципы рационального управления были сформулированы в 1912 г. в книге американского менеджера Эмерсона «Двенадцать принципов производительности». Однако один из основоположников научной организации труда, создатель «теории администрирования» Анри Файоль высказывал мысль о том, что число принципов управления неограниченно. И это верно, поскольку всякое правило занимает свое место среди принципов управления — во всяком случае на то время, пока практика подтверждает его эффективность.

       В связи с этим все принципы менеджмента целесообразно сгруппировать в две группы: общие и частные.

       Общие принципы включают в себя: принцип применимости - означает, что менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию для всех работающих на фирме сотрудников.

       Принцип системности предусматривает, что менеджмент охватывает всю систему, учитывая ее внешние и внутренние взаимосвязи, взаимозависимости и открытость собственной структуры или системы туризма в целом.