Правительство Российской Федерации

Государственный университет – Высшая школа экономики

Факультет государственного и муниципального управления

Специфика мотивации и стимулирования работников государственных организаций

Курсовая работа

Студентки 2 курса

Митькиной А.Н.

Научный руководитель:

кандидат социологических наук, доцент

Климова А.В.

Москва, 2009

Содержание

Введение              3

Глава 1              4

Мотивация как психологический процесс              4

Теории мотивации              4

Процессуальные теории мотивации              4

Содержательные теории              7

Глава 2              9

Мотивирование и стимулирование индивидов в государственных организациях              9

Классификация мотивов              9

Мотивы государственных служащих              10

Материальное стимулирование работников государственных организаций              10

Нематериальное стимулирование труда государственных служащих              12

Информирование о результатах работы              13

Заключение              20

Список использованной литературы              21

Введение

              Тема мотивации и стимулирования в обычных (частных) организациях исследована уже достаточно хорошо: все учебники по организационному поведению опираются именно на такой род организаций, и даже вскользь редко упоминается мотивация и стимулирование работников в государственных организациях. В то время как государственные организации играют не меньшую роль в жизни общества. Государство через государственные организации выполняет три основные функции: 1) перераспределения доходов; 2)производство общественных благ; 3) разработка и реализация правил игры (законов, указов и т.д.). По этим функциям я условно хотела бы разделить все общественные организации на несколько видов: различные министерства (в том числе входящие в их структуру департаменты, федеральные службы и агентства), внебюджетные фонды (пенсионный, социального страхования и др.), государственные учреждения (больницы, школы, детские сады). Но в своей работе я буду опираться на исследования мотивации работников министерств, т.к. моя будущая профессия предполагает работу именно в такого рода государственных организациях.

              В первой части работы я попытаюсь кратко осветить основные теории мотивации, изложить их суть; вторая же часть работы касается непосредственно мотивации и стимулирования работников в государственных организациях, в этой части будут изложены различные способы (в т.ч. и материальные) мотивации и стимулирования работников государственных организаций. Задача данной работы состоит в определении специфики мотивации работников государственных организаций, а также освещение этой проблемы и способов ее решения.

              Также, по моему мнению, следует сразу разграничить понятия стимулирования и мотивирования. Мотивация - побуждение к активности и деятельности субъекта (личности, социальной группы, общности людей), связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности. Стимулы же, в отличие от мотивации, это  внешние побуждения, которые становятся мотивацией в том случае, если становятся объективно значимыми и отвечают потребностям субъекта.[1] 

              Таким образом, цель своей работы я вижу в том, чтобы показать уровень отличия мотивации работников государственного сектора от работников частного в силу некоторых качеств, присущих исключительно чиновникам.

Глава 1

Мотивация как психологический процесс

Реагируя на внешние и/или внутренние потребности, люди трансформируют их в сознании до уровня целевых установок, ценностных ориентаций, ожиданий и т.п. Из совокупности этих ощущений возникает некая "результирующая" в виде выбора или решений действовать так, чтобы удовлетворить эти потребности. Таким образом, вся суть мотивационного процесса состоит в следующем: потребности создают интересы, замкнутые на цели предстоящих действий и на решения по поводу способов их достижения. Степень активности запланированных действий зависит от ожидаемых субъектом результатов этих действий и связанных с ними вознаграждений или потерь. Получается, что субъект постоянно находится перед выбором между тем или иным альтернативным решением. На основании этого выбора и появляются мотивированные решения поступать так или иначе. Эти решения соотносятся с фактическими результатами совершенных действий и если они разнятся с ожиданиями индивида, то последний меняет

свою манеру поведения.[2] 

Теории мотивации

Процессуальные теории мотивации

Поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно, все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. Тем более трудно сделать это в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее, из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов.[3] Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Они основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.[4] Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками.

Процессуальные теории, которые будут рассмотрены в данной работе, - теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Теория ожиданий

Теория ожиданий своими корнями уходит в тридцатые годы и связана в значительной мере с разработками Курта Левина. Основными же разработчиками собственно концепций ожидания применительно к мотивации и поведению человека в организации можно назвать В.Врума, Л.Портера и Э.Лоулера.[5]

              Теория ожиданий основывается на следующих предположениях о поведении индивидов в организациях:

       Различия в потребностях индивидов определяют различную оценку результатов труда

       Работники организации сознательно выбирают определенный образ действий

       Выбор осуществляется исходя из ожиданий вероятности превращения действия в желаемый результат

Теория ожиданий базируется на трех основных элементах. Во-первых, на ожидании индивида относительно того, что усилие выразится в некотором уровне исполнения рабочего задания (P).

Значение P определяется осознанием индивида собственной роли в организации, возможностями обучения, обеспечением необходимой поддержки, а также степенью уверенности индивида в собственных способностях. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

Вторым основным элементом являются ожидания индивида того, что выполнение работы приведет к определенному результату (O).

Значение O определяется степенью уверенности индивида в том, что достижение поставленной цели обеспечит достойное вознаграждение. Конечно, люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.[6]

И третий элемент – валентность, которую придает индивид определенному результату, т.е. V.[7] Под валентностью понимается ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Взаимодействие всех элементов теории ожидания можно описать формулой:

(E-P)x(P-O)xВалентность=Мотивация

Также необходимо заметить, что теория ожиданий – наиболее многообещающая теория из когда-либо предложенных, она привела к наибольшим успехам в государственных организациях. Она сохраняет свое значение, и исследователи продолжают ее усовершенствовать: в более поздних вариантах математические формулы опущены, и лишь говорится, что мотивация в общем зависит от положительных и отрицательных результатов значений и их вероятностей, но точно измерить их невозможно.[8]

Теория справедливости

Теория справедливости изучает представления сотрудников организации о том, насколько объективно менеджмент организации оценивает внесенный ими трудовой вклад в сравнении с остальными работниками. Теория предполагает, что, оценивая индивидуально вознаграждение за достигнутые в процессе труда результаты, сотрудники стремятся к социальному равенству.[9] Если равенство нарушается, если отдельные члены организации получают незаслуженно высокую оценку и вознаграждение, то человек чувствует себя обиженным, что приводит к расстройству и неудовлетворенности. Ее основателем является Стейси Адамс, который при разработке основных ее положений опирался на проведенные им в компании «Дженерал Электрик» исследования.[10]

Модель мотивации Портера-Лоулера

              Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей сотрудника и характерных особенностей, а также осознания им своей роли в рабочем процессе. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечет за собой соответствующий уровень вознаграждения.

Содержательные теории

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответна вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности[11].

В моей работе будут кратко рассмотрены следующие теории из этой группы:

1) теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу; 2) теория приобретенных потребностей МакКлелланда и 3) теория двух факторов Герцберга.

Теория потребностей Маслоу

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис. 1. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Вот что говорят в своей трактовке теории Маслоу психологи Кэлвин Холл и Гарднер Линдсей:

Рис. 1

Теория потребностей МакКлелланда

Центральным понятием в этой теории являются потребности в успехе. Поначалу Дэвид МакКлелланд доказывал, что потребность в успехе - общая черта лиц, которых влечет управленческая и предпринимательская деятельность, но потом сузил применение этого понятия до одной предпринимательской сферы. Он утверждал, что лица с высокой потребностью в успехе стремятся к нему определенным образом, т.е. предпочитают цели с умеренным риском, где результаты довольно ясны, а достижение цели отражает успех, достигнутый благодаря собственным способностям.   

Теория двух факторов Герцберга

Фредерик Герцберг полагал, что мотивация определяется двумя основными факторами, которые он назвал "мотиваторами" и "факторами гигиены". "Гигиенические" факторы представляют собой внешние стимулы (условия в организации, группе, оплаты труда или контроля), а "мотиваторы" - это внутренние стимулы (интерес к работе, чувство роста, успеха и удовлетворения потребностей более высокого порядка).  В соответствией с этой теорией ее основателем был сделан важный вывод: менеджерам следует избегать негативных методов контроля, а планировать работу так, чтобы она обеспечивала успех, признание и т.д., тогда работа станет интересной для самих сотрудников. [12]

***

Заключение из главы:

Все теории мотивации условно делятся на процессуальные и содержательные, четкой  границы между ними провести нельзя (например, Хэл Дж. Рейни включил теорию справедливости в содержательные теории, в то время как Ричард Дафт относит ее к процессуальным теориям).

Содержательные (контентные) теории мотивации выделяют факторы, оказывающие мотивирующее воздействие, описывают структуру потребностей, их содержание и то, как они связаны с мотивацией человека к деятельности; наиболее известными теориями содержания мотивации являются иерархия потребностей А. Маслоу и теория факторов удовлетворенности / неудовлетворенности работой Ф. Герцберга.

Процессуальные теории мотивации не раскрывают конкретные мотиваторы деятельности человека, в них утверждается, что общих для всех мотиваторов не существует, все они носят индивидуальный характер, а человека к действию побуждают некоторые процессы (например, осознание реальности достижения собственных целей в теории ожиданий В. Врума или верной оценки руководством результатов своей работы в теории справедливости).[13]

Глава 2

Мотивирование и стимулирование индивидов в государственных организациях

Классификация мотивов

Все мотивы, которые побуждают человека работать, можно разделить на несколько видов:

       мотив вознаграждения: человек уделяет большее внимание денежным вознаграждениям, премиям, бонусам, надбавках к окладу за выслугу лет (что непосредственно относится к государственным служащим);

       социальный мотив: «движущей силой» в этом случае выступает собственный коллектив, работа в команде, совместный отдых и т.п.;

       процессный мотив: главным мотивом является удовольствие от выполнения работы, профессионализм, разные подходы к рабочему процессу;

       мотив достижения: работника больше всего волнуют результаты его работы, собственное профессиональное развитие;

       идейный мотив: наиболее важную роль играет исключительно преданное отношение работника к организации, не пустыми словами для него являются лояльность, верность, цель организации.

В зависимости от индивидуальных особенностей человека тот или иной мотив может быть в большей степени развит, т.е. являться ведущим[14]. Трудно точно определить, какая группа мотивов является таковой у работников государственных организаций. На мой взгляд, сделать это не удастся никому и никогда. Ведь в государственный сектор идут люди из совершенно различных соображений. Кем-то движут чисто альтруистические мотивы служения обществу, кто-то стремится приобрести полезные связи в определенных кругах, чтобы потом, имея значительный опыт, перейти работать в частный сектор (примером может служить лоббирование), для некоторых решающее значение имеет тот социальный пакет, который гарантирован работнику любой государственной организации и в который включено медицинское страхование хорошего качества, которое за свой счет не каждый среднестатистический россиянин может себе позволить.

Мотивы государственных служащих

              Так как государственная служба подразумевает наличие следующей специфической черты - стремление служить обществу. Это и отличает истинного государственного служащего от работника частного сектора. Рассмотрим на конкретных примерах из реальной жизни. Стимулировать чиновника к эффективной работе можно несколькими способами:

1) он может стремиться получить надбавку к окладу, для чего нужно повысить свой классный чин внутри соответствующей должности (повышение классного чина предусматривается указом Президента РФ[15]), что, в свою очередь, возможно лишь при хорошей работе и сдаче квалификационного экзамена;

2) надбавку к окладу можно добиться также за выслугу лет;

3) за рамки служебных обязанностей выходит столь эффективная работа, за которую можно удостоиться государственных наград;

4)годовые и квартальные премии также стимулируют чиновника работать с большей эффективностью;

5)социальный пакет, включающий в себя компенсацию затрат на транспорт, медицинское обслуживание, субсидии на улучшение жилищных условий;

6)карьерный рост (продвижение по службе).

              Последний способ несколько размывает различия между работниками государственных и частных организаций, акцентируя внимание на человеческой сущности, на стремлении добиться карьерных высот, на соперничестве. Остальные же способы наглядно показывают специфику стимулирования чиновников, так как абсолютно отсутствуют в частном секторе.

Материальное стимулирование работников государственных организаций

Традиционные модели бюрократии напрямую не предусматривают прямого материального стимулирования чиновников. Так как предполагается, что чиновники и без этого трудятся качественно и с полной отдачей сил. Стимулами их эффективной работы являются стабильность положения, признание заслуг перед отечеством и высокий социальный статус. В данных условиях для них главное вознаграждение определяется в соответствии не с объемом проделанной работы и набором профессиональных качеств, а с занимаемым "статусом" и степенью соблюдения правил, установленных органом государственной власти. Однако в реальной жизни эти стимулы оказываются не столь эффективными. Этому факту есть множество объяснений. Продвижение по карьерной лестнице часто зависит от решений начальства, которое, в свою очередь, зависит от политических решений. Заработная плата и социальные выплаты ниже, чем в частном секторе, а высокая государственная пенсия является достаточно отдаленной перспективой. Граждане, выбирающие государственную службу, считают приоритетными обладание определенным социальным статусом, стабильность условий труда и занятости, но это отнюдь не исключает того факта, что их не волнует связь размера оплаты труда и приложенных усилий. Успешные примеры из международной практики показывают, что чиновники вполне восприимчивы к материальным стимулам. Внедрение премиальных систем, ориентированных на результаты, позволяет найти лучших специалистов на рынке труда и в достаточной степени стимулировать их.[16]

Так как эффективная система оплаты труда государственных служащих должна не только обеспечивать гарантированный уровень оплаты, но и предусматривать возможность дифференцированной уровня оплаты в зависимости от сложности работы и специфики выполнения своих обязанностей различными государственными служащими. Как правило это достигается за счет включения в систему оплаты труда различных негарантированных выплат (надбавки, доплаты, премии, бонусы и другие выплаты стимулирующего характера).[17]

Главная проблема материального стимулирования состоит в неадекватности системы и уровня оплаты труда требованиям рынка труда. Ведь уровень оплаты недостаточно высок, чтобы только с помощью материальных стимулов привлекать необходимых специалистов с конкурентного рынка труда. В результате растет вероятность негативного отбора кадров на государственной службе, когда на нее приходят те, кто не находит себе работу в частном секторе или рассчитывает на иные выгоды, которые могут привести к конфликту интересов. В настоящее время значительную часть государственных гражданских служащих составляют люди предпенсионного возраста. Доля государственных гражданских служащих старше 36 лет составляет 70% от общего числа, из них 25% старше 50 лет.[18] Причиной данной проблемы является установившаяся в нашей стране с советских времен структура денежного содержания государственных служащих. В соответствии с ней размеры выплат чиновника взаимосвязаны с  замещаемой должностью гражданской службы: чем выше занимаемая должностная позиция, тем выше совокупный размер денежного содержания.

Еще одна проблема состоит в том, что стимулирующая роль существующей на государственной гражданской службе системы премирования также занижена. В фонде оплаты труда предусмотрен ряд премий, удельный вес которых в структуре денежного содержания относительно невелик.  Премиальные выплаты, как и большинство других выплат, используется как средство повышения размера оплаты труда, их назначение в большинстве случаев не связано с фактическими результатами деятельности гражданского служащего.

   Премии за результативность практически не применяются, проявляется определенная субъективность в процессе определения размеров премий. Отсутствие четких критериев премирования по результатам только усугубляет ситуацию. Положения о премировании часто не отвечают реалиям сегодняшнего времени, так как в них говорится, что премия выдается за качественное выполнение должностных обязанностей или за выполнение особо важных поручений, что просто не воспринимается чиновником, как нечто, способное его стимулировать к более эффективной деятельности. Необходимо заметить, что механизм распределения премий не слишком прозрачен и понятен: наблюдается тенденция в сторону смещения, т.е. в сторону возрастания размеров премий по отношению к группе высших должностей государственных служащих.

Таким образом, основным направлением совершенствования системы стимулирования на государственной гражданской службе является установление взаимосвязи уровня оплаты труда чиновников с результативностью их деятельности, что позволяет перейти от консервативных принципов выплаты денежного содержания к более динамичной системе оплаты по результатам.[19]

Нематериальное стимулирование труда государственных служащих

По многим причинам мотивация во всех сферах деятельности важна потому, что возрастает элемент, связанный с умственным усилием. Этот род усилия в огромной степени подвергается воздействию мотивации. Существует много стимулов, побуждающих к хорошей работе, но среди них нет универсальных. Ведь разные люди реагируют на разные стимулы и даже одни и те же люди в зависимости от обстоятельств по-разному реагируют на них. Человек привыкает к стимулам и перестает на них реагировать, поэтому следует их постоянно обновлять. Существует огромное множество способов мотивации и стимулирования государственных служащих. В данной главе я рассмотрю лишь некоторые из них.

Информирование о результатах работы

  Для человека, над чем-то работающего, информирование его о качестве выполнения работы является стимулом. Информация об итогах собственной работы облегчает процесс обучения и является полезной как для подчиненного, так и для руководителя, которого необходимость проинформировать подчиненного заставляет глубже анализировать результаты. Проблема информирования об итогах работы тесно связана с проблемой  оценочных показателей. Ведь наличие соответствующих показателей - неотъемлемое условие информирования о результатах работы. И поскольку признается необходимость информирования о результатах работы как ценное средство мотивации хорошей работы, то тем самым выдвигается еще один аргумент в пользу необходимости хорошо разработанных показателей.

Мотивация методом обмена опытом и знаниями между руководителями и подчиненными

В современном мире для принятия решений необходим запас знаний не одного человека или небольшой группы, а множества участников процесса принятия решения. Согласно данным исследований все руководители при принятии решений в значительной степени использовали участие подчиненных. Существует несколько методов  побуждающих трудовые коллективы к откровенному высказыванию своих мнений руководству. Самый распространенный из них - предоставление слова на всех совещаниях и конференциях в последовательности, обратной служебному положению ораторов. таким образом, подчиненные могут выражать свое мнение, не опасаясь. что оно не совпадет с уже высказанным мнением руководства. Теперь я хотела бы выделить несколько советов руководителям:

       Руководитель должен проявлять интерес к любой инициативе, направленной на улучшение дела.

       Руководителю следует доброжелательно принимать даже ту инициативу, которая направлена  на решение мелких вопросов. пренебрежение ими тормозит мотивацию подчиненного, снижает его интерес к работе, в то время как в будущем  он может выступить с более значимым предложением.

       Если предложение подчиненного недоработаны, то руководителю следует помочь ему их доработать.

       Если замысел подчиненного, предложенный в целях совершенствования работы, оказался полностью непригодным, руководитель должен обстоятельно объяснить это своему подчиненному.

       Если неудачная попытка подчиненного натолкнет на другую удачную идею, то руководитель обязан упомянуть о первоисточнике.

       В крупных организациях распространено использование анкет-вопросников среди участников коллектива в целях  выявления мнений по различным проблемам.

Примеры методов мотивации общего значения

Прием на работу

Современные социологи и психологи придают большое значение тому мотивационному положительному или отрицательному впечатлению, которое оказывает прием нового кандидата в трудовой коллектив. Человеку всегда запоминается именно начало и конец события, его прием или уход с работы, в то время как он может не припомнить, что случилось в сотый день его пребывания на рабочем месте. Это объясняется тем, что "новичок" как бы чувствует себя вне той среды, которая вскоре должна стать его собственной средой. Сфера его  "жизненного пространства" ему неизвестна, отсюда следует стремление к уменьшению этой неизвестности, поэтому в самом начале он особенно восприимчив ко всему , что видит и слышит. В этих условиях руководителю следует приложить все усилия к тому, чтобы соответствующим образом организовать первые часы, дни и недели работы нового сотрудника. Однако внимание, оказываемое ему, не должно носить характера опеки. Поэтому также следует давать работнику возможность показать свою квалификацию и способности. Так как чем раньше проявится ошибка в выборе специальности или рабочего места в организации, тем лучше для обеих сторон.

Ориентация на перспективу

Молодой специалист после поступления на работу всегда задумывается о своем будущем в выбранной профессии. Он надеется на улучшение общественного и экономического положения, что представляет собой весьма важный фактор мотивации. Бесперспективная работа, таким образом, действует антимотивационно.

Здесь есть и другая проблема. Начинающий специалист по сравнению с людьми старших возрастов, более опытными сотрудниками, обладает относительно большим запасом сил и энергии, которые он не использует, если считает свою работу бесперспективной. Если же он видит перед собой перспективу продвижение по карьерной лестнице, то этот запас сил и энергии он расходует на повышение своей квалификации.

Справедливое распределение фонда заработной платы

Некоторые авторы называют этот принцип кардинальным принципом современной науки организации и управления. В связи с этим существует проблема применения одинаковых показателей   оценки работы для всех членов коллектива. Необходимо, чтобы показатели были ясными для работников, по отношению к которым применяются, и  позволяли сравнить вклад отдельных лиц  в результаты деятельности организации. Важно, чтобы сами работники признавали оплату труда справедливой. Выплаты, о которых получающие их лица не имеют четкого представления, перестают быть факторами мотивации.

Человек особо чувствителен к любой несправедливости, с которой может встретиться на работе. В случае несправедливого отношения к нему, либо к его сослуживцам результативность мотивационных мер резко снижается. Работники намного легче соглашаются с тем, что их заработная плата не может быть выше определенного предела, чем с тем, что кто-то, выполняющий такую же работу, получает большее вознаграждение. Справедливое распределение фонда заработной платы является также условием действенности многих других предпосылок мотивации.

Теперь необходимо показать, как в реальности проявляется несправедливость в распределении фонда заработной платы. Часто встречается следующая ситуация: новые работники принимаются на лучших условиях по сравнению с теми, кто давно работает в организации. Бывают случаи замалчивания размеров премий или надбавок к заработной плате, которые свидетельствует об опасении деструктивных последствий несправедливого распределения фонда  заработной платы.

Осознание важности выполняемой работы

Важным фактором мотивации является осознание важности и общественной полезности своей работы исполнителем. Интересный результат дал эксперимент[20], где попытались установить, как влияют на производительность труда различные физические условия. Эксперимент проводился на изолированной группе работников. В их коллективе менялись внешние условия работы: освещение, температура, менялись столы и т.п.. При любом изменении производительность труда повышалась. Отсюда был сделан вывод: при обеспечении минимума соответствующих физических условий единственной причиной, которая может влиять на производительность труда является уверенность сотрудника в том, что его участие в коллективных усилиях важно. К сожалению, в практике указанный фактор мотивации недооценивается и его возможности остаются неиспользованными.

Элемент профессиональной гордости

Человеку свойственно стремление к лидерству. Хороший руководитель должен использовать это в качестве мотивационного фактора. О каждом выдающемся достижении работников руководство должно их точно информировать. В коллективе, знающем, что на том или ином участке достигнут успех, который замечен и должным образом оценен руководством, увеличивается вера в свои силы и мотивация к достижению новых успехов. Культивирование традиций организации является фактором, привязывающим работников к ней и поводом для гордости за принадлежность к ней. Факторы мотивации, вытекающие из осознания принадлежности к выдающимся коллективам и заслуженным учреждениям не всегда оцениваются должным образом.

Примеры мотивационных методов, непосредственно связанных с выполняемой работой

Участие в принятии решений

Участие в принятии решений - мощный мотивационный фактор, который дает исключительно положительные результаты .Для организации - это более высокая производительность труда, здоровая рабочая атмосфера, снижение текучести и прогулов, более быстрое развитие свободной инициативы и использования талантов. Для руководства - более правильные решения, основанные на точной информации, более высокая эффективность работы, более высокий авторитет и престиж, более легкий и спокойный процесс управления коллективом. Для подчиненных - большие возможности для собственного развития, повышение квалификации, чувство достоинства, чувство хозяина, удовлетворение работой.

Эластичность рабочего времени как элемент мотивации

Сущность проблемы состоит в том, что  рабочее время, в течение которого административный работник должен находиться на рабочем месте, исходя из потребностей коллектива либо для обслуживания посетителей, не совпадает со временем, когда  этот же работник выполняет свою работу без контакта с людьми. То есть продолжительность второй части рабочего дня должна устанавливаться работником самостоятельно. Целесообразность этой меры могут объяснить следующие факты:

       Объем работы в административной деятельности в разные периоды времени варьируются, поэтому неизбежны простои в работе в одно время и перегрузки в другое.

       Работник, который завершил все свои дела, может свободно уйти домой. Сэкономленное таким образом время он может использовать, когда накопится много дел.

       Работник имеет значительно большее ощущение свободы. Уменьшается количество опозданий, отпадает проблема освобождение от работы в служебное время для решения вопросов личного характера. Если установленный режим позволяет сотрудник может начинать работу между 7 и 9 часами утра, а заканчивать -  между 2 и 4 часами вечера. Баланс проработанного времени определяется за месячный период, причем допускается переброска определенного процента времени из одного месяца в следующий.

       Стремительный процесс урбанизации привел к тому, что люди теряют огромное количество времени, простаивая в "часы пик" в пробках. Эластичный график работы помогает решить эту проблему, уменьшая нервозную поспешность и трудные переезды в сутолоке.

       Работник не всегда находится в одинаково хорошей моральной и физической форме. Эластичный график работы позволяет решать вопрос о "перекидывании"  некоторого количества рабочего времени с одного дня на другой.

       В соответствии с реальной практикой эластичный график работы способствует развитию взаимопомощи. Это можно объяснить тем, что часто задание сотрудников взаимосвязаны между собой, а так как уйти с работы можно, только выполнив все, то коллеги должны фактически помогать друг другу. В системе стабильно работающего времени работник уходит домой в одно и то же время ежедневно,  даже если свою часть работы он уже выполнил.

       Эластичное рабочее время помогает женщинам в уходе за детьми. К примеру, женщина может свободно отвезти ребенка в детский сад, забрать из него, сходить в больницу и т.д.

При всех вышеперечисленных достоинствах данной системы труда возникает вопрос, почему так долго медлили с принятием данной системы. Привыкание к этому нововведению требует  определенного времени и ломки консервативных форм мышления. Его воспринимают как косвенную угрозу пунктуальному приходу на заседания и опасность увеличения количества недисциплинированных работников. Однако никаких причинных связей между эластичным рабочим временем и этими явлениями выявлено не было.

Недирективная консультация

Немногие практики четко понимают что такое недирективная консультация. Однако суть ее достаточно проста: в человеческой психике часто возникают помехи (фрустрация, эмоциональное напряжение), затрудняющие формирование правильных суждений. Фрустрация нарушает способность правильного поведения, четкость в решении проблем и правильное восприятие ситуации часто оказываются парализованными. Принципиальной целью недирективной консультации является ослабление подобных негативных явлений до такого уровня, чтобы нормальная работоспособность была восстановлена.

Работник, откровенно делясь со своими руководителем трудностями и неполадками, постепенно обретает равновесие, начинает объективно смотреть на сложившуюся ситуацию и  самостоятельно находить верное решение беспокоящих его проблем.

В принципе руководитель может ограничиться проявлением сочувствия. Речь идет не о критике, не о согласии, ни тем более об оценке, а исключительно о том, что  моральное состояние высказывающегося вызывает у слушателя понимание и что слушатель принципиально доброжелателен. Конечно, было бы совершенно несерьезным допускать, что недирективная консультация может стать универсальным средством от всех психологических срывов. Однако во многих ситуациях она может принести существенную пользу.[21]

***

В завершение этой главы сделаю небольшой вывод из всего вышесказанного:

1. Проблема материального стимулирования государственных служащих включает в себя несколько аспектов:

       неадекватность системы и уровня оплаты требованиям рынка труда в результате чего возникает негативный отбор кадров на государственную службу;

       значение стимулирующей роли существующей системы премирования недооценивается, размеры премий определяются достаточно субъективно, четкие критерии в определении размеров премий отсутствуют.

Из этого следует, что главное направление усовершенствования системы стимулирования труда чиновников - установление взаимосвязи уровня оплаты труда с результативностью его деятельности.

2. На мой взгляд, все названные методы нематериального стимулирования государственных служащих можно с легкостью отнести и к служащим коммерческих организаций, что может свидетельствовать об отсутствии четкой специфики в данном вопросе.

Заключение

Что стоит за фразой: «Я – государственный служащий»? Что приводит людей в государственные органы? Что нужно сделать, чтобы государственные служащие постоянно росли в профессиональном и личностном плане? Как мотивировать государственного служащего для достижения большей эффективности его работы? На эти вопросы я и попыталась дать ответ в своей работе. На мой взгляд, поставленную цель мне удалось достичь, попытавшись раскрыть суть проблемы мотивации и стимулирования чиновников и предложив некоторые пути ее решения.

В связи с этим можно заключить, что специфика мотивации государственных служащих обусловлена применяемыми особенными методами мотивации, такими как перспектива получения более высокого классного чина и последующая надбавка к окладу, надбавка к окладу за выслугу лет, государственные награды за выдающиеся успехи, годовые и квартальные премии и, наконец, получение привлекательного социального пакета. В то же время огромное количество методов совпадает с применяемыми в частном секторе (см. начало гл.2). Имеется в виду практика мотивации посредством карьерного роста, а также материального стимулирования, где присутствуют некоторые проблемы: 1)неадекватность системы и уровня оплаты требованиям рынка труда в результате чего возникает негативный отбор кадров на государственную службу и 2)значение стимулирующей роли существующей системы премирования недооценивается, размеры премий определяются достаточно субъективно, отсутствие четких критериев в определении размеров премий.   
Список использованной литературы

1)      Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента/Под ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб.: Питер,1999. – 816с.

2)      Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ,2003. - 528с.

3)      Глазунова Н.И. Государственное и муниципальное (административное) управление. - М.:Велби, Издательство Проспект, 2006. - 560 с.

4)      Государственное и муниципальное управление: справочник. М.: "Издательство Магистр", 1997. - 496 с.

5)      Государственная служба: комплексный подход: учебник/ Отв. ред. А.В. Оболонский. - М.: Издательство "Дело" АНХ, 2009. - 512 с. 

6)      Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер,2002. – 832с.

7)      Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 1999. – 584с.

8)      Куприяшин Г.Л. Государственный менеджмент: учебное пособие. -М.: Издд. дом "Новый учебник", 2004. - 326 с.

9)      Мертон Р. Явные и латентные функции.[Электронный ресурс] – Режим доступа: http://socioline.ru/node/824

10)  Мескон, М.Х.; Альберт, М.; Хедоури, Ф.: Основы менеджмента - М.: Дело, 1997.

11)  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.:Дело, 2000. – 704с.

12)  Рейни Хэл Дж. Анализ и управление в государственных организациях. – М.:ИНФРА-М, 2002. – 402с.

13)  Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. Т.1. - М.:1997.

14)  Энциклопедия государственного управления в России: в 4 т./ Под общ. ред. В.К. Егорова. - М.: Изд-во РАГС, 2005. - 344 с.

15)  http://www.cfin.ru/encycl/motivation.shtml 

16)  http://www.urbaneconomics.ru/publications/?mat_id=927

17)  http://www.kadastr.ru/documents/docs/3432/ (проверено на 05.06.09)

2