Автор работы: Пользователь скрыл имя, 05 Января 2012 в 14:16, реферат
Цель исследования: раскрыть и проанализировать понятие «современные конкурентные стратегии», выявить их основные виды и требования, предъявляемые к ним и определить их эффективность.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
рассмотреть сущность, виды и значение конкуренции;
изучить современные конкурентные стратегии;
выявить приоритеты в конкуренции.
Введение 3
Глава 1. Конкуренция. Конкуренты 5
1.1.Сущность конкуренции и ее значения для развития экономики 5
1.2.Виды конкуренции 6
1.3. Естественная монополия 10
Глава 2. Современные конкурентные стратегии: виды и предъявляемые к ним требования 13
2.1. Современные конкурентные стратегии. Общее понятие 13
2.2. Современные конкурентные стратегии их виды и предъявляемые к ним требования 14
2.2.1. Стратегии лидера 14
2.2.2. Стратегии претендентов на лидерство 15
2.2.3. Стратегии последователей 16
2.2.4. Стратегии для обитателей ниш 17
Глава 3. Приоритеты в конкуренции 19
3.1. Конкурентные приоритеты 19
3.2. Противоречия между конкурентными приоритетами 21
Заключение 23
Список литературы 24
6. Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.
7. Специализация на определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции.
8. Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами. (Например: Банк оказывает услугу «кредит по телефону», а курьер доставляет занятую сумму заёмщику.)
9. Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на разработке единственного канала сбыта. (Например: Копания по производству безалкогольных напитков выпускает их в емкостях большого объема и реализует их на бензозаправочных станциях.)
Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции.
Управляемая потребителем операционная стратегия отражает ясное понимание долговременных целей организации и взаимно - функционального взаимодействия между маркетингом и операциями, чтобы следовать за рыночным спросом и преобразовывать этот спрос в конкурентные приоритеты.
Анализ рынка показывает его потребности, которые могут использоваться, чтобы получить конкурентное преимущество в каждом рыночном сегменте. Переход от этих потребностей к конкурентным приоритетам в каждом из функциональных подразделений фирмы дает разный их набор. В этом разделе мы будем рассматривать только те из них, которые касаются самого изделия или сервиса, системы его доставки и факторов объема выпуска. Имеются восемь конкурентных приоритетов, которые можно отнести к четырем группам:8
Стоимость. Снижение цен может увеличить спрос на изделия или услуги, но это также уменьшает разницу между себестоимостью и ценой продажи, если изделие или услуга не может быть произведена по более низкой стоимости. Чтобы конкурировать на основе стоимости, операционные менеджеры должны перераспределить рабочую силу, материалы и другие элементы производственного процесса, влияющие на затраты, с целью снижения стоимости единицы изделия или услуги. Часто это требует дополнительных инвестиций на автоматизацию производства.
Качество. Два конкурентных приоритета касаются качества. Первый, качество разработки, может включать качественные параметры, специфичные для данного изделия, точность высшего уровня, долговечность; полезность, любезность и доступность служащих сервиса; удобство доступа к точкам технического обслуживания; безопасность изделий или услуг. Качество разработки определяется уровнем выполнения операций, требуемых при создании изделия или выполнения услуги.
Второй конкурентный приоритет качества, согласованное качество, измеряется частотой, с которой изделие или услуга настраивается на требования клиента. Потребитель вправе ожидать, что продукция или услуги будут соответствовать их описания и рекламе. Например, клиенты литейного завода ожидают, что его продукция удовлетворяет определенным допускам по размерам. Точно так же клиенты банка ожидают, что банк не будет делать ошибки при регистрации счетов клиента. Чтобы конкурировать на основе согласованного качества, менеджеры должны проектировать и контролировать операции таким образом, чтобы уменьшить число возможных ошибок.
Время. Три конкурентных приоритета касаются времени. Первый, быстрота поставки - это время между получением заказа и его выполнением. Приемлемый срок поставки изменяется в широких пределах в зависимости от типа продукции или услуги. Фирмы могут сокращать сроки поставки, накапливая продукцию на складах или имея избыточные производственные мощности.
Второй временной приоритет, своевременность поставки, измеряется частотой поставки точно в срок. В промышленности ее измеряют процентом выполненных в срок заказов (нормальным считается значение не ниже 95 процентов). Сервисная фирма типа универсама могла бы измерять своевременность поставки как процент клиентов, ждущих в очереди у кассы не более чем три минуты.
Третий временной приоритет, скорость разработки, измеряется быстротой разработки новых изделий или услуг, включая время появления идеи, черновой проект и само производство. Скорость разработки особенно важна в производстве модной одежды.
Гибкость. Некоторые фирмы дают высший приоритет двум типам гибкости. Настройка на требования потребителя требует учета уникальных потребностей каждого клиента с изменением изделий или услуг. Изделия или услуги, созданные с учетом индивидуальных предпочтений, не имеют долгой жизни. Настройка на требования потребителя подразумевает, что система операций должна быть достаточно гибкой, чтобы реагировать на потребности клиента и изменения в проектах.
Гибкость объемов выпуска - способность ускорять или замедлять выпуск продукции достаточно быстро, чтобы реагировать на значительные колебания в спросе. Время между пиками спроса может измеряться годами, как это происходит в строительной индустрии или политических кампаниях. Это могут быть месяцы (лыжный курорт) или даже часы (систематические колебания в спросе на почте в отделе сортировки и отгрузки).
Можно задаться вопросом, зачем фирмы должны выбирать среди конкурентоспособных приоритетов? Почему не выбрать их все сразу во всех областях? В зависимости от ситуации фирмы могут совершенствоваться по всем направлениям одновременно. Например, в производственной фирме потери от ошибок в операциях и переделывания дефектных частей и изделий иногда составляют от 20 до 30 процента к себестоимости продукции. Сокращая число дефектов и улучшая качество, фирма одновременно может резко уменьшить затраты, улучшая производительность и уменьшая сроки поставки.
К сожалению, на определенном этапе дальнейшие усовершенствования в одной области приводят к ухудшению ситуации в других. Обзор производственных компаний показал, что усиление ориентации на потребителя или качественная разработка изделия может привести и к более высоким затратам и, следовательно, более высоким ценам.
Иногда компромисс между конкурентными приоритетами просто невозможен, потому что конкурентоспособный приоритет может быть фиксирован в соответствии с условиями заказа.
Конкурентные стратегии это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Фирма или предприятие выстраивает свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Проводит анализ своих конкурентов и оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.
Для каждого сегмента характерно оригинальное поведение потребителей, а, значит, собственная конкурентная стратегия, которую наилучшим образом может реализовать предприятие на этом сегменте.
В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами. Имеются две основные причины сходиться "врукопашную" с конкурентами, противопоставляя друг другу конкурентные преимущества. Первая - попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более слабого соперника. Атака более слабого соперника в пору его наибольшей силы приносит решительную победу и ведущее положение в конкуренции. Другой причиной является необходимость сведения на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких соперников. Критерием успеха такой тактики является сравнение затрат на атаку с полученными выгодами. При атаке слабых сторон конкурента нападающий перенацеливает свои сильные стороны и ресурсы непосредственно на слабости соперника. Атаки слабых сторон конкурентов имеют больше шансов на успех, чем атаки их сильных позиций. На рынке все фирмы могут стать объектами атаки со стороны конкурентов (в том числе новых участников рынка и фирм, стремящихся улучшить свои позиции).