4. Порядок разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования.

 

    Процедура разработки и внедрения системы  материального и нематериального  стимулирования состоит из двух этапов.

    Этап 1 – «Диагностика и оценка персонала»¹⁵.

    1. Разработка и согласование критериев,  описывающих задачи каждого рабочего  места (каждой должности).

    2. Анализ распределения функций  и зон ответственности за ключевыми  подразделениями. Анализ соотношения  официально закрепленных функций и ролей, которые работники берут на себя в действительности. Определение критериев оценки эффективности труда, критериев качественной оценки вклада сотрудников в общий результат работы компании.

    3. Разработка и проведение процедур  оценки по определению соответствия работников предприятий занимаемой должности.

    4. Исследование, анализ преимуществ  и недостатков существующей системы  мотивации персонала в компании (материального и нематериального  стимулирования), целей и потребностей  аппарата управления, основанных на стратегии развития компании.

    5. Анализ мотивационных установок  персонала различных категорий,  выявление приоритетов. 

    6. Анализ соответствия структуры,  процессов и мотивационной системы  стратегическим решениям руководства. 

    7. Анализ степени удовлетворенности сотрудников условиями работы и содержанием труда. Построение профилей условий работы и содержания труда. Анализ степени удовлетворенности сотрудников стилями руководства.

    8. Анализ готовности, желания и  способности организации к изменению.

    9. Подготовка обоснованных рекомендаций  по снижению затрат за счет  изменения существующей системы  мотивации персонала и анализа  существующих проблем. 

    10. Определение и систематизация  проблем сосредоточения и распределения  власти в структуре до, во время и после преобразований.

    11. Доклад результатов диагностики  руководству, разработка мероприятий  по оптимизации мотивационной  системы. 

    В число применяемых методов входят проведение интервью с руководителями высшего уровня и начальниками подразделений, проведение тестовых процедур диагностического обзора среди сотрудников, заполнение сотрудниками специализированных опросников, утверждение материалов проведенного исследования проектной группой.

    Результаты  этапа таковы: предоставление отчета о существующей системе мотивации в компании, возможностях использования отдельных ее элементов при разработке системы стимулирования, а также о потребностях и мотивационных установках персонала; предоставление отчета с анализом функционального распределения между подразделениями, с систематизацией критериев оценки эффективности труда работников и качественных критериев оценки вклада работников в общий результат работы. В отчете даются подробные рекомендации по сокращению затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа внутренних проблем.

    Этап 2 – «Разработка системы материального стимулирования персонала (во взаимосвязи с нематериальными факторами вознаграждения)»¹⁶.

    1. Разработка стратегии, общих принципов  и механизмов системы вознаграждения, на которых базируются предлагаемые альтернативные компенсационные программы.

    2. Определение стратегических принципов,  критериев и конкретных финансовых/управленческих  механизмов распределения вознаграждения  между подразделениями компании  с учетом их дифференциации.

    3. Разработка принципов и механизмов  системы управления деятельностью  сотрудников (подразделений) как  основы системы материального  стимулирования персонала. 

    4. Согласование общих принципов  и определение специфических  (качественных и количественных) критериев оценки вклада в результаты деятельности компании для каждой из трех групп составляющих:

    5. Подразделение (по группам);

    6. Руководство;

    7. Сотрудники (по мотивационным категориям).

    8. Согласование, коррекция и утверждение показателей и механизма последующей процедуры оценки результатов деятельности: сотрудников; подразделений; руководства.

    9. Разработка основных элементов  системы вознаграждения персонала  (материальная/нематериальная составляющие, основные/дополнительные выплаты, долгосрочные/краткосрочные выплаты, постоянная/переменная части).

    10. Определение взаимосвязи между  критериями оценки и варьируемыми  составными частями, формами и  сроками выплаты вознаграждения. Результаты таковы:

    11. Предоставление критериев оценки результатов деятельности сотрудников (по мотивационным категориям), подразделений (по выделенным группам) и компании в целом. Формулирование рекомендаций по определению значимости критериев в форме и размере распределяемого вознаграждения;

    12. Предоставление описания индивидуальных целей сотрудников, подразделений и руководства компании;

    13. Предоставление альтернативных программ компенсации персонала, содержащих принципы и конкретные механизмы распределения вознаграждения между подразделениями (по выделенным группам) и сотрудниками компании (по мотивационным категориям);

    14.Предоставление подробных рекомендаций в отношении эффективности альтернативных программ.

    15. Разработка и утверждение системы стимулирования, обычно включающей следующее:

    16. Разработку структуры основной заработной платы для каждой из мотивационных категорий персонала;

    17. Разработку системы дополнительных выплат в соответствии с мотивационными категориями;

    18. Разработку механизма распределения бонусов по итогам деятельности компании за год с учетом дифференцированного подхода к специфике деятельности подразделений, по категориям персонала;

    19. Разработку программы долгосрочных поощрений для различных мотивационных категорий; разработку системы распределения нематериальных факторов компенсации персонала, взаимосвязанной с материальными факторами поощрения;

    20. Проведение совместно с группой специалистов по проекту оценки эффективности отдельных элементов компенсационного пакета (с учетом финансовых и нефинансовых факторов) и комплексной системы стимулирования в целом.

    Результаты  этапа таковы: предоставление обоснованной программы, представляющей собой комплексную  систему взаимосвязанных факторов материального и нематериального  стимулирования различных категорий  персонала компании, методики ее внедрения и управления; предоставление рекомендаций по перспективному развитию системы стимулирования.

    Итак, каждый сотрудник должен четко представлять, каких результатов работы ждет от него руководство, и осознавать значимость своего труда как очень ценного вклада в создание самой лучшей и прибыльной компании, в которой он с гордостью работает, а фирма гордится его вкладам и трудовым потенциалом.

    За  хорошую работу работник должен получать очень хорошее вознаграждение, не меньше той оплаты, которую за аналогичный труд получают в других организациях. Этот принцип создает чувство удовлетворения материальных проблем сотрудника и является одним из условий снижения текучести высококвалифицированных кадров в другие фирмы¹⁷.

    Каждый  сотрудник должен иметь возможность получать необходимые ему для работы навыки и умения. Самосовершенствование на благо процветания организации является залогом быстрого карьерного роста и всячески поддерживается руководством фирмы.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 
 

    Итак, мы можем сделать вывод, что мотивация применима как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе.

    Комиссионные  – один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан – напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно – каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.

    Премия  – также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии.

    К финансовой помощи можно отнести  транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

    Пенсии. Эта привилегия гораздо меньше ценится  молодыми сотрудниками и поэтому  не всегда является мотивирующим фактором.

    Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).

    Качества  и условия самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.

    Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон  и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, – все это очень веские мотивирующие факторы.

    Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности  как от чего-то, что принадлежит  только им. Они могут считать это  своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

    Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса  само по себе мотивирует. Категории  и звания можно использовать для  создания уровней в пределах одной  должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста.

    Признание и поощрение – например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, — этот фактор перестает быть мотивирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.

    Схемы мотивации – это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель – найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной¹⁸.

    Мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.  

 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 
 

1. Бирюк А. Как  мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем  – Персонал. – 2002. – № 5.
2. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”) // Персонал-МИКС. – 2004. – № 2.
3. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М., 2002.
4. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2001.
5. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2002.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород, 2001.
7. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2002.
8. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. – М., 2003.
9. Магун В. Трудовые ценности российского населения //Вопросы экономики. – 2002. – № 1.
10. Маслоу А. Мотивация и личность. – СПБ.: Евразия, 1999.
11. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 3-е изд. – М.; ИНФРА-М, 2003. – 558 с.
12. Мотивация персонала //Вопросы экономики. – М.: 2003. – № 2.
13. Спивак В.А. «Организационное поведение и управление персоналом». – СПб: Изд-во «Питер», 2000.
14. Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 784 с.
15. Старобинский Э. К. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М., 2003.
16. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для ВУЗов. – М.; Издательство «Приор», 2002.
17. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 512 с.
18. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2002.
19. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях // Персонал-МИКС. – 2002. – № 3(10).
20. Щукин В. «Проблемное поле», или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала // Человек и Труд. – 2001. –     № 6.
21. Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. – М.: 2002.