Совершенствование управления платежеспособностью на РУП «ГЛЗ «Центролит»

     Еще один фактор, влияющий на соотношение  собственных и заемных средств, - структура затрат предприятия. В  составе затрат любого предприятия есть расходы, величина которых непосредственно зависит от масштабов деловой активности (их принято называть условно-переменными), и затраты, величина которых на определенном этапе не зависит (слабо зависит) от объема деятельности (условно-постоянные). К числу последних относятся амортизация, арендная плата, заработная плата административно-управленческого персонала и др. Чем больше величина условно-постоянных расходов в себестоимости продукции, тем выше риск неплатежеспособности предприятия, если по каким-либо причинам его доходы падают. Следовательно, предприятия, у которых удельный вес постоянных расходов в общей сумме затрат значителен, должны иметь больший объем собственного капитала. [8, c.106]

     Эффективное управление собственным и заемным  капиталом требует своих подходов и оценки для каждого из их. Наиболее распространенным показателем, оценивающим эффективность использования собственного капитала, является рентабельность, рассчитываемая как процентное отношение чистой прибыли к средней за период стоимости собственного капитала. Следует учитывать, что из чистой прибыли уплачиваются проценты по ссудам банков на восполнение недостатка оборотных средств, на приобретение основных средств, взятым займам. Учитывая это, эффективность использования собственного капитала точнее было бы оценивать принимая в расчет чистую прибыль , уменьшенную на сумму уплачиваемых процентов. Чем больше сумма процентов, тем больше заемных средств привлекает предприятие, и следовательно, тем меньше необходимый ему собственный капитал. [11, c.146]

     Для того чтобы замена собственных источников заемными приводила к повышению рентабельности собственного капитала, должно соблюдаться следующее неравенство:  

                                            

>                                    (1. 2.1), [9, c.148] 

     где ЧП – чистая прибыль;

            Пк – проценты за кредиты  и займы; 

            Кс – собственный капитал; 

            Кз – заемный капитал.  

     Неравенство означает, что собственный капитал  целесообразно заменять до тех пор, пока уровень рентабельности собственного капитала будет выше среднего процента за кредиты и займы по отношению к заемному капиталу.

     Одним из путей повышения рентабельности собственных средств является привлечение заемных средств. Наиболее распространенные в мировой практике формы заемных средств: кредиты, лизинг, факторинг, франчайзинг. [19, c.226]

     Наиболее  распространенная форма заемных  средств – банковский кредит. То есть средства, предоставляемые банком взаймы для целевого использования на установленный срок за определенную плату. Он является основной формой финансового кредита.

     В структуре пассивов предприятия  значительный удельный вес занимает кредиторская задолженность, которая  представляет собой коммерческий кредит. Сущность кредита заключается в предоставлении продавцом отсрочки покупателю в оплате счетов за поставленные ему товары.

     Одной из альтернативных форм привлечения  средств является факторинг - приобретение у поставщика права на получение платежа с плательщика за поставленные ему товарно-материальные ценности, выполненные работы.[9, c.232]

     Таким образом, уменьшение собственного капитала за счет привлечения заемных средств  является одним из путей повышения  рентабельности собственного капитала – это путь с большими ограничениями: он требует относительно высокой  рентабельности последнего и относительно низких ставок процентов за кредиты. Другой путь – повышение суммы прибыли предприятия за счет роста выручки от реализации, снижения затрат и прочих факторов.  

    

3. Совершенствование системы сбыта предприятия как инструмент повышения его платежеспособности.

 

    В каждой отдельно взятой организации  можно по-своему рационализировать  систему сбыта исходя из внутренних и внешних условий и степени  ее развития (эффективности). Но существуют общие закономерности и методы повышения  эффективности функционирования системы сбыта:

    1. Совершенствование контроля при планировании продаж

    Существуют  следующие предпосылки эффективности  контроля при планировании продаж:

    во-первых, планированием продаж в организации должен заниматься не только планово-экономический отдел (ПЭО), но и специализированное подразделение отдела сбыта или маркетинга;

     во-вторых, основным критерием оптимальности планирования продаж в рыночных условиях является учет и соотнесение (совмещение) параметров контроля в планировании продаж;

   в-третьих, важен сам порядок разработки и контроля планов продаж.                  Общая методика, целесообразная для применения экономическим бюро отдела сбыта при подготовке планов продаж, включает следующие стадии:

    Проекты планов продаж, составленные экономическим бюро, должны быть проконтролированы руководителями отделов сбыта и маркетинга и прокорректированы на программы реализации новых и модифицированных изделий (конструкций), разработанные руководителями отделов сбыта и маркетинга. После этого начальник отдела сбыта должен согласовать проекты годовых и квартальных планов продаж с главным технологом, начальником отдела материально-технического снабжения (ОМТС), начальником финансового отдела и с заместителем директора по коммерческим вопросам, а проекты декадных (календарных) планов продаж — с заместителем директора по коммерческим вопросам, а также с начальниками финансового отдела и производственно-диспетчерского отдела (ПДО).

    После этих согласований проекты годовых, квартальных и месячных планов продаж начальником отдела сбыта подаются в ПЭО на согласование (контроль) и утверждение (годовые, квартальные и месячные планы продаж утверждаются заместителем директора по экономическим вопросам, а календарные планы продаж — начальником отдела сбыта).

    При составлении планов продаж следует  проконтролировать их увязку с планами  производства, в том числе с  оперативно-календарными графиками  выпуска готовой продукции, чтобы  обеспечить выполнение планов продаж и отгрузок (в установленные сроки  и по номенклатуре), а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации. [21,c.234]

    2. Совершенствование контроля выполнения планов сбыта

    Ежедневно начальник отдела сбыта подготавливает и представляет на оперативных (ежедневных) совещаниях руководителей организации отчеты о выполнении планов продаж (включающих плановые и фактические данные по продажам за день, с начала декады, месяца, квартала и года) и отгрузок; подготавливает оперативные сводки (рапорты) по неустраненным отклонениям, в том числе по отклонениям, для устранения которых требуется принятие мер другими подразделениями организации (при их взаимодействии с отделом сбыта), и вместе с приложенными необходимыми подтверждающими материалами (документами, расчетами и т.д.) представляет их на рассмотрение на вышеуказанных совещаниях руководителей организации, где по неустраненным отклонениям принимаются необходимые управленческие решения. Таким образом, методом первичной отчетности осуществляется действенный оперативный контроль сбыта продукции. [24,c.233-281]

    3. Присвоение группы риска покупателю (заказчику) и установление параметров коммерческого кредита.

    В целях контроля различных аспектов взаимоотношений с контрагентами  по коммерческим договорам (в частности, по договорам поставки продукции на условиях коммерческого кредитования заказчиков) и недопущения ухудшения результатов деятельности организации из-за неверного их выбора каждому покупателю (заказчику) целесообразно присваивать категорию риска. Ранжирование заказчиков (покупателей) по категориям риска (классы заказов по рискам: высокий, средний, низкий или др.) производится начальником договорно-правового бюро отдела сбыта по разработанному алгоритму на основе следующих условий:

    а) степень выполнения обязательств по расчетам за продукцию;

    б) наличие и содержание первичной  информации (материалов) о заказчике (банковские и аудиторские справки, отзывы других организаций и т.п.).

    Ранжирование  по категориям риска необходимо для  оценки необходимости проведения анализа  надежности (деловой порядочности) и финансового состояния, для принятия решения по предоставлению коммерческого кредита конкретным покупателям (параметры кредитования определяются категорией риска). После анализа надежности и финансовой устойчивости заказчика (покупателя) ему может быть присвоена другая категория риска.

    4. Формирование базы данных (досье) на покупателей (заказчиков)

    Структура досье на покупателей (заказчиков) должна разрабатываться одним из руководителей  отдела сбыта (например, заместителем начальника отдела сбыта по управлению сбытом). Досье включает:

• все реквизиты заказчика, в том числе его наименование, адрес (юридический и фактический) и телефон (факс), платежные реквизиты;
• данные по должностным лицам заказчика, принимающим решения по тем или иным пунктам договоров (т.е. влияющим на закупки);
• дату и результаты предварительных переговоров; данные по результатам анализа финансового состояния и надежности (деловой порядочности);
• данные по всем заключенным с заказчиком договорам и их фактическому исполнению, в том числе оперативные данные по полноте и своевременности отгрузок, по соотношению фактического и критического уровня дебиторской задолженности, по расчетам за продукцию;
• данные по проведенной работе по инкассации просроченной дебиторской задолженности (звонки, уведомления, личные посещения, взыскания долгов через специализированные агентства, продажа долгов);
• данные по сверкам дебиторской задолженности (по данным, полученным из расчетного бюро финансового отдела);
• данные по спорам (в части претензионной и судебной работы); статистические данные по частоте заключения и преимущественным срокам договоров, по выполнению заказчиком договорных обязательств (платежная и договорная дисциплина) и другие возможные данные по аспектам взаимоотношений организации и заказчика.

    Досье (или база данных) должно регулярно  пополняться в соответствии с  новыми сведениями о клиенте.

    Такое досье служит для контроля покупателя на предмет его надежности и финансовой устойчивости, соблюдения им договорной дисциплины, для контроля выполнения договорных обязательств самой организацией (имеется в виду организация-продавец). Начальник договорно-правового бюро отдела сбыта должен контролировать соблюдение порядка ограниченного доступа к документам, материалам и файлам, образующим вышеуказанное досье, и обеспечивать их сохранность. 

Выводы по первой главе:

1. Основными направлениями по совершенствованию управления платежеспособностью внутри предприятия являются: 1. Поиск путей осуществления реструктуризации задолженности; 2. Своевременный пересмотр структуры и ассортимента производимой продукции, применение при освоении новых видов продукции и новых рынков так называемых альтернативных издержек, демпинга; 3. Сокращение сверхнормативных запасов сырья, готовой продукции, совершенствование их нормирования, решение проблем учета и оценки сверхнормативных запасов; 4. Продвижение производимой продукции на новые рынки опираясь на использование современных методов, -- развитие дилерской сети, послепродажного и сервисного обслуживания и т.п.; 5. Повышение эффективности управления дебиторской задолженностью с использованием инструментов ее инвентаризации, мониторинга
2. В процессе финансового управления капиталом оптимизация его структуры является одной из наиболее важных и сложны задач. Одним из механизмов оптимизации структуры капитала является финансовый леверидж. Финансовый леверидж представляет собой объективный фактор, возникающий с появлением заемных средств в объеме используемого предприятием капитала, позволяющий ему получить дополнительную прибыль на собственный капитал.
3. Совершенствование системы сбыта должно проводится по следующим направлениям: 1. Совершенствование контроля при планировании продаж; 2. Совершенствование контроля выполнения планов сбыта; 3. Присвоение группы риска покупателю (заказчику) и установление параметров коммерческого кредита; 4. Формирование базы данных (досье) на покупателей (заказчиков)

 

 

глава 2

анализ  существующей на РУп «ГЛЗ «центролит» системы управления платёжеспособностью