Совершенствование управления персоналом

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что  организация ориентируется на включение  нового персонала только с низшего  должностного уровня, а замещение  происходит только из числа сотрудников  организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных  на создание определенной корпоративной  атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов[19,59].

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица 2.

Таблица 1.2 - Сравнительная  характеристика двух типов кадровой политики

Известно, что в  становлении системы стратегического  менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

- хаотическое реагирование  на постоянные изменения во  внешней 
среде;

- стратегическое планирование  в узком смысле - предвидение новых  осложнений во внешних условиях  деятельности организации и разработка  заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая  стратегия должна основываться  на использовании имеющихся сильных  и нивелировании слабых сторон  организации);

- управление стратегическими  возможностями выявление внутреннего  потенциала организации для адаптации  в быстро меняющейся среде  (прогнозируются не только будущие  проблемы и пути их решения,  но и уровень профессиональной  компетентности, необходимый персоналу  организации для успеха в будущем);

- управление стратегическими  задачами в реальном масштабе  времени разработка и реализация  постоянно корректирующейся программы.

Кадровые мероприятия - действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам  работы организации, проводящиеся с  учетом конкретных задач этапа развития организации.

Таким образом, для  открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.

1.3 Зарубежный опыт  управления персоналом  и применение его  в отечественной практике

Японский опыт управления (не подвергнутый предварительной адаптации  на Западе) мог бы быть воспринят  в России, как евроазиатской стране, с большей эффективностью, по той  причине, что он более близок к  российскому хозяйственному менталитету, чем западному. С нашей точки  зрения, нам следовало бы сейчас обратить более пристальное внимание на методы управления, применяемые  на современных японских предприятиях, чтобы наиболее рациональные из них  заимствовать напрямую из Японии, а  не потом, по прошествии времени, внедрять их на основе опыта деятельности западных компаний.

Естественно, для наиболее эффективного управления российскими  предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения как  западного, так и японского менеджмента  на основе их оптимального сочетания. Это связано с тем, что[24,23]:

Россия находится  на стыке цивилизаций, поэтому она  может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной  культур управления.

В общественном сознании населения Японии и России в настоящее  время осуществляется переход от коллективных ценностей к индивидуальным.

Японский стиль  управления активно изучается, адаптируется и заимствуется, находя применение в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно  развитых странах, таких как США  и страны Западной Европы.

В большинстве работ, посвященных анализу причин так  называемого японского «экономического  чуда», исследователи называют следующие: значительная роль государства в  послевоенном развитии Японии; эффективное  использование американской экономической  помощи; высококачественная рабочая  сила; приобретение и эффективное  использование зарубежных технологий. Однако наиболее распространенной точкой зрения на истоки японского экономического феномена считается высокоэффективное  японское управление. В японских компаниях  исходят из того, что именно условия, а не управляющие должны заставлять работника эффективно трудиться. Поэтому  японские руководители создают на своих  предприятиях такие условия, при  которых у сотрудников появляются мотивации к результативной работе.

Несмотря на это, очень  мало работ посвящено изучению возможности заимствования наиболее рациональных элементов японского стиля управления за границами страны, в том числе российской экономикой. Это можно объяснить следующими причинами, которые приводят многие исследователи японского менеджмента:

1. Происхождение японской  системы управления связано исключительно  с культурно-историческими особенностями  развития Японии, и поэтому невозможен  перенос японских методов управления  в культуры других стран.

2. Составляющие японской  системы управления взаимосвязаны  и, следовательно, использование  отдельных ее элементов нерационально.

3. В настоящее время  японская модель управления уже  неэффективна и в скором будущем,  в связи с меняющимися экономическими  и психологическими условиями,  она сменится на западную.

Все вышеперечисленные  аргументы представляются нам спорными, и мы считаем необходимым их опровергнуть.

Проанализируем каждый из этих аргументов.

1. Культурно-исторические  особенности происхождения японского  стиля управления.

Долгие годы Япония была в полной изоляции от остального мира и развивала особое общество и культуру, которым не было равных по уровню коллективного взаимодействия. Анализируя японскую хозяйственную

философию, нельзя не увидеть параллелей между этическими взглядами японцев (например, идеями конфуцианства) и современными чертами  японской трудовой этики. Так, Конфуций выступал за бережное сохранение старины  и ее традиций. Зло, по его мнению, состояло в уклонении от прежних  законов. И, как показывает практика, японцы глубоко уважают свои традиции. Конфуций также утверждал: «Ошибки, которые не исправляются, вот настоящие  ошибки». На японских предприятиях молодым  специалистам позволяется экспериментировать и делать ошибки, так как считается, что только в этом случае можно  накопить бесценный опыт для последующей  работы в компании. И, как показывает практика, японцы делают все возможное, чтобы не допустить повторения своих  ошибок в будущем. Причем они любят  учиться как на своем, так и  на чужом опыте.

Однако японский профессор  К. Сибагаки подчеркивает, что объяснять эффективность японских методов управления персоналом лишь культурными особенностями развития Японии явно недостаточно. Не отрицая важности этих особенностей, он указывает и на чисто экономическую логичность управленческих методов, что придает им универсальный характер[24,24].

Из-за дефицита квалифицированных  кадров многие рабочие, получив образование, хотели перейти в другие компании, где заработная плата была выше. Для того чтобы удержать квалифицированных  рабочих, обученных компанией, были приняты система пожизненного найма  и система оплаты труда в соответствии со стажем работы. Также в пользу введения системы пожизненного найма  говорил тот факт, что нельзя ожидать  накопления уникальных производственных разработок «ноу-хау», если имеет место  текучесть рабочей силы. Эти бесценные  разработки будут постоянно уплывать из компании. Поэтому руководители японских фирм стремились обеспечить стабильность рабочей силы для накопления опыта в компании.

Следует также отметить, что традиционная японская система  управления, включающая в себя такие  методы управления, как пожизненный  наем, система старшинства, групповое  принятие решений, сложилась только в 50-е годы и применяется в основном лишь на крупных предприятиях.

Принимая во внимания вышеперечисленные аргументы, мы склоняемся к точке зрения, что японский стиль  управления скорее является следствием прагматичного и рационального  подхода к управлению, чем культурно-исторического  прошлого Японии, и, следовательно, японская система управления может использоваться и в других странах.

2. Взаимосвязанность  элементов японской системы управления  и неэффективность использования  отдельных ее элементов.

Часто утверждается, что японская система управления эффективна именно благодаря синергическому действию ее составляющих: системы пожизненного найма, системы кадровой ротации, системы репутаций, системы подготовки на рабочем месте, системы оплаты труда.

Однако, на наш взгляд, указанные японские системы нам  проще воспринять, чем, например, американцам, в связи со схожестью культур  трудовых отношений в России и  Японии.

Проанализируем элементы японской системы управлению по отдельности[24,25].

В России не применяется  понятие «пожизненный наем», однако для многих российских работников характерна продолжительная работа на одном  предприятии, иногда даже в течение  всей трудовой деятельности. Это связано прежде всего с низкой миграцией населения, ограниченным числом предприятий во многих российских регионах и родственными связями работников. Вместе с тем следует отметить, что в Японии пожизненный наем существует не столько по причине ограниченной миграции населения, но, главным образом, благодаря реальному обеспечению заинтересованности работников максимальное время работать на одном предприятии. По нашему мнению, для того чтобы российские предприятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной занятости сотрудников. Кроме того, в условиях долгосрочного найма на российских предприятиях целесообразно внедрять систему кадровой ротации. Работники российских предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном рабочем месте, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации позволит работникам российских организаций не только избежать однообразной работы в течение длительного периода, но и будет способствовать их профессиональному росту, а также позволит им получить представление о различных аспектах деятельности предприятия и действовать именно в интересах всей компании.

Представляется целесообразным использовать в деятельности российских компаний элементы японской системы  подготовки на рабочем месте. По нашему мнению, на многих современных российских предприятиях уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний кандидатов на работу, и особенно наличию у них значительного  опыта работы в других организациях. При этом на немногих предприятиях имеются собственные программы  обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, не требуют от образовательных  учреждений специальной подготовки и учитывают при приеме на работу, главным образом, общий кругозор работников и их способность вписаться  в коллектив. Предприятия сами обучают своих сотрудников необходимым навыкам. На наш взгляд, современным российским предприятиям следует шире внедрять собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также с целью обеспечения профессионального роста работников.