Содержательные теории мотивации

     Итак, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:

1. Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации.
2. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

     Основное  значение двухфакторной теории заключается  в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

     Наверное, наиболее удивительным и неожиданным  открытием, полученным в результате проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических  факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих. 

     Как показано в табл. 3 результаты проведённого на основе опроса служащих исследования можно использовать в качестве подтверждения выводов Герцберга о различии между мотиваторами и гигиеническими факторами.

     Менеджеры, которые пытаются разработать программу  «обогащения работы», должны помнить  шесть условий, необходимых для  успеха их деятельности:

1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.
2. Они должны сами составлять расписание своей работы.
3. Им нужно предоставить возможность психологического роста.
4. Они должны нести определённую материальную ответственность.
5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.
6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

Теория  мотивации МакКлеланда

     В своей теории Дэвид МакКлеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления.

     Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования.

     Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создать мотивационную среду для подчинённых с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени - от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

     Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека контролировать влияние на других людей. МакКлеланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности. Он подтверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчинённым. Он обладает высоким самоконтролем и испытывает слабую потребность в принадлежности.

     То, что МакКлеланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.

     Хотя  все члены любой организации  в какой-то мере испытывают потребности  в успехе, власти и принадлежности, МакКлеланд использовал результаты своего исследования для определения трёх характерных типов менеджеров:

1. Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.
2. Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.
3. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.

     Исследование  предполагает, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей  потребности во власти.

     Работа  МакКлеланда показала, что потребность  в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Для улучшения целенаправленного поведения менеджеров в ней советуется применять следующие приёмы, развитие организации, которое делает ударение на конкурентные методы достижения целей и подчёркивает важность наиболее эффективного достижения этих целей. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров, описанных МакКлеландом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Применение  мотивационных теорий в функционировании учреждения исполнения наказаний.

     В функционировании описываемого учреждения имеются как бы две части. Одна из них - бюджетная, другая основывается на хозрасчёте. Бюджетная половина получает ресурсы, как явствует из названия, из федерального бюджета и мало зависит от конечных результатов труда. Хозрасчётная же часть учреждения получает ресурсы от собственной хозяйственной  деятельности. Соответственно, появляется предположение, что хозрасчётная часть учреждения является более привлекательной с точки зрения мотивации персонала. Однако, это далеко не так. На поверку выходит, что бюджетная часть является более привлекательной для персонала. Вряд ли найдётся человек, не желавший бы перейти из хозрасчётной части в бюджетную.

     Зарплата  работников бюджетной сферы малогибкая по отношению к результатам труда. Основные различия в оплате происходят по результатам работы за год - т.н. «тринадцатая» зарплата, а также существует деление окладов сотрудников по категориям. И то и другое определяется руководством учреждения келейно, негласно. Сотрудники слабо улавливают взаимосвязь результатов своего труда с получаемым денежным вознаграждением. Более стимулирующими, на мой взгляд, являются льготы для сотрудников органов юстиции выражающиеся в льготной оплате электроэнергии, кварплаты, льготный проезд в городском и пригородном транспорте. Продолжительность ежегодного отпуска для сотрудников, проходящим службу в Мурманской области, составляет 45 календарных дней без учёта выходных и праздничных дней. Также предоставляется сверх отпуска время на проезд к месту проведения отпуска и обратно. Продолжительность ежегодного отпуска увеличивается в зависимости от срока выслуги: после 10 лет службы- продолжительностью 5 календарных дней; после 15 лет службы-10 календарных дней; после 20 лет службы-15 календарных дней. Один раз в два года одному из членов семьи сотрудника оплачивается стоимость проезда к месту проведения очередного отпуска и обратно. Лицам, награждённым почётным знаком «Заслуженный сотрудник МВД Российской Федерации», предоставляется дополнительный ежегодный отпуск в размере 10 календарных дней.

     Согласно  Положения о службе в органах  внутренних дел РФ существуют следующие  поощрения за успехи в служебной  деятельности:

• Объявление благодарности;
• Выдача денежной премии;
• Награждение ценным подарком;
• Занесение в Книгу почёта, на Доску почёта;
• Награждение Почётной грамотой;
• Награждение нагрудным знаком;
• Досрочное присвоение очередного специального звания;
• Присвоение специального звания на одну ступень выше должности.

     В качестве поощрения может применяться  досрочное снятие ранее наложенного взыскания.

     За  образцовое выполнение служебного долга  сотрудники, прослужившие в органах  внутренних дел не менее десяти лет, могут быть награждены почётным знаком «Заслуженный сотрудник МВД Российской Федерации».

     За  мужество и отвагу, проявленные при исполнении служебного долга, другие особые заслуги сотрудники органов внутренних дел могут быть представлены к награждению государственными наградами РФ.

     Но, несмотря на перечисленные выше льготы, остаётся высокой текучесть кадров. Это явление можно объяснить низкой привлекательностью службы в учреждении исполнения наказаний, негативным отношением населения к работающим в данной сфере, а также остаточным принципом, по сравнению с другими силовыми ведомствами, финансирования. Что неудовлетворительно отражается на удовлетворении таких потребностей, как удовлетворение от выполненной работы, справедливости вознаграждения, затрат труда - вознаграждения.

     Руководство учреждения не отличается активностью  в деле поощрения сотрудников. В  основном инициатором поощрения выступает управления исполнения наказаний по Мурманской области - вышестоящая инстанция.

     Объявление  благодарности случается крайне редко, хотя поводы появляются довольно часто. Выдача денежной премии также  является событием в жизни учреждения. Премии удостаиваются в основном работники хозрасчётной сферы, ввиду низкой заработной платы, обычно приурочивается к «круглой» дате-15, 20 лет отработавшим служащим в связи с днём рождения, государственным праздником или выходом на пенсию. Тоже можно сказать и о награждении ценным подарком. Последний раз такое событие происходило в связи с выходом на пенсию заместителя начальника учреждения по производству, хотя производство находится не в лучшем виде и существует в основном за счёт норвежской гуманитарной помощи и усилиям управления исполнения наказаний.

     Отрадно заметить, что в последнее время  в учреждении появилась забытая  с застойных времён Доска почёта. На мой взгляд, хороший мотивирующий фактор. Не хватает лишь участия  общественности в деле выдвижения кандидатов в отличники.

     Награждение Почётной грамотой случается, в основном, в канун наступающих праздников, а также в связи с «круглой»  датой.

     Имеют место и награждения нагрудным  знаком. Однако, это событие происходит по разнарядке «сверху», что снижает  его значение в глазах работников.

     Досрочное присвоение очередного специального звания в учреждении не практикуется, что, на мой взгляд, не оправданно, и заставляет сотрудников переходить из одного отдела в другой лишь за тем, чтобы получить очередное звание. Такие переходы снижают эффективность труда, т.к. требуется время на адаптацию сотрудника к новым условиям работы, повышается количество ошибок в работе, что неблагоприятно сказывается на общем положении учреждения по сравнению с другими учреждениями области и по России в целом.

     Самым «ходовым» поощрением является снятие ранее наложенного взыскания. Ввиду  частой смены сотрудников (большая  текучесть кадров) мотивация сотрудников  производится по принципу: «отсутствие  взыскания является лучшим поощрением».

     В тоже время существуют и взыскания за нарушение служебной дисциплины. Вот их список:

• Замечание;
• Выговор;
• Строгий выговор;
• Предупреждение о неполном служебном соответствии;
• Понижение в должности;
• Снижение в специальном звании на одну ступень;
• Лишение нагрудного знака;
• Увольнение из органов внутренних дел.

     На  основании Положения о службе в органах внутренних дел РФ в  описываемом учреждении функционируют  суды чести. Суды чести являются выборными  органами и существуют для каждой категории сотрудников отдельно: для младшего начсостава, среднего и старшего начсостава. Хочу заметить, что вышеописанные суды без дела не остаются. Материалы выносятся на рассмотрение суда, как правило по инициативе руководства учреждения, и, по моему мнению, большой пользы не приносят. Т.к. воспитательное значение судов невелико ввиду предрешённости, в большинстве случаев, решений суда. Вследствие указанных факторов, активность присутствующих на суде минимальна, скорее даже чувствуется некоторая симпатия к осуждаемым, что, вероятно, вызвано «оторванностью» высшего руководства от сути рассматриваемого вопроса.