Смена парадигм управления в России в период экономических реформ и положения современной концепции управления

    ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

    Филиал  государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования  «Ивановская государственная текстильная  академия» в г. Нижний Новгород 
 
 
 
 

    Контрольная работа

    по  дисциплине __________________________________________

    Автор    Сапсай Н.Н

    Курс ___5_______________________________________________

    Специальность  260901 ООП

    Номер зачетной книжки 050009

    Номер варианта __________________________________________

    Рецензент _______________________________________________ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    г. Н. Новгород, 2010 г. 
 
Вариант 9 
1. Смена парадигм управления в России в период экономических реформ и положения современной концепции управления.  
 
2. Методы принятия решений и их применение. Оптимизация и критерии выбора управленческих решений. Факторы, влияющие на выбор управленческих решений. Контроль выполнения управленческих решений.  
 
3. Функция мотивации, ее роль в процессе достижения целей организации. Теории мотивации и их содержание. Факторы мотивации труда и их использование на практике.

 

    1. Смена парадигм  управления в России  в период экономических  реформ и положения  современной концепции  управления.

    Одна  из особенностей современной России в том, что за короткий период она  проходит все те этапы развития, которые Запад “переваривал” в течение 100 лет.

    Рассмотрим  типичный пример развития отечественной  коммерческой организации. Допустим, фирма  занимается телекоммуникационным бизнесом (сфера деятельности в данном анализе  роли не играет). На первом этапе функционирования ее руководство относилось к уходу персонала совершенно спокойно (количество дипломированных и достаточно квалифицированных специалистов превышало спрос). Со временем выделилась группа профессионалов, которые для предприятия представляли большой интерес. Таких работников на улице найти уже трудно, разве что у конкурентов. Их уход (по каким-либо причинам) для фирмы болезнен, поэтому руководство начало искать дополнительные стимулы для их удержания.

    Наконец, организация достигла такой степени  развития, когда ряд сотрудников стал ее главным капиталом. Это уникальные профессионалы, заменить которых практически невозможно. Руководству, чтобы удержать таких работников, остается единственное средство– обеспечить наилучшее удовлетворение их растущих потребностей. Дополнительной мерой по сохранению фирмы может быть подготовка этими специалистами дублеров, однако последнее является чересчур дорогим удовольствием. Затраты на такую подготовку способны привести к снижению конкурентоспособности.

    Поэтому необходимо переходить к новой концепции управления персоналом на уровне хозяйствующей структуры. Ее сущность – в рассмотрении Человека в качестве главного объекта интересов менеджмента. Задача руководства при этом заключается в проведении такой кадровой политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналом становится наилучшее удовлетворение растущих запросов и потребностей каждого члена организации.

    Что же меняется при данной точке зрения на персонал? Прежде всего точка  отсчета, система взглядов на каждого  работника фирмы.

    До  сих пор при всех рассуждениях о важности кадров и создании наиболее благоприятных условий для раскрытия  потенциала каждого сотрудника он рассматривался как объект, который подлежит управлению со стороны фирмы. Новый подход предполагает, что человек является меняющейся, но неуправляемой переменной предприятия. Задача менеджмента в этом случае в том, чтобы познать закономерности развития личности и разработать соответствующие программы, обеспечивающие лучшее, чем конкуренты, удовлетворение растущих потребностей каждого работника. Результатом данной деятельности должна стать увеличивающаяся прибыль.

    Таким образом, изменяется система взглядов на человека в организации: не его  заставляют бегать, чтобы обеспечить продуктивную работу, а фирма крутится вокруг сотрудника, пытаясь наилучшим образом удовлетворить его растущие запросы. Возможно, сначала это покажется странным (точно также при переходе от административной системы к рыночной сначала странным казалось, что не фирма диктует покупателю свою волю, а он ей). Кто не сможет этого вовремя понять, может оказаться неконкурентоспособным на рынке.

    Новый поход к управлению персоналом требует  решения двух типов задач: первый – изучение человека на предприятии, второй – разработка программы действий, направленной на наилучшее удовлетворение потребностей отдельного сотрудника. Конечный результат такой деятельности должен проявиться в том, что каждый член коллектива предприятия в свою очередь станет лучше работать.

    Насколько мы готовы к работе по-новому? Пока на этот вопрос ответить трудно. Данная точка зрения на управление персоналом, несомненно, потребует иного инструментария. Представляется, что одним из таких инструментов станет самоменеджмент, роль которого до сих пор явно недооценивалась.

    Сначала самоменеджмент рассматривался лишь как раздел, связанный с научной организацией труда руководителя. В последнее время он начал выделяться как самостоятельная область знаний. В рамках рассмотренного подхода самоменеджмент может стать важнейшей составной частью, обеспечивающей менеджмент эффективными инструментами изучения работников предприятия.

    Ф.Тейлор начинал свои исследования в менеджменте  с изучения работы отдельного человека, я считаю нужным вернуться к этому, но только на новом теоретическом  уровне.

    Может возникнуть вопрос, если автор предлагает лишь новый подход к управлению персоналом, почему в статье говорится о полной смене парадигмы. Ответ очевиден. Во-первых, теория взаимосвязи параметров внешней среды уже стала общим местом. Данная взаимосвязь настолько велика, что в последние годы каждый человек почувствовал на себе ее персональное влияние. Во-вторых, не меньшее взаимовлияние существует и между факторами внутри хозяйственной структуры (напомню, что последняя является искусственной и сложной системой, созданной человеком). Несомненно, если внутри фирмы начинают что-то менять, это обязательно отразится на всех элементах такой системы.

    Последствия отношения к персоналу как  неуправляемой переменной, которую  нужно изучать, а затем к ней  приспосабливаться, пока трудно оценить, но, думается, что для теории и практики менеджмента эти изменения будут носить, вероятно, революционный характер. 
2. Методы принятия решений и их применение. Оптимизация и критерии выбора управленческих решений. Факторы, влияющие на выбор управленческих решений. Контроль выполнения управленческих решений.

      Разработка эффективных управленческих решений — необходимое условие обеспечения конкурентоспособности продукции и организации на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики, регулирования социально-психологических отношений в организации, создания положительного имиджа

    В общем виде управленческое решение (индивидуальное или групповое) определяет программу деятельности коллектива по эффективному разрешению сложившейся проблемы на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации, о ее состоянии.

    Управленческие (организационные) решения от всех других решений отличают:

    -цели;

    -последствия;

    -разделение труда;

    -профессионализм.

    Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение (ЛПР), в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации.

    Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

    В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не одной личности, а подразделения или организации в целом. Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация, для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями, как по горизонтали, так и по вертикали управления.

    Сформулируем основные принципы принятия управленческих решений.

    1. Принцип системности (ориентирует на всесторонний учет значимых факторов).

    2. Принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений).

    3. Принцип оптимальной информированности. 

    4. Принцип автоматизма реализации  управленческих решений. 

    5. Принцип учета вероятных последствий (рациональное управленческое решение предполагает учет вероятных последствий его реализации).

    6. Принцип свободы выбора.

    7. Принцип ответственности. 

    8. Принцип соразмерности прав и  ответственности. 

    9. Принцип творчества.

    В процессе творческого решения проблем  выделяют и описывают пять стадий:

• изучение проблемы;
• выработка идей;
• отсев примененных идей;
• планирование нововведений;
• обратная связь и анализ.

    10. Принцип своевременности (он ориентирует на выбор наилучшего момента для принятия решения).

    11. Принцип единства единоначалия  и коллегиальности. 

    12. Принцип соучастия.

    Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более  сложной целостности. Поскольку  организованным действиям присущи  сложности, а управленческие решения  принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов.

    1. Личностные оценки руководителя. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

    Помимо  различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных  альтернатив является среда, в которой  принимаются решения.

    2. Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельства или состояниях природы. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

    3. Информационные ограничения.

    4. Поведенческие ограничения.

    5. Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть "всю картину" зачастую и становятся кандидатами на повышение.