Система управления деятельностью «обеспечение производственных цехов инструментом и оснасткой» с помощью управленческих функций

     Такой подход обеспечивает более тесную связь  с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Мировая практика показала: с введением филиальных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом.

     Филиалы, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. 
 
 

4. Определить возможные  причины возникновения  проблемы «Увеличение общей заболеваемости работников предприятия» с помощью построения причинно-следственной диаграммы ( диаграмма Исикавы, или «рыбий скелет»). 

     Проблема  «Увеличение общей заболеваемости работников предприятия» во многих организация очень актуальна, попробуем ее разрешить на примере построения диаграммы Исикавы. Диаграмма Исикавы ("рыбий скелет") применяется, когда требуется исследовать и изобразить все возможные причины определенных проблем или условий. Позволяет представить соотношения между следствием, результатом и всеми возможными причинами, влияющими на них. 
 
 

Из построенной  диаграммы мы можем сделать выводы о том что проблема «Увеличение общей заболеваемости работников предприятия» может быть решена при регулярной вакцинации против вирусных инфекций, ежегодных медицинских осмотров, флюорографии, для выявления патологий, а также с помощью благоустроенного рабочего места и удобного рабочего графика регулярного отпуска и хорошего питания сотрудников предприятия. 
 
 
 

5. Проанализировать материалы экспертной оценки деятельности главного механика предприятия. 

Оценки  деятельности главного механика экспертами

       Для начала представим себе фрагмент структуры предприятия, в котором трудится главный механик: 

       Подсчитаем средние оценки: по каждому качеству; по каждому эксперту. Также подсчитаем общие оценки и общие средневзвешенные оценки при весовом коэффициенте первых двух качеств 0,5; последних трех качеств – 0,2; остальных – 0,3

       Чтобы составить подробную характеристику, для начала охарактеризуем экспертов с точки зрения их компетентности. Оценки, поставленные экспертами, занимающими вышестоящие должности, выставлены с критичной позиции и опираются в основном на результаты работы данного специалиста. Зачастую с этими результатами вышестоящее начальство знакомится только из предоставляемых отчетов. Непосредственный контроль работы проводится редко. Вывод из этого можно сделать следующий: вышестоящее начальство оценивает данного специалиста в основном по вопросам проделанной им работы. Мнения подчиненных могут быть предвзяты из-за возможных разногласий с оцениваемым специалистом, но в то же время они могут быть ценными в вопросах, касающихся отношения оцениваемого специалиста к работе.  
 
 

       6. Должна ли быть ограниченна продолжительность совещания? Каким образом можно обеспечить успешный результат совещания в ограниченное время? 

       Продолжительность совещания должна быть ограничена по нескольким причинам:

• Для того, чтобы не отнимать рабочее время у участников совещаний и, тем самым,  не срывать их рабочие и нерабочие планы (основная причина).
• В силу физиологических особенностей человека, т. е. способности его нормально воспринимать информацию лишь определенный период времени, при прошествии которого доводимая информация проходит «мимо ушей».
• В процессе долгого обсуждения на совещаниях какой-либо проблемы, найденное верное решение может быть искажено, вследствие чего может быть нанесен вред общему делу.

       Из  этого всего можно сделать  вывод, что затягивание совещаний  различного уровня не только не приносит пользы, но и очень сильно вредит. Для обеспечения успешного результата совещания в ограниченное время необходимо, прежде всего, тщательно планировать все совещания.

       Во-первых, совещания должны быть разделены по категориям:

• Временным, т.е. за какой период проводятся. Следует проводить недельные, месячные, квартальные, полугодовые и годовые. Возможны также любые дополнительные варианты, либо исключение некоторых данных периодов. Прежде всего, при планировании совещаний следует составить список вопросов, обсуждаемых на совещании за данный период времени. Также необходимо спланировать формы отчетов за период и доклады (назначить докладчиков).
• По степени важности. Немаловажно определить в каком составе проводит недельные, месячные и прочие совещания. Состав совещаний опять же зависит от вопросов, необходимых для рассмотрения. Рекомендуется внедрить методику проведения совещаний по подразделениям организации, и совещания с заместителями директора и начальниками подразделений в определенный период.
• По отчетности. Различным по времени и по степени важности совещаниям соответствуют различные формы представления отчетности (выступления, доклады, различные графические носители и т.п.).

       В случае проведения незапланированных  совещаний необходимо максимально приблизить его к запланированному совещанию по всем параметрам.

       Все вышесказанное указывает на то, что  совещания на предприятиях для ограничения  во времени нуждаются в строгом  планировании. Хорошо спланированное совещание – залог успешной работы.   
 
 
 
 

7. Пояснить в чем заключается роль социологических исследований на промышленном предприятии. Раскрыть методы сбора социально- психологической информации.

         Одним из основных препятствий  на пути к экономическому росту страны становится медленный процесс преобразований на уровне предприятий. Государственная политика реформирования и реструктуризации с целью адаптации предприятий к новым рыночным условиям реализуется медленно и трудно. Многие попытки руководства предприятий провести необходимые преобразования не дают ожидаемых результатов. Не всегда помогает этому экспертное консультирование зарубежных и российских специалистов. На наш взгляд, одна из причин этого - недостаточное внимание к человеческому фактору.

         Следует признать, что  управление людьми долгое время носило у нас бессистемный несбалансированный характер. На уровне предприятий отсутствует стратегия развития человеческих ресурсов. Это позволяет утверждать, что сложившаяся система управления, углубляющая отчуждение труда потенциально выступает главным тормозом рыночных преобразований. Практика показывает, что руководители эффективно работающих предприятий встали на путь радикального преодоления технократической отчужденности и перехода на социальные факторы управления персоналом, на так называемый, социальный менеджмент. Это привело к появлению новых принципов управления предприятием, которые вызывают существенный культурный сдвиг в нашем экономическом и управленческом мышлении, а также в нашей психологии.

         Сегодня приоритетным в пополнении знаний руководителей, как это ни парадоксально, является не экономика, не право, не техника, а поведение человека в организации, в обществе, законы раскрытия человеческого потенциала. Знание и понимание человека, возможностей его поведения на предприятии - важный элемент управленческой культуры. Для принятия управленческого решения менеджер должен уметь провести социологическое исследование, поставить психологический диагноз в коллективах, предсказать возможные реакции персонала на управленческое воздействие