Шпоры по персоналу

В 40-х  годах учёные начали изучать собранные  факты о соотношении личных качеств  и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведённых исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В 1948 году был проведён комплексный обзор исследований в области лидерства, и обнаружилось, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надёжностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако, в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем Стогодилл, один из исследователей, сделал вывод, с которым бы согласились бы сегодняшние учёные-бихевиористы: “Человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств. Структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами , деятельностью и задачами его подчинённых.” 
 

54.Поведенческий  подход.Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьёзным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства.

Разочарование в подходе к лидерству с  позиции личных качеств усиливалось  примерно в тот же период, когда в теории управления стала набирать силу бихевиористическая школа. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что второй подход к изучению лидерства сосредоточил своё внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

Несмотря  на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях. Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного «оптимального» стиля руководства. Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль». Более поздние авторы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству. «Оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

46. Материальное стимулирование. Сущность материального стимулирования наемных работников заключается в следующем: 1) это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника; 2) это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации; 3) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.Материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности. 1. Материальное денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул. Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. Предмет потребности - деньги. 2. Материальное неденежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким - либо причинам затруднены для приобритения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), т. е. Предмет потребности - набор жизненно важных для объекта материальных благ.

1. Ошибки  восприятия. Проводя оценку, руководители, сами того не подозревая, оценивают не человека, а его поступок или черту характера. Большинство просчетов в оценке личности, допускаемых при деловой оценке: ошибка жесткости и мягкости, выражающаяся в тенденции к занижению или завышению оценки; ошибка экстремальности: эксперт выставляет только крайние оценки; ошибка усреднения: оценка по средним значениям показателей; ошибка приоритетности: оценка на основе предпочтения, отдаваемого оценивающим одному или нескольким качествам сотрудника и влияние этих предпочтений на общую оценку; ошибка пристрастия: оценка на основе личного пристрастия оценщика, которое влияет на оценку больше, чем качество работы.

Типичным  примером того, как одна положительная или отрицательная черта или характеристика человека оттесняет на задний план все другие качества, является неправильная оценка менеджера по продажам – высокие показатели продаж вовсе не должны свидетельствовать о собранности сотрудника, его умении организовать личное время.

2. Применение  производственных критериев оценки

Помните о том, что вы оцениваете людей. Есть особая категория руководителей: увлеченные производственными показателями, они  не стремятся вникнуть в работу подчиненных, а иногда и вовсе забывают о том, что важно оценить не только сделанную работу, но также и тех, кто за ней стоит. Обычно оценка в менеджменте производится по реальным, измеримым результатам: есть ли продажи, каков их объем, проведены ли переговоры, составлен ли маркетинговый календарь.

Проблема  в том, что, научившись управлять  процессами, руководители стремятся  перенести свой опыт на управление сотрудниками, а это не всегда уместно. На основе каких критериев проводить  оценку персонала – для большинства  руководителей вопрос сложный. «Я рекомендую измерять и отслеживать в первую очередь два показателя: понимание подчиненными выдвигаемых требований и эмоциональный отклик в виде желания выполнять поставленную задачу,– советует Мария Колосова, генеральный директор центра обучения, развития и оценки персонала „Стимул”.– Для этого нужно определить, какие деловые, личностные и профессиональные качества необходимы подчиненным для эффективного выполнения задач. Потом аналогичную оценку проводят сотрудники. По расхождениям руководитель видит, насколько верно его подчиненные воспринимают выдвигаемые требования. А если при этом попросить сотрудников оценить себя по предложенным качествам, то можно понять, какие ресурсы остаются невостребованными компанией, а где руководитель обращается к отсутствующему ресурсу».

3.Отсутствие  коммуникаций

Предоставьте  сотрудникам возможность воспользоваться  обратной связью. Ее наличие и качество способны существенно повысить как  точность получаемых в результате оценки данных, так и положительный психологический эффект. По мнению Марии Колосовой, самым простым и эффективным способом наладить коммуникации остаются специальные вопросы, задавая которые руководитель демонстрирует личную заинтересованность:

– Что  у нас хорошего (какие достижения, где все в порядке)?

– Что  требует коррекции, развития?

– Какие  есть ресурсы, для того чтобы достигнуть поставленных целей?

4. Оценка  ради оценки

Одной из самых распространенных ошибок является оценка ради оценки. Чтобы избежать этого, достаточно выявить процессы, на улучшение которых может быть направлена информация, полученная в результате оценки сотрудников.

Некоторые компании делают упор на систему планирования кадрового резерва и поиск  талантов. Регулярно оценивая персонал, можно выявить, что и каким  образом достиг тот или иной специалист, каков его долгосрочный потенциал, в каких областях ему необходимо развиваться, куда он хотел бы двигаться и что могло бы ему помочь. «Оценивая деятельность, мы, с одной стороны, смотрим на прошлое, оцениваем, каков результат выполнения тех или иных измеримых целей, согласованных с этим сотрудником, например, на год. С другой – изучаем, как он пришел к выполнению поставленных задач, соответствовало ли это нашим ценностям,– объясняет Дэни Кройсберг.– Также мы оцениваем, какую должность сотрудник может занять в долгосрочной перспективе, и определяем необходимые шаги в области карьеры и развития».

человека. ВИДЫ КАРЬЕРЫПрофессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей проф. деят. проходит  различные стадии  развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных способностей, наконец уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях: 1.Вертикальное направление карьеры - это подъем на более высокую ступень структурной иерархии; 2.Горизонтальное – это перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре. К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени; 3. Центростремительное – данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. ЭТАПЫ КАРЬЕРЫ Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего потребности и отвечающие его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его личности, он заботится о безопасности существования .Этап становления длится примерно пять лет от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые  навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Этап продвижения обычно длится от 30 – до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение работника как личности.Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи.Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и к другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры.Пенсионный этап На этом этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.)

цели  карьеры заниматься видом деятельности или иметь должность, которые соответствуют самооценке и поэтому доставляют моральное удовлетворение; получить работу или должность, соответствующие самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых; занимать работу или должность, которые усиливают Ваши возможности и развивают их; иметь работу или должность, которые носят творческий характер; работать по профессии или занимать должность, которые позволяют достичь определенной степени независимости; иметь работу или должность, хорошо оплачиваемые или позволяющие одновременно получать большие побочные доходы; иметь работу или должность, которые позволяют продолжать активное обучение; иметь работу или должность, позволяющие заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством

Что такое  деловая оценкаДеловая оценка персонала – это процесс, в ходе которого устанавливаются соответствия способностей, качеств, навыков, структуры мотивации сотрудника требованиям должности или рабочего места.Деловая оценка является составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два ее вида: оценка кандидатов на вакантную должность и текущая периодическая оценка сотрудников организации. При оценке кандидатов на вакантную должность обязательными этапами являются: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания (кейсы, деловые игры); собеседование.Текущая периодическая оценка сотрудников сводится к двум основным этапам: оценка результатов работы и факторов, определяющих то, насколько достигаются поставленные цели; анализ динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также условий, влияющих на достижение результатов.Деловая оценка персонала позволяет: установить место сотрудника в организационной структуре; разработать программу его развития; определить размер оплаты труда и критерии его установления; наладить обратную связь с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам; удовлетворить потребность сотрудника в оценке собственного труда.Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.