Шпаргалка по "Стратегическому менеджменту"

30. Анализ ситуации  в отрасли. Сущность страт-кого  план-ния. Появление приемов страт-кого м-та и их внедрение в практику работы фирмы легче всего понять в истор-ком контексте. Историки бизнеса обычно выделяют 4 этапа в развитии корпоративного план-ния: 1) бюджетирование; 2) долгосрочное план-ние; 3) страт-кое план-ние; 4) страт-кий м-т. В конце 60-х годов эк-кая обстановка во многих пром-но развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиление международной конкуренции прогнозы все более стали расходится с реальными цифрами. Таким образом, оказалось, что долгосрочное план-ние не работает в условиях динамично изменяющейся внеш среды и жесткой конкур-ции. Концепция страт-кого план-ния во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного план-ния. В системе стра-кого план-ния отсутствуют предложения о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого. Во главу угла страт-кого план-ния поставлен анализ как внутренних возможностей орг-ции так и внеш конкурентных сил и поиск путей исследования внеш возможностей с учетом специфики орг-ции. Таким образом можно сказать, что цель страт-кого план-ния заключается в улучшении реакции п/п-я на динамику рынка и поведение конкурентов.     

38. Стр-ра системы  страт-кого м-та. Система м-та охватывает всю упр-кую деят-ть фирмы. Во времени систему м-та можно разделить на две части: 1) формирование стратегии фирмы; 2) оперативное упр-ние реал-цией стратегии фирмы. Стр-ра системы страт-кого м-та отличается от стр-ры системы м-та только составом некоторых компонентов и временной ориентацией этих компонентов. В системе стр-кого м-та значительно повышается роль целевой подсистемы. В стр-ком м-те повышается роль методического, инф-ного и правового обеспечения системы, так как эти проблемы необходимо прогнозировать и решать на длительную перспективу. Обеспечение системы мат-ными ресурсами упрощается, однако повышаются требования к обеспечению системы высококвалифицированными специалистами и м-рами. В функциональной подсистеме вместо ф-ций маркетинга, план-ния, орг-ции процессов, учета и контроля, м-ции и рег-ния вводятся ф-ции по страт-кому маркетингу, разработке страт-ских планов, оперативному упр-нию реал-цией страт-ких планов. Управляющая подсистема будет состоять из двух компонентов: разработка страт-кого упр-кого решения; упр-ние персоналом по разработке и реал-ции страт-ских планов. 
 
 
 
 
 

44. Внутренние  факторы, определяющие развитие  страт-и. Анализ среды – исходный процесс страт-кого м-та, т.к. обеспечивает базу для определения миссии и целей, для выработки страт-и поведения. Анализ среды предполагает изучение 2-х ее составляющих: 1) внешняя среда (макроокружение; непосредственное окружение); 2)внутренняя среда. Анализ внутренней среды позволяет раскрыть потенциал орг-ции для помощи в конкурентной борьбе. Изучить миссию и цели, определить смысл и направление деят-ти орг-ции. Внутренняя среда анализируется по: 1)составу персонала: образование, семейное положение, интересы; 2)уровню эффективности упр-ния, составу произ-ва, включая операционные и технико-технол-кие хар-ки (в том числе НИОКР); 3)финансам фирмы; 4)наличию системы маркетинга; 5)орг-ной культуре. 
 

- это стратегия,  которая описывает общее направление  роста п/п-я, развития его произ-но-сбытовой  деят-ти. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Страт. решения этого уровня наиболее сложны, т.к. касаются п/п-я в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия п/п-я. Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации произ-ва, связанная с упр-нием крупными многопродуктовыми п/п-ями. Одной из целью корпоративной стратегии является выбор хоз-ных подразделений фирмы, которой следует направлять инвестиции. Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение на финансирование продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисо ком-кой основе.  

42. Страт-кий план. Назначение и сущность.

Страт-ский план - план, разрабатывающийся на уровне компании или подразделения с целью определения миссии компании, главных ориентиров для долговременного роста компании, создания основы для разработки номенклатуры товаров компании и распределения ресурсов между подразделениями компании. В круг вопросов по орг-ции страт-ских планов входят следующие: 1)разработка, согласование и утверждение программы, сетевого графика и программы реал-ции страт-ких планов; 2)орг-ция учета и контроля выполнения планов; 3)м-ция выполнения планов в установленные сроки, требуемого кач-ва и с наименьшими затратами; 4)рег-ние процесса реал-ции страт-ких планов при появлении изменений во внешней и внутренней среде предприятия; 5)для обеспечения развития предприятия требуется выявить рыночные возможности в сферах, где предприятие будет иметь явное конкурентное преимущество.

Наконец, страт-кие  планы должны быть разработаны так, что бы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и достаточно гибкими, чтобы при  необходимости можно было осуществить  их модификацию и переориентацию. 

34. Основные понятия  системы стратегического менеджмениа. Страт-кий м-т - это одна из ф-ций упр-ния, распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка страт-и и её чёткий инструментарий являются ядром упр-ния и важным признаком хорошего м-та компании. В системе страт-кого м-та значительно повышается роль целевой подсистемы. В страт-ком м-те повышается роль методического, инф-ного и правового обеспечения системы, так как эти проблемы необходимо прогнозировать и решать на длительную перспективу. Обеспечение системы мат-ными ресурсами упрощается, однако повышаются требования к обеспечению системы высококвалифицированными специалистами и менеджерами.

Страт-кий м-т  – разработка и реал-ция действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деят-ти фирмы над уровнем конкурентов. Страт-я - образ орг-ных действий и управляющих подходов, используемых для достижения орг-ных задач и целей орг-ции. Пять элементов страт-и (Г. Минцберг): 1)Страт-я как план; 2) Страт-я как позиция; 3)Страт-я как "ловкий приём"; 4)Страт-я как поведенческие паттерны (образец, модель); 5)Страт-я как перспектива. Страт-я орг-ции - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи орг-ции по отношению к её конкурентам. Страт-я орг-ции - по существу - набор правил для принятия реше-й, которыми орг-ция руководствуется в своей деят-ти. 
 
 
 

62. Хар-р маркетинговой  деят-ти в страт-ком м-те.  Маркетинговая страт-я определяется сущностью, целями и ф-ями маркетинга (вид деят-сти по анализу рынка, разработке и распределению товаров и услуг). Изучение рынка и влияние на спрос и предпочтения. Задачи: 1)выявление потенциального будущего спроса и неудовлетворенных пот-тей; 2)разработка мер для наиболее полного удовлетворения спроса; 3)разработка внешнеэк-кой страт-и (предполагает выход на международные рынки с целью привлечения капитала и сбыта продукции). Необходимый элемент – баланс импорта и экспорта. 

 - это стратегия обеспечения конкурентных преимуществ хоз-ного подразделения. Эта стратегия чаще всего воплощается в бизнес-планах и показывает как п/п-тие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе. Поэтому такую стратегию называют стратегией конкуренции. Для предприятия с одним видом деят-ти корпоративная стратегия совпадает с деловой.  

36 Внешние факторы  страт-кого м-та. Любая орг-ция находится и функционирует в среде. Внешняя среда является источником, питающим орг-цию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внут-него потенциала на должном уровне. Орг-ция находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие орг-ции, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что орг-ция не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для орг-ции последствиям.   Анализ внешней среды (макро- и микро- уровней) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния эк-ки, правового рег-ния и упр-ния, пол-ких процессов, природной среды и ресурсов, соц-ной и культурной составляющих об-ва, научно-тех-кого и технол-кого развития общ-ва, инфрастр-ры и т.п.Анализ микроокружение рассматривается по следующим основным компонентам: покуп-ли, поставщики, конкуренты, рынок раб. силы. 

47. Характеристика  процесса формирования страт-и. Страт-кий м-т – система реш-й и действий, применяемых для формирования, разработки и реал-ции страт-и, которая должна обеспечить наилучшее, т.е. конкурентоспособное соответствие между внешней средой орг-ции и ее потенциалом. Страт-я – ср-тво достижения цели. Принципы формирования страт-й. Процесс выбора страт-и включает ряд конкретных задач (этапов): 1)оценка текущей страт-и фирмы; 2)анализ портфеля продукции; 3)выбор страт-и фирмы; 4)оценка выбранной страт-и. Выбор страт-и. Принимается реш-ие, какими ср-вами будут добиваться целей. Это сердцевина страт-кого м-та. Выбор страт-и – это страт-ское реш-е (что делать, в каком направлении развиваться).   

64. Страт-я внешнеэк-кой деят-ти орг-ции. Внешнеэк-кая деят-ть фирмы - это одна из сфер ее хозя-ной деят-ти, связанная с выходом на внешние рынки и функционированием на внешних рынках. Направления, формы, методы внешнеэк-кой деят-ти зависит от вида предпринимательства фирмы – произ-ного, ком-кого, фин-вого или сочетания видов предпринимательства. Внешнеэк-кая деят-сть включает следующие основные направления: 1)выход на внешний рынок; 2)экспортно-импортные поставки товаров, услуг и капитала; 3)валютно-фин-вые и кредитные операции; 4)создание и участие в деят-ти совместных предприятий; 5)международный маркетинг; 6)мониторинг нац-ной эк-кой пол-ки и эк-ки мирохозя-ных связей. Страт-я внешнеэк-кой деят-ти подразумевает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов в сфере внешнеэк-ской деят-ти, относящихся к долгосрочным целям и их обоснование для принятия тех или иных реше-й. 
 
 
 
 
 

45. Страт-и на  международных рынках. Многонац-ные  и глобальные страт-и. Многонац-ная страт-я. Многонац-ная страт-я заключается в приспособлении страт-кого подхода к условиям каждой страны, где действует фирма. Это означает создание в целевых странах юр-ки независимых компаний, разработку частных страт-й, соответствующих условиям данной страны, при минимальной координации или даже ее отсутствии внутри МНК как целого. Данная страт-я характеризуется также ориентацией на местных поставщиков и полной адаптацией к специфике нац-ного спроса, культуре и обычаям страны. Основной целью многонац-ной страт-и является обеспечение соответствия местным условиям страны, а не конкурентного преимущества в мировом или даже нац-ном масштабе. Для МНК многонац-ная страт-я — сугубо вынужденный шаг, обусловленный спецификой рынка. Глобальные страт-и. В отраслях с глобальной конкуренцией позиция фирмы в одной стране оказывает серьезное влияние на ее позиции в других. Конкурентные преимущества фирмы, завоеванные фирмой на нац-ном рынке, дополняются преимуществами, появляющимися в других странах. Продажи товаров осуществляются в большинстве стран, выступающих важными рынками сбыта товаров фирмы. Это предполагает значительный масштаб деят-ти, сокращающий затраты на НИОКР и позволяющий применять последние его достижения. Основной задачей становится определение цепочки ценности, ее звеньев и осуществление деят-ти в мировом масштабе. Глобальная страт-я предполагает использование двух методов, благодаря которым фирмы могут достичь конкурентного преимущества или скрыть определенные недостатки работы в какой-либо стране: во-первых, размещение определенных видов деят-ти в разных странах для наилучшей работы на рынке многих стран; во-вторых, координация деят-ти рассредоточенных отделений. Оба метода направлены на достижение наилучших рез-тов деят-ти предприятия.

- это стратегия,  которая разрабатывается функциональными отделами и службами п/п-я на основе корпоративной и деловой стратегии. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Уделяя внимание функциональной стратегии можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело так и на величину затрат на финансирование данного подразделения.  

41.Страт-кие изменения  и стадии жизненного цикла  орг-ции.

 Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что страт-кие изменения — это ключ к осуществлению стратегии. Жи́зненный цикл орг-ции — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования. Жизненный цикл имеет след-ий вид: 1)зарождение и становление -  формируется жизненный цикл прод-и, цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к след-ему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят след-ие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реал-ции идеи, юр-ское оформление орг-ции, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. 2)рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка. 3)зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем .И 4) старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем орг-ция либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие орг-ции, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости 

 37 Приоритетные задачи менеджера в условиях осуществляемых изменений в орг-ции. Систему страт-ского м-та должны обеспечивать компоненты: 1)стратег-лидер, который формирует концепцию системы; 2)наличие методологии (совокупность целей, принципов и методов научного исследования). Методология страт-кого м-та – разработка пол-ки, тактики, правил и процедур; 3)наличие соответствующих должностей и подразделений, отвечающих за создание системы страт-кого м-та; 4)наличие необходимой орг-ной культуры. Главная черта – готовность персонала к изменениям. Необходимость развития: адаптивность, гибкость персонала. 5)наличие системы отбора, обучения и переподготовки персонала; 6)наличие достаточных финна-вых ресурсов. Задачи менеджера по созданию и реал-ции страт-й. На этапе анализа среды менеджер должен собрать инф-цию о состоянии внешней и внутренней среды орг-ции. Непрерывный мониторинг. В дальнейшем менеджер разрабатывает цели и миссию или корректирует существующие. Дерево целей. Проектирует систему страт-й орг-ции и целевых программ. Система страт-й должна пронизывать всю деят-ть орг-ции. Инструменты системы страт-кого м-та: инвестиционные проекты, бюджеты. На этапе реал-ции страт-и менеджер делает: 1)

подготовительный  этап. Реструктуризация орг-ции; 2)проводит изменения. Последняя задача – анализ и оценка деят-ти. Иногда приходится менять этапы местами. Менеджером по страт-и является исполнительный директор. Вице-президенты отвечают за свои функциональные страт-и. Низшие звенья решают более узкие страт-кие задачи.  
 
 
 
 
 

54. Страт-я орг-ции  в области инноваций. Инновационная страт-я – страт-я технол-кого развития. Цель – определение основных направлений научно-технол-кой деят-ти в областях: разработки и внедрения новой продукции, модернизации и совершенствования. Инновационная страт-я решает задачи: 1)создание условий, среды и атмосферы, стимулирующих поиск, разработку и освоение новшеств; 2)определение приоритетных направлений инновационной деят-ти, исходя из миссии, целей и задач; 3)сокращение числа уровней в упр-нии с целью ускорения процесса коммерционализации; 4)максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведений (зависят от технол-кого оснащения, м-ции и уровня квалификации). 

Важными базисными элементами страт м-та являются корпоративная миссия и корпор цели. Возможны два подхода к установлению цели п/п-я. Суть первого подхода достаточно проста и хорошо известна рос-ким специалистам в области упр-ния – это установление цели от достигнутого уровня, добавляя 2-3% к цифрам прошлого года. Это так называемый метод от достигнутого. Второй подход к установлению цели значительно сложнее. Он предполагает разбиение процесса определения цели на ряд последовательных шагов, а именно: 1) определение миссии бизнеса; Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его ф-цию. Миссия помогает определить чем в действительности занимается п/п-тие, каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста отличные от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителя, а не товаре. Следовательно, тесно связанна с маркетингом. Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной, удобной для восприятия. Часто это бывает  лозунг. Миссия отражает следующие аспекты: а) круг удовлетворяемых пот-тей; б) хар-ка продукции п/п-я и ее конкурентных преимуществ; в) перспектива роста бизнеса. 2) определение долгосрочных общих целей на плановый период; второй этап связан с определением общих долгосрочных целей п/п-я. Можно выделить 8 ключевых пространств, в рамках которых п/п-тие  определяет свои цели: а) положение на рынке (завоевание лидерства на определенном сегменте рынка); б) инновации (новые способы ведения бизнеса); в) производительность (произ-во продукции лучшего кач-ва и с наименьшими затратами); г) ресурсы (определение пот-ти во всех видах ресурсов); д) прибыльность (достижение определенного уровня прибыльности); е) упр-кие аспекты (орг-ция эффективного м-та); ж) персонал (сохранение раб. мест, обеспечение о/т, улучшение условий и мотивации труда): з) соц от-ть (развитие общепризнанных ценностей); 3) определение конкретных целей, они будут в виде задач. Третий этап связан с определением приоритетов целей. Цели п/п-я должны обладать рядом хар-к, которые называют критериями кач-ва, поставленных целей, а именно: а) цели должны быть конкретными и измеримыми; б) выделяют долгосрочные, краткосрочные и среднесрочные; в) цели должны быть достижимыми; г) цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непосредственными изменениями внеш среды, и внут возможностей п/п-я, что обеспечивает их реализацию; д) цели должны быть сопоставимыми и взаимо

поддерживающими.   

60/55. Основные факторы конкурентоспособности орг-ции. Конкурентоспособность фирмы - это хар-ка, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами пот-ти людей и по эффективности произ-ной деят-сти. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность зависит от различных факторов, в  т.ч. таких как: 1)конкурентоспособность  товаров предприятия на внешнем  и внутреннем рынках; 2)вид производимого товара; 3)ёмкость рынка (кол-во ежегодных продаж); 4)лёгкость доступа на рынок; 5)однородность рынка; 6)конкурентные позиции предприятий, уже работающих на данном рынке; 7)конкурентоспособность отрасли; 8)возможность тех-ких новшеств в отрасли; 9)конкурентоспособность региона и страны. Как показывает мировая практика рын-ных отн-ний, взаимосвязанное реш-е этих проблем гарантирует повышение конкурентоспособности предприятия. Итак, конкурентоспособность предприятия - это комплексная хар-ка предприятия, характеризующая его возможность в любой момент времени обеспечивать свои конкурентные преимущества и прибыльность, а также адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды. 
 

49. Основные уровни  страт-ких изменений в орг-ции. Одним из конечных продуктов страт-ского м-та являются проект стр-ры орг-ции и изменения, позволяющие ей адаптироваться ко внешней среде. Проведение изменений создает условия, необходимые для реал-ции выбранной страт-и. Необходимость и хар-р страт-ких изменений зависят от способности орг-ции эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, орг-ции, продукта. Страт-кие изменения затрагивают многие стороны деят-ти орг-ции и элементы ее стр-ры. Они носят комплексный хар-р. Выделяют три уровня страт-ких изменений в орг-ции: 1)коренная реорг-ция. Необходимость возникает, например, когда фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняется номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов; меняется миссия орг-ации. При коренной реорг-ции у рук-ва возникают наибольшие трудности с реал-цией страт-и; 2)радикальные изменения. Изменения, как правило, связаны с глубокими стр-ными преобразованиями внутри орг-ции, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной орг-цией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов стр-ных подразделений вызывают необходимость проведения изменений в орг-ной стр-ре и соответствующей корректировки орг-ной культуры; 3)умеренные изменения. Наиболее часто встречающиеся страт-кие изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда орг-ция выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и орг-цией произ-ва. Так как основные усилия рук-во направляет на привлечение внимания пок-лей к новому товару, ведется активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.