Шпаргалка по "Менеджменту"

1.Понятие управления. Виды и задачи управления.

Термин «управление» произошел от старорусского слова «управа», т. е. способность

с чем-то управляться. В общем смысле под ним понимается деятельность

по упорядочению процессов, протекающих в природе, технике и обществе, устранению

их энтропии (дезорганизации), снижению неопределенности и приведению

в нужное состояние с учетом тенденций их развития и изменения среды (для различных

ее типов нужны свои способы управления).

Иными словами, управление должно обеспечивать упорядоченность соответствующей

системы, ее целостность, нормальное функционирование и развитие.

Управление бывает естественным, техническим и социальным.

Естественное управление направлено на процессы, протекающие в природе, например

развитие растений, движение водных потоков и т. д.

К техническому относится управление рукотворными объектами, скажем автомобилем,

прокатным станом и проч.

Объектом социальногоупрае/1енияявляются люди, их отношения, поведение. Каждый

человек обладает индивидуальным характером, личностными качествами,

психологическими особенностями.

Социальное управление сегодня может быть классифицировано по следующим

основаниям:

1) по уровню (человечество; государства; регионы; отрасли, организации, их

части (подразделения), группы людей, индивиды);

2) по сфере (государственное, политическое, хозяйственное и т. п.);

3) по содержанию (общее управление; управление организацией технологических

процессов; управление людьми; управление информацией; управление поведением

фирмы на рынке; управление трансакциями, например закупками, сбытом,

заключением контрактов; управление финансовыми потоками и проч.);

4) по источнику основополагающих решений — внешнее (навязанное) или инициативное

(внутреннее) управление, а также самоуправление;

5) по способу осуществления управленческого воздействия — личное или доверительное

(через посредников, документы);

6) по методу выработки управленческих решений — научное (решения принимаются

на основе специальных исследований) или эмпирическое (исходя из обобщения

поверхностных фактов и явлений);

7) по обусловленности принимаемых решений — ситуационное (с учетом складывающегося

положения дел) или стратегическое, реализующее заранее запланированные

действия;

8) по способу взаимодействия со средой — адаптивное (приспосабливающееся

к ней) или конкурентное (навязывающее собственную линию);

9) по направленности (на процесс, на результат, на предотвращение будущих

проблем).

Управление, ориентированное на процесс, предполагает выполнение работы строго

предписанными способами (даже если она не нужна, а сами способы нерациональны);

решение проблем по мере их возникновения в пожарном порядке; тотальный

контроль

Управление, ориентированное на результат, требует избегать проблем, экономить и

любой ценой увеличивать прибыль, доход и иные показатели.

Опережающее управление направлено на выявление, анализ признаков будущих

проблем и их предотвращение Особой разновидностью социального управления является хозяйственное. Оно

сформировалось в связи с необходимостью координации производственной деятельности

людей.

Хозяйственное управление решает две задачи:

1) оперативная (тактическая) заключается:

• в обеспечении условий текущей деятельности фирмы;

• в восстановлении постоянно нарушаемого равновесия между отдельными ее

элементами, между ней в целом и внешней средой;

• в организации деятельности работников по достижению поставленных целей;

2) стратегическая обеспечивает развитие и совершенствование фирмы, перевод

ее в качественно и количественно иное состояние.

История знает несколько типов хозяйственного управления.

Традиционное было свойственно докапиталистической эпохе, покоилось на обычаях,

слабо регламентировалось правилами и процедурами, не имело правовых основ.

Управленческие функции осуществлялись главами патриархальных семейств,

мастерами и т. п. на основе личной власти.

Предпринимательское управление возникло в эпоху зарождения капитализма,

осуществлялось собственником по отношению к наемным работникам. Как и традиционное,

оно ничем не регламентировалось.

В индустриальную эпоху возникло менеджерское управление, отделенное от собственности,

осуществлявшееся специально подготовленными и обученными

управленцами, образующими иерархию. На ее высших уровнях принимаются общие

решения, а на низовых—происходит руководство людьми и производственными

процессами.

В постиндустриальную эпоху его сменило системное управление, в котором

участвовали не только менеджеры, но и специалисты, а также частично вспомогательный

персонал.

В информационную эпоху системное управление, видимо, будет постепенно перерастать

в самоуправление..

2.Управленческий процесс  и его элементы

Управление как деятельность реализуется в совокупности управленческих процессов,

т. е. целенаправленных решений и действий, осуществляемых менеджерами

в определенной последовательности и комбинации.

Любая управленческая деятельность состоит из следующих этапов:

1) получение и анализ информации;

2) выработка и принятие решений;

3) организация их выполнения;

4) контроль, оценка полученных результатов, внесение коррективов в ход дальнейшей

работы;

5) вознафаждение или наказание исполнителей

Эти процессы развиваются и совершенствуются вместе с организацией. Они бывают

первичными и производными; одноступенчатыми и многоступенчатыми;

скоротечными и продолжительными; полными и неполными; регулярными и нерегулярными;

своевременными и запаздывающими и т. п. Управленческие процессы

содержат как жесткие (формальные) элементы, например правила, процедуры,

официальные полномочия, так и мягкие, такие, как стиль руководства, организационные

ценности и проч.

Особенности управленческих процессов определяются как объективными (характер

и сфера деятельности организации или подразделения, их структура

и проч.), так и субъективными (интересы руководства и персонала, неформальные

связи и т. п.) факторами. В совокупности такие процессы образуют цикл, состоящий

из взаимосвязанных фаз: принятие решения (определение цели и программы

действий); исполнение (воздействие на элементы организации); сбор, обработка,

анализ и контроль информации, необходимая корректировка (обратная связь).

Целью конкретного управленческого процесса является изменение или, наоборот,

сохранение управленческой ситуации.

К элементам процесса управления относятся управленческий труд, который

реализуется в определенном результате (решении), его предмет и средства.

Предметом и продуктом труда в управлении является информация о существующей

проблеме и способах ее преодоления

3. Технологии социального управления

Под технологией управления понимается совокупность методов и приемов реализации

управленческих функций. Рассмотрим их более подробно.

1. Линейная технология характеризуется строгой последовательностью отдельных

работ и операций, вытекающих друг из друга в соответствии с заранее намеченным

планом. Она используется в типовых случаях при достаточной определенности

ситуации и конечной цели (например, на транспорте).

2. Когда невозможно точно оценить ситуацию, выделить ключевую проблему

и наметить однозначную цель, технология управления может быть разветвленной. Желаемый результат достигается на основе совокупности решений, разрабатываемых одновременно по нескольким направлениям, или одного, имеющего многоаспектный

характер. Обычно такое положение имеет место в сфере научных исследований.

3. Технология управления по отклонениям, возникшим на предыдущей фазе

процесса, предполагает, что частично последние вообще не требуют корректировки,

частично их преодоление возможно силами самих исполнителей, и лишь при их

значительной величине необходимо вмешательство руководителя. Такой подход

позволяет не отвлекать его на пустяки и дать возможность сосредоточиться на главных

проблемах. Однако он требует больших затрат времени и средств на создание

нормативной базы, тщательного наблюдения и анализа отклонений, ведет к формализации

и бюрократизации управления.

4. Технология управления по ситуации применяется в условиях высокой неопределенности.

Она исходит из складывающихся обстоятельств и использует

адекватные им методы. Фазы управленческого процесса здесь часто независимы

друг от друга, и менеджер принимает оперативные решения на основе постоянного

наблюдения и анализа изменений во внешней и внутренней среде организации.

5. Технология управления по результатам заключается в том, что в зависимости

от степени решения поставленных задач происходит уточнение последующих

управленческих действий. Такая технология часто применяется при отсутствии

достаточной определенности ситуации и расплывчатости конечной цели, например

при руководстве войсками в боевых условиях.

6. Технология управления по целям близка к предыдущей, но ориентируется на

контроль и стимулирование достижения не официальных заданий, а личных целей,

сформулированных работниками на их основе совместно с непосредственными руководителями и зафиксированных в специальном документе.

7. Технология поискового управления исходит из полной ясности задач, но невозможности

точно определить пути их решения. Тогда последнее разрабатывается,

отталкиваясь от цели, в обратной последовательности фаз и корректируется по ситуации. Такой тип управленческого процесса имеет место при подготовке долгосрочного решения в условиях высокой неопределенности.

4. Сущность менеджмента как вида деятельности и его разновидности

Менеджмент — это руководство не подчиненными и не институциональной

структурой (учреждением, коммерческой или некоммерческой фирмой, их отдельным

подразделением), а делом.

Но менеджмент — это не просто хозяйственное управление, а его особая разновидность, возможная только в условиях рынка, — управление предпринимательского типа. Он предполагает обусловленность действий руководителя не командами «сверху», а складывающейся ситуацией, право и обязанность проявлять инициативу, принимать самостоятельные решения, нести ответственность за их результаты.

Противоположностью менеджменту является командное управление, которое

было присуще отнюдь не только нашей стране.

Государственное управление не может считаться менеджментом. Оно не ориентируется

на рынок, исключает инициативу, свободу принятия решений.

Перед менеджментом как разновидностью практической деятельности стоят две

главные задачи:

• тактическая (поддержание устойчивости функционирования организации

и всех ее элементов);

• стратегическая (развитие и перевод ее в качественно новое состояние).

Эти задачи решаются в рамках трех видов менеджмента:

• общего (постановка целей, выработка стратегии, путей развития, решение

организационных вопросов, контроль);

• линейного (руководство текущей работой основных и вспомогательных подразделений);

• функционального (управление решением общефирменных задач, планирование,

научные исследования и проч.).

В зависимости от периода, на который ориентируется управленческая деятельность,

выделяют текущий, опережающий (перспективный) и контролирующий менеджмент.

Текущий обеспечивает поддержание параметров соответствующего объекта

в рамках допустимых отклонений в реальном масштабе времени.

Опережающий (перспективный) менеджмент связан с прогнозированием, планированием

и реализацией нововведений с учетом риска.

Контролирующий менеджмент нацелен на корректировку и преодоление негативных

последствий принятых в прошлом решений.

Менеджментом также называется система знаний об управлении, которая возникла

в конце XIX в., а в начале XX столетия сформировалась в самостоятельную

науку, имеющую свой предмет, специфические проблемы и способы их решения.

Предметом изучения менеджмента является особая разновидность организационных

отношений между людьми, имеющих форму информационного обмена и связанных

с осуществлением руководства деловыми и хозяйственными процессами.

Познание закономерностей управления позволяет максимально эффективно

использовать их на практике, своевременно и качественно руководить деятельностью

хозяйствующих субъектов, осуществлять ее объективную оценку, прогнозирование,

оптимизацию и комплексное совершенствование.

В то же время менеджмент не дает готовых рецептов, пригодных на все случаи

жизни, ибо условия хозяйственной деятельности, ее цели, задачи постоянно меняются.

Он учит думать, правильно ставить вопросы и искать на них ответы, формулировать

основополагающие принципы управления и творчески применять к конкретным

ситуациям.

Как наука менеджмент имеет ярко выраженный междисциплинарный характер,

привлекая теоретические положения и практические рекомендации экономики,

социологии, права, психологии, теории организации и др.

Менеджментом называется также и учебная дисциплина, преподавание которой

в одном из колледжей США начал в 1881 г. Дж. Вартон. Сегодня на Западе он существует и как одно из самых распространенных направлений профессионального

образования, и как важнейший элемент подготовки любого специалиста.

Основные разновидности менеджмента

Еще в 50-60-е гг. прошлого века в Европе и США доминировало представление

о менеджменте как об универсальной дисциплине, имеющей единый, нерасчлененный объект. Сегодня таких объектов существует несколько, и число их продолжает

расти.

За эти объекты «отвечают» соответствующие разновидности менеджмента.

Организационный менеджмент управляет процессами создания организации,

формирования или преобразования ее структуры, механизма управления; выработки

норм, регламентов, правил, инструкций и проч.

Производственный менеджмент обеспечивает эффективное осуществление основной

деятельности предприятия путем ее направления в нужное русло, координации субъектов и ресурсов. Причем термин «производственный» здесь можно понимать в широком смысле, как относящийся к предприятию любой сферы (заводу, банку, агрофирме).

Объектами производственного менеджмента являются постановка целей, выбор

стратегии, планирование, оптимизация объема и структуры выпуска продукции и т.п.

Снабженческо-сбытовой менеджмент управляет процессами заключения хозяйственных

договоров, закупки, доставки и организации хранения сырья, материалов,

комплектующих изделий, а также произведенных товаров, их предпродажной

подготовки, отправки покупателям.

Инновационный менеджмент осуществляет управление нововведениями, координацию

и контроль научных исследований, прикладных разработок, создание

опытных образцов товаров и услуг, внедрение их в производство; формирование

и оценку планов и программ инновационной деятельности, организацию их ресурсного

обеспечения; стимулирование творчества.

Маркетинг-менеджмент ведает едва ли не самой важной и сложной на сегодняшний

день сферой хозяйственной деятельности организации — поведением

фирмы на рынке. С его помощью осуществляется изучение последнего, оценка текущей

и перспективной конъюнктуры, отбор целевых рынков, формирование каналов

сбыта, выработка ценовой и рекламной политики и т п.

Персонал-менеджмент решает задачи подбора, расстановки, обучения, развития,

повышения квалификации кадров; разрабатывает системы вознаграждения

и стимулирования; отвечает за создание благоприятного морально-психологического

климата, улучшение условий труда и быта, поддержание контактов

с профсоюзной организаций и разрешение трудовых споров и конфликтов.

Финансовый менеджмент занимается вопросами составления бюджета и финансового

плана организации; формированием и распределением фонда ее денежных

ресурсов, портфеля инвестиций; оценкой текущего и перспективного финансового

состояния. Элементами финансового менеджмента являются налоговый, который

ищет законные способы оптимизации величины уплачиваемых организацией

налогов, а также риск-менеджмент.

Эккаунтинг-менеджмент управляет процессом сбора, обработки и анализа данных

о работе организации; их сравнением с исходными и плановыми показателями,

результатами деятельности других организаций с целью своевременного выявления

проблем, вскрытия резервов и обеспечения полного использования имеющегося

потенциала.

В последние годы начинают активно говорить о менеджменте знаний, управляющем

процессами их выявления, отбора, хранения, распространения, придания им

дополнительной ценности, повышения их качества с помощью фильтрации, синтеза,

облечения в новые формы.

5.Предтечи научного менеджмента

История управленческой мысли уходит своими корнями в глубь веков. Высказывания

по проблемам управления можно найти и на египетских папирусах, и на глиняных табличках из междуречья Тифа и Евфрата, и на шелковых свитках, сохранившихся

со времен Поднебесной империи.

Вавилонский царь Хаммурапи (1792—1750 до н. э.) создал свод законов управления

государством, выработал собственный лидерский стиль, установил юридические

нормы определения минимальной заработной платы, контроля и ответственности.

Ассирийский царь Навуходоносор //(604—562 до н. э.) разработал и внедрил систему

производственного контроля на текстильных предприятиях и в зернохранилищах.

Ее инструментом были разноцветные ярлыки, которыми помечались ежедневно

поступающие партии сырья. Это позволяло определить сроки их нахождения

в производстве или на складе.

В 500 г до н. э. в произведении китайского ученого Сан Цу «Искусство войны»

признается необходимость иерархической организации, межорганизационных

связей, кадрового планирования.

Известный древнефеческий философ Платон (427—347 до н. э.), видимо, первый

в истории высказал научные идеи о разделении труда. В своих выступлениях он

отмечал, что человек не может одновременно работать и по камню, и по железу,

и по дереву, так как везде преуспеть у него нет возможности.

Великий Сократ (469—399 до н. э.), анализируя обязанности хорошего промышленника,

торговца, военачальника, показал, что, по сути дела, они у всех одинаковы

и главная состоит в том, чтобы поставить нужного человека на нужное место

и добиться выполнения своих указаний. Таким образом, он сформулировал идею

об универсальном характере управления.

В 370 г. до н. э. Ксенофонт дает первое известное описание практических преимуществ

разделения труда, рассматривая древнегреческую эргастерию (крупную

мастерскую, где трудились сотни рабов).

Катон Старший (234—149 до и. э.) писал, что, объезжая свое поле, владелец должен

посмотреть, как далеко продвинулись работы, что сделано и что осталось сделать.

После этого потребовать от управляющего отчета о проделанном, сравнить задания

с результатом и получить объяснение, если часть их не выполнена. После ответов владелец должен, если работе помешала плохая погода, дать задание о ее организации в закрытых помещениях. Катон отмечал, что владелец должен давать управляющему письменный план работы на год и четко объяснять задачи, чтобы тот понял.

В 1513 г. Я. Макиавелли в «Рассуждениях» отстаивает принцип единства власти:

«Лучше доверить экспедицию одному человеку обычных способностей, чем двум

людям, даже если они обладают выдающимися качествами и равноценными способностями».

Англичанин Т. Гоббсъ 1651 г. и его соотечественник Дж. Стюарт ъ 1767 г доказывали,

что основной мотив человеческого поведения заключается в стремлении

к власти. Этот вывод, не такой уж далекий от истины, был сделан тогда, когда капитализм

еще в недостаточной мере проявил себя и ученые в большей степени осмысливали

поведение аристократии.

Их соотечественник И. Бентам в книге «Введение в принципы морали и законодательства

» отстаивал ту точку зрения, что мотивами человеческого поведения являются

польза и удовлетворение.

Великий английский экономистУ4. Смит в своем труде «Исследование о природе

и причинах богатства народов» (1776) и других работах сформулировал идею

«экономического человека», главной целью которого является стремление к обогащению

и удовлетворению личных потребностей.

Во второй половине XIX столетия наряду с эмпирическими рекомендациями

в управление стали внедряться результаты прикладных исследований и экспериментов.

Они помогали определять нормы выработки и вознаграждения, оптимальные

скорости работы оборудования, объемы выпуска продукции, совершенствовать

организацию производства и труда.

В 1813 г. английский ученый Р. Оуэн в «Обращении к управляющим мануфактурами

» выдвигает идею о том, что руководителям следует уделять столько же внимания

«живым механизмам» (работникам), сколько «неживым машинам».

В 1800—1828 гг. Оуэн, бывший в тот период управляющим ряда текстильных фабрик, провел широкомасштабный социальный эксперимент. Его суть состояла

в предоставлении рабочим благоустроенного жилья, улучшении условий труда,

быта и отдыха, создании сети магазинов, торговавших товарами первой необходимости

по доступным ценам.

Важный шаг в развитии теории и практики управления был сделан изобретателем

первой вычислительной машины Ч. Бэббиджем. Он родился в 1792 г в семье

банкира и в 1828 г стал профессором математики в Кембридже. Бэббидж первым

сформулировал концепцию разделения физического и умственного труда и составил

перечень положительных моментов специализации:

1) сокращение сроков овладения профессией вследствие упрощения требований

к работнику. Чем больше операций содержит профессия, тем выгоднее специализация;

2) уменьшение отходов материалов в процессе обучения, поскольку оно ориентировано

на овладение одной задачей;

3) экономия времени из-за отсутствия смены видов деятельности;

4) возможность достичь более высокого уровня квалификации и скорости

работы;

5) стимулирование творчества;

6) обеспечение более высокой сочетаемости человека и выполняемого задания.

Кроме того, Бэббидж разработал методики:

Э. Юр родился в Глазго в 1778 г., имел ученую степень по медицине и намеревался

сделать карьеру в области химии. Однако на основе наблюдений и бесед с рабочими

в 1835 г написал книгу «Философия производства», где сделал вывод, что

главной причиной многих его проблем является недостаток механизации. Заметив,

что на механизированных заводах с паровыми машинами заработки и удовлетворенность

трудом у рабочих выше, он сделал предложение «заменить ручное мастерство

механической наукой». Юр также открыл преимущества взаимозаменяемости

деталей и эффект масштаба.

Но целостной науки об управлении к концу XIX в. еще не сложилось — эта задача

была решена уже в XX столетии.

6.Раскройте понятие «функции»менеджмента и изложите их содержание.

Сущность любой теории или целенаправленной деятельности, в том числе менеджмента,проявляется в функциях.

Под функциями менеджмента можно понимать:

• целевое назначение управленческой деятельности вообще;

• ту или иную общую задачу, которую необходимо решить

• относительно самостоятельный вид управленческих действий;

• определенную сферу управления, обособившуюся в результате разделения

управленческого труда, где принимаются специфические решения.

Общие функции менеджмента, отражающие его содержание, были сформулированы в 1916 г. А. Файолем. В качестве таковых он вьщелил организацию, планирование,координацию, контроль и распорядительство. Сегодня к ним можно добавить еще мотивацию, информирование и развитие.

Главной функцией менеджмента считается планирование в широком смысле слова.

А. Файоль рассматривал планирование как условие успешного управления, подчеркивая,что сложная и крайне динамичная рыночная ситуация вызывает необходимость в детальном предвидении, в частности для того, чтобы предотвратить или смягчить колебания.

«Самая лучшая программа, - считал он, - не в состоянии предвидеть всех могущих случиться чрезвычайных стечений обстоятельств, но она отчасти их учитывает, подготавливает орудие, к которому надо будет прибегнуть при неожиданных обстоятельствах».

Практическое воплощение замыслов, содержащихся в планах, профаммах

и стратегиях, берет на себя организационная функция. Она реализуется через проектирование и создание организационных и управленческих структур, определение порядка их функционирования и взаимодействия, обеспечение деятельности необходимой документацией.

Доведение до сведения каждого субъекта того, что тот должен делать для достижения поставленных целей, берет на себя распорядительская функция.

Результаты деятельности организации, подразделения и отдельных лиц требуется время от времени проверять, оценивать и корректировать. Кроме того, необходимо заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов. Все это составляет содержание контрольной функции менеджмента, реализация которой создает основу не только совершенствования работы, но и поощрения сотрудников.Ни одна задача не будет успешно решена качественно и с минимальными затратами,если люди не будут в этом заинтересованы. Отсюда вытекает еще одна важнейшая функция менеджмента — мотивационная.

Она концентрируется на определении интересов работников и выборе наиболее подходящего в данной ситуации способа воздействия на них. Это позволяет обеспечить максимальную активность персонала и менеджеров в процессе достижения поставленных целей.Роль информационной функции предопределяется тем, что информация является предметом и результатом управленческой деятельности. Поэтому последняя начинается с ее сбора, обработки, анализа.В задачу информационной функции входит также создание и пополнение базы данных, определение объема необходимых сведений, предоставление их всем нуждающимся в удобной для использования форме.

Перечисленные общие функции приобретают конкретную специфику, реализуясь на каждом уровне управления и в каждой его сфере ,применительно к какому-либо конкретному объекту управления.

Если какая-то функция уже выполняется другим субъектом, то для него она является дублирующей и ее реализация ведет к росту затрат, как и реализация бесполезной функции, не отражающей сущности объекта, его назначения, не влияющей на его работоспособность.

Еще более увеличивает затраты на управление осуществление вредной функции,которая в отличие от предьщущей снижает результаты.

7. Возникновение научного менеджмента. Концепция Ф.Тейлора и его последователи.

На рубеже XIX и XX столетий в характере производства произошли крупнейшие

сдвиги. Прежде всего резко возросли его масштабы и концентрация. Появились

предприятия-гиганты, на которых были заняты тысячи, а порой и десятки тысяч

рабочих и инженеров, применялись дорогостоящее оборудование, сложнейшие

технологические процессы, основанные на последних достижениях научно-

технической мысли. Для их обслуживания требовались уже образованные и грамотные

люди, сознательно и заинтересованно относящиеся к своему труду и его результатам.

В этих условиях стало необходимо коренное изменение модели управления производством,

внедрение иных организационных структур, схем подчиненности,

строгое соблюдение технологий, точность выполнения заданий, обоснованное

стимулирование и т. п. Необходимые предпосылки для преобразований к тому времени уже имелись

(опыт индустриального управления, накопленный в XIX в., и достижения в экономике, социологии и психологии). Они и позволили создать концепцию научного

менеджмента.

Практической основой ее формирования стали массовые эксперименты на промышленных

предприятиях, имевшие цель предотвратить потери от нерационального

использования дорогостояшего оборудования, сырья и материалов, затраты

на которые росли из года в год.

В рамках экспериментов выявлялись факторы, влияющие на уровень производительности

труда, опробовались стимулируюшие системы его оплаты, выявлялись

оптимальные режимы работы оборудования. Пионером таких экспериментов стал американский инженер Ф. Тейлор

(1856—1915), родившийся в семье юриста. Карьеру он начал учеником модельщика,

затем работал машинистом. Получив заочно диплом инженера-механика в 1878 п,

Тейлор уже через 10 лет стал известным консультантом по менеджменту.

Свои взгляды он изложил в книгах «Управление предприятием» (1903) и «Принципы

научного управления» (1911). В них научное управление было развито в четырех

основных областях: нормирование труда; роль менеджеров; отбор и обучение

персонала; вознаграждение и стимулирование.

Формулируя принципы нормирования, Тейлор исходил из факта снижения трудовой

активности исполнителей. Он считал, что трудно найти рабочего, который

бы не затратил значительного времени на поиск способов, как замедлить работу

и при этом сохранить вид, как будто бы он трудится нормально (такое поведение

было названо позже «сопротивление выработке»). Решить проблему можно было на основе создания научно обоснованных норм

выработки, оптимальных приемов и действий вместо традиционных опытных. Для

этого требовалось тщательное экспериментальное изучение каждого элемента трудового

процесса (времени, движений, усилий). Находясь в должности главного инженера сталелитейной компании в г. Бетлехе-

ме, он провел в 1898—1901 гг первую серию своих экспериментов. Второй эксперимент Тейлора, проводившийся в той же компании, был связан

с определением оптимальных способов постановки заготовок на станки и скоростей

резания металла.  Детальное изучение отдельных действий, затрат времени на них и проведение

экспериментов позволило Тейлору разработать оптимальные методы выполнения

производственных и трудовых операций («со строгими правилами для каждого

движения»), нормы времени на них, осуществить стандартизацию орудий и рабочих

условий и доказать, что для наиболее эффективной работы их требуется неукоснительно

соблюдать.

Нужно иметь в виду, что система мелочной регламентации Тейлора во многом

была обусловлена низкой квалификацией рабочих. Основной ее смысл был в снижении

числа ошибок при выполнении стандартных операций, облегчении адаптации,

мобилизации потенциала человека. До Тейлора ответственность за результаты производства возлагалась на самих исполнителей. Они принимали решения об общем плане работы, способах выполнения

отдельных операций, выборе инструментов, материалов и проч. Участие же

администрации сводилось лишь к контролю над ходом работ и результатами.

Тейлор полагал, что рабочие в силу своей неразвитости, лени и медлительности не

способны самостоятельно понять сложной организации производства, рационализировать

свой труд. Поэтому он ратовал за «почти равное распределение труда и ответственности

между рабочими и управлением*, когда администрация берет на себя

те функции, «для которых она является лучше приспособленной, чем рабочие».

Тейлор считал, что менеджер должен изучать существующие варианты и вырабатывать

научные рекомендации по совершенствованию деятельности, устанаачи-

вать для подчиненных задания, способы их выполнения, время завершения, распределять

материальные ресурсы, обеспечивать их рациональное расходование,

мотивировать высокую производительность, своевременно контролировать трудовой

процесс и достигнутые результаты. В соответствии с рекомендациями Тейлора каждому работнику планировалось

задание, по крайней мере на сутки вперед, и вьщавались карточки с письменными

инструкциями об объеме работы (урока), способах выполнения, применяемых инструментах,

сроках.

Мастера (супервайзеры) как представители администрации, по мысли Тейлора,

в течение смены должны быть рядом с рабочими, помогать им, устранять помехи

в работе, ободрять. Каждый менеджер, полагал Тейлор, должен осуществлять тщательный отбор

людей «на основе установленных признаков», обучение «до первоклассных рабочих

», «сближение рабочих и науки... на основании постоянной и бдительной помощи

управления», расстановку на те места, где они могут принести наибольшую

пользу, а также и «устранение всех людей, отказывающихся или неспособных усвоить

научные методы».

Однако отбор осуществлялся в основном по физическим данным. От рабочих не

требовалось проявления инициативы, суждений, ибо это могло привести к отклонению

от стандартов и инструкций. Поэтому идея их обучать и повышать квалификацию,

хотя, по сути, и означала интеллектуальную революцию, но касалась прежде

всего навыков и сноровки.

Тейлор видел в рабочих иррациональные существа, способные целенаправленно

действовать лишь на основе элементарных стимулов, в первую очередь денег.

Он пришел к выводу, что главная причина невысокой производительности труда

заключается в несовершенстве системы оплаты и поощрения.

По его мнению, надлежащий эффект вознафаждение приносит в том случае,

если будет своевременным, относиться к конкретному человеку, а не месту, которое

тот занимает, выплачиваться на основе единообразных расценок, выведенных

из точного знания, обоснованных критериев, а не догадок.

Все это, по мысли Тейлора, решало две главные задачи. Первое. Обеспечивало наибольшее процветание предпринимателя и развитие

фирмы.

Второе. Повышало благосостояние рабочих.

Вознафаждением Тейлор считал и уступки работникам со стороны администрации,

поддержание дружеской атмосферы, а поэтому рекомендовал открывать на

предприятиях столовые, детские сады, различные вечерние курсы как средство

«для создания более умелых и интеллектуальных рабочих». Подобные действия

должны были, по его мнению, вызывать у рабочих «добрые чувства по отношению

к хозяевам».  Тейлор считал, что интересы предпринимателей и рабочих одинаковы, но последние

этого не понимают, и пытался с помощью своей системы их объединить,

но его методы лишь усиливали отчуждение. Проблемы стимулирования ему решить

не удалось.

Подводя итоги, можно сказать, что Тейлор своими выводами осуществил прорыв

в управленческой мысли, показав, что управлять можно научно. Он предложил

строгую научную систему управления трудовым процессом, получившую распространение

во многих странах (в 1970-х гг она столкнулась с большими трудностями,

в частности с нехваткой квалифицированной рабочей силы).

Составными элементами этой системы являлись:

• развитие науки о труде, на основе выводов которой люди могут справедливо

вознафаждаться (под наукой Тейлор понимал систему наблюдений);

• проектирование наиболее рациональной организации трудового процесса;

• изучение с помощью хронометража затрат времени и движений (преимущественно

молодых, здоровых и добросовестных людей, которые овладели типичными

операциями); расчет норм выработки на основе эталонной трудоемкости

и стимулирование высокими заработками;

• математический способ расчета затрат времени, ресурсов и проч.;

• дифференцированная система заработной платы;

• обоснование концепции функционального руководства;

• авторитарное руководство, жесткий контроль, наказания;

• разработка предложений по экономическому стимулированию;

• максимальная специализация, в том числе и в управлении;

• некоторые мероприятия в духе патернализма (отношение администрации

к рабочим, как к младшим членам семьи, покровительство);

• разумный отбор и развитие (обучение) рабочего;

• постоянная и тесная кооперация менеджеров и исполнителей.

Последователи Тейлора. Рационалистическая школа

г. Гантт (1861—1919) родился в семье плантатора. Он был помощником Тейлора,

когда тот работал в должности главного инженера, и внес немалый вклад в ре-

ш:ение проблем оперативного управления и календарного планирования.

Но Гантт интересовался не отдельными операциями, движениями работников,

а трудовым процессом в целом. Он считал, что для достижения высокого уровня

эффективности производства менеджер должен подвергнуть тщательному научному

анализу каждый его элемент, каждую проблему.

Человеческий фактор Гантт рассматривал как основную движущую силу производства

и считал, что главное внимание нужно уделять обучению рабочих новым

навыкам с целью сокращения непроизводительных затрат времени.

Он объяснял низкую эффективность труда применением традиционных методов

принуждения к нему, время которых ушло в прошлое. Поэтому им была разработана

система сдельной заработной платы с повременными элементами (на случай

невыполнения норм), где проявлялась большая, чем у Тейлора, забота о наемных

работниках.

В ее рамках рабочие и мастера получали премию, если следовали инструкциям

и выполняли задание за установленное время. Кроме того, вознафаждались предложения,

ведущие к повышению производительности труда.

Гантг сделал вывод, что система бизнеса должна воспринять социальную ответственность

и посвятить себя прежде всего служению обществу, иначе то в конечном

счете предпримет попытку сокрушить ее, чтобы свободно действовать в соответствии

со своими интересами. Иными словами, он выдвинул идею о социальной ответственности

бизнеса и менеджмента.

Видными последователями Тейлора были его соотечественники Л. и Ф. Гилберт.

Они изучали трудовые операции, используя кинокамеру и изобретенный ими специальный

прибор — микрохронометр, который мог измерять и фиксировать сверхкороткие

промежутки времени.

С помощью метода стоп-кадров им удалось описать 17 основных движений кисти

руки и выявить в условиях стандартных операций излишние. В результате, например,

для укладки кирпича было рекомендовано 4 движения вместо прежних 18,

что обеспечило рост производительности труда каменщиков на 50 процентов.

Л. Гилберт стала первой женщиной в США, получившей степень доктора психологии.

Она положила начало менеджменту персонала, исследовав проблемы подбора,

подготовки, расстановки кадров.

Инженер-механик Г. Эмерсон родился в семье профессора литературы, говорил

на 19 языках и в 23 года стал деканом факультета иностранных языков университета

штата Небраска. Но затем стал заниматься экономическими и инженерно-экономическими

исследованиями и консультировать по всему миру.

Эмерсон, разделявший большую часть убеждений Тейлора, в 1908 г. написал

книгу «Эффективность как основа производственной деятельности и заработной

платы». В ней он обратил внимание на важность оптимальной структуры организации,

нерациональность которой, по его мнению, может снизить возможность экономии

на масштабах, а также на большое значение стандартизации.

Наиболее важные идеи Эмерсон высказал в книге «12 принципов эффективности

» (1913), из которой видно, что он, в сущности, «дрейфовал» в сторону классического

направления. Это заметно из формулировок самих принципов, в чем легко

убедиться даже при беглом знакомстве с ними:

1) отчетливо поставленные цели (исходный пункт управления);

2) здравый смысл, состоящий в признании ошибок и поиске их причин;

3) компетентная консультация с целью совершенствования управления на основе

привлечения профессионалов;

4) дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности, контролем,

своевременным поощрением;

5) справедливое отношение к персоналу;

6) быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет;

7) диспетчирование по принципу *лучше диспетчировать хотя бы неспланиро-

ванную работу, чем планировать работу, не диспетчируя ее»;

8) нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов;

9) нормализация условий труда;

10) нормирование операций, состоящее в стандартизации способов их выполнения,

регламентировании времени;

11) письменные стандартные инструкции;

12) вознаграждение за производительность.

Заслуга Тейлора и его последователей состояла в том, что они создали первую

научную щколу менеджмента, которая получила название рационалистической,

и добились признания его в качестве самостоятельной сферы и вида

деятельности.

Методологическую основу этой щколы составлял так называемый традиционный

(функциона,1ьный) подход к организации, которая рассматривалась как нечто состоящее

из самостоятельных, изолированных друг от друга элементов. Считалось,

что их деятельность подчиняется определенным общим закономерностям, выявлением

и использованием которых (но вне связи с остальными) должны заниматься

менеджеры.

При этом, однако, игнорировались реальное единство внутренних организационных

процессов, необходимость комплексного управления ими, а следовательно,

ограничивались возможности эффективного использования существующего потенциала.

Рационалисты считали отношения между работниками и менеджерами антагонистическими.

Этому способствовала общая ситуация в конце XIX-XX вв., когда

от персонала требовались слепое выполнение своих обязанностей и безоговорочное

подчинение администрации, на которую возлагались обязанности заботиться

о результативности работы фирмы, укреплении ее позиций и проч.; одновременно

рабочим платили минимум заработной платы, поскольку она рассматривалась как

досадные издержки производства.

Такое положение приводило рационалистов к упрощенному представлению

о мотивах поведения людей, недооценке роли человеческого фактора, ограничению

теории менеджмента вопросами рационализации труда.

Сегодня прямой рационализм характерен для предприятий с жесткой технологией.

8. Теоретические воззрения представителей классической школы

В значительной степени ограниченность тейлоризма была преодолена представителями

классического направления в менеджменте. У его истоков стоял Л. Файоль

(1841—1925), считающийся «отцом научного управления». Свои взгляды он изложил

в книге «Общая промышленная администрация» (1916).

Объектом интересов Файоля стали организация в целом и процессы управления

как таковые, чем до него не занимался никто. Менеджмент он рассматривал как набор

последовательных операций (функций) и, в отличие, например, от Тейлора, доказывал,

что их в известной мере выполняют даже рабочие.

В деятельности любой организации Файоль выделял следующие основные стороны:

• техническую, т. е. осуществление производственного процесса;

• коммерческую (закупка всего необходимого для создания товаров и услуг

и сбыт готовой продукции);

• финансовую, связанную с привлечением, сохранением и эффективным использованием

денежных средств;

• бухгалтерскую, заключающуюся в статистических наблюдениях, инвентаризациях,

составлении балансов и т. п.;

• административную, призванную оказывать воздействие на работников;

• защитную (жизни, личности и собственности людей).

Каждая из них нуждалась в управлении, предполагавшем осуществление

процессов планирования, организации, координации, контроля, мотивации в соответствии с 14 принципами, которые сохраняют свое значение и по сей день.

Наследие Файоля было сохранено и распространено благодаря его ученику

Л. Урвику. В 1946 г. он издал книгу «Основы администрирования», где выдвинул

принцип общей цели у всех субъектов деятельности, которая является основой их

кооперации.

В близком направлении формулировал свои взгляды на проблемы организации

управления Г. Форд, родившийся в семье небогатого фермера и ставший автомобильным

королем начала XX столетия.

Форд был прежде всего практиком, создавшим уникальную производственную

систему, основанную на движущемся конвейере. Ее социально-экономическая роль

в тот период была примерно такой же, какую сегодня ифают компьютеризация

и информационные технологии.

Эта система характеризовалась:

1) выпуском однородной стандартной продукции на основе использования самых

эффективных машин и механизмов, максимальной экономией времени и материальных ресурсов, обеспечивающей минимальную стоимость, удовлетворяющей

массового покупателя и максимально прибыльной;

2) непрерывностью технологического процесса на основе конвейера, связывающего

всех участников производства, являющегося основой размещения оборудования,

сокращения пути движения предметов труда, обеспечения равномерности,

темпа и ритма осуществления операций;

3) концентрацией и рассредоточением производства на основе углубления разделения

труда и его специализации;

4) гибкостью производства за счет замещаемости деталей и узлов, точности на

всех ступенях технологии;

5) развитием стандартизации, повышающей качество и позволяющей быстро

и без лишних затрат переходить на новые виды продукции;

6) проектированием и подготовкой производства (разработкой технологий на

основе точных расчетов; планированием всего процесса в целом, его ступеней, узлов,

связей с учетом всех механизмов, транспортных средств, сырья, материалов);

7) обеспечением наибблее благоприятного состояния используемого оборудования.

Управление такой системой предполагало:

• осуществляемое строго по вертикали руководство объединением ряда предприятий,

всеми частями и этапами производства из одного центра;

• постоянное его совершенствование;

• инструктирование и контроль персонала;

• высокую оплату труда;

• офаничение рабочей недели 48 часами;

• воспитание у рабочих культуры трудовых отношений, самоуважения и уважения

других;

• широкое внедрение научных знаний.

В целом его основным вкладом в собственно управление можно считать: широкое

внедрение стандартизации, повышающей качество и снижающей затраты;

организацию движущегося конвейера; регулирование всех процессов из единого

центра.

Другим направлением классической школы менеджмента стала концепция «рациональной

бюрократии» крупного немецкого ученого — юриста, экономиста, социолога,

историка М. Вебера (IS64—1920), о которой мы поговорим отдельно. В немалой

степени она сформировалась под влиянием прусского военного порядка, наглядно

продемонстрировавшего роль четкой организации управления войсками

и обеспечения их надежного взаимодействия.

Основная работа Вебера «Теория общества и экономическая организация»

(1920) посвящена проблеме лидерства и бюрократической структуре власти. Помимо Файоля, разработавшего функциональное направление классической

(административной) школы менеджмента, и Вебера, занимавшегося институциональным

направлением. Форда, П. Друкера, к ней также могут быть отнесены наши

соотечественники Гастев и Керженцев, о которых речь также пойдет ниже.

Я. Друкер (часто его относят и к последователям системного подхода) внес значительный

вклад в создание целостной концепции управления и определение роли

профессионального менеджера в организации.

В книге «Практика управления» Друкер отмечал исключительную роль менеджмента

и управленческой элиты, считая их основой предпринимательства и человеческого

общества.

Он определял менеджмент как искусство управления бизнесом и акцентировал

внимание на творческой созидательной стороне деятельности руководителя, который,

во-первых, создает из имеющихся ресурсов подлинное целое, производственное

единство, и в этом отношении он — «дирижер оркестра».

Подобно тому как дирижер всегда должен слышать весь оркестр, менеджер должен

следить за общей деятельностью предприятия и за рыночной конъюнктурой.

Ему нужно постоянно обозревать предприятие как целое, но за лесом не терять из

виду отдельных деревьев, поскольку в определенных условиях частные вопросы

приобретают решающее значение. Но дирижер имеет перед собой партитуру, написанную

композитором; менеджер же одновременно является и композитором,

и дирижером.

Задача менеджера, по мнению Друкера, состоит и в том, чтобы всегда помнить

о перспективах предприятия, делать все возможное для их достижения. Но он не

может быть «универсальным гением», а должен побуждать, направлять, организовывать

людей на выполнение работы.

К общим функциям менеджеров на предприятии, во многом определяемым его

особенностями, Друкер отнес:

1) организацию, классификацию, распределение работы; создание необходимой

оргструктуры, подбор кадров;

2) определение целей, решение, что необходимо сделать для их достижения,

обеспечение их реализации путем постановки перед людьми конкретных задач;

3) обеспечение побудительных мотивов, создание коллектива из лиц, ответственных

за различную работу, достижение необходимой согласованности их работы;

4) анализ деятельности, нормирование, оценку всех работников;

5) обеспечение найма людей.

Высокая оценка роли менеджера не помешала Друкеру выдвинуть идею самоуправления

трудового коллектива, в соответствии с которой рабочие и служащие

должны избирать специальный орган, занимающийся решением социальных проблем.

Это, по его мнению, повышает их ответственность за дела фирмы.

Обществу начала 1950-х гг такая идея показалась чуждой, поэтому была отвергнута,

что стало для Друкера крупнейшим поражением в жизни. Однако сегодня

многие ее положения находят применение в практике «социального партнерства».

Едва ли не важнейшей из многочисленных идей Друкера была концепция, изложенная

в 1954 г. в книге «Практика управления», в соответствии с которой ее основу

составляют цели организации. Лишь после их постановки, по его мнению, можно определять ее функции, систему и методы взаимодействия элементов процесса

управления. Это в корне противоречило логике, принятой со времен А. Файоля,

исходившей из определяющей роли функций и процесса.

Важным научным итогом деятельности классиков является формулировка процессного

подхода к управлению организацией. В соответствии с ним управление

рассматривалось не как самостоятельные, изолированные, а как непрерывно повторяющиеся

взаимосвязанные действия, последовательно реализующие перечисленные

выще функции управления. В обеспечении такой непрерывности и состояла,

по мысли Файоля, главная задача менеджмента.

Иными словами, произошла смена управленческой парадигмы: если традиционный

подход делал упор на самостоятельность отдельных элементов организации,

то процессный — на их взаимную обусловленность. Если у рационалистической

школы на первом месте были технические аспекты труда, то у классиков — организационные.

Общими ошибками классиков считаются увлечение формальными моментами,

отношение к людям, как к машинам, упор на рациональность, индивидуализм

и экономизм поведения людей.

9. Хотторнские эксперименты Э. Мэйо. Концепция человеческих отношений.

Сама жизнь сделала необходимой переориентацию управленческой парадигмы

на человека. Этот процесс начал осуществляться со второй половины

1920-х гг. Непосредственным толчком к нему послужили знаменитые Хотторнские

эксперименты, проводившиеся в американской компании «Вестерн электрик

» под руководством уже известного специалиста в области менеджмента

5. Л/еыо (1880-1949). Открытие Мейо, связанное с проведением Хотторнских экспериментов, причисляется

к одному из самых значительных за всю историю менеджмента. Оно доказало,

что социальные и психологические факторы оказывают на рост производительности

значительно большее влияние, чем физические условия труда (однако

в том случае, если сама его организация уже в достаточной мере рациональна и эффективна).

В результате своей работы Мейо пришел к следующим выводам:

1. Индивиды имеют уникальные нужды, потребности, цели, мотивы.

2. Положительная мотивация требует, чтобы с рабочими обращались как с личностями.

Даже высокая заработная плата далеко не всегда ведет к росту производительности

и достижению желаемых для менеджеров целей. В то же время люди

очень отзывчивы на благоприятный морально-психологический климат, заботу со

стороны руководства и будут трудиться производительно даже при неизменной заработной

плате.

3. Личные и семейные проблемы рабочего могут неблагоприятно повлиять на

эффективность производства.

4. Обмен информацией между людьми имеет важное значение, ибо она

представляет собой решающий фактор управления.

5. Главные проблемы не могут быть простыми.

Хотторнские эксперименты послужили основой формирования в 1920-е гг концепции

человеческих отношений. У ее истоков наряду с Мейо стояли Ф. Роэзлизбер-

гер и М. Фоллетт.

Основное содержание доктрины человеческих отношений можно выразить следующими

тезисами:

• человек — социальное животное (Мейо ввел понятие «социальный человек»);

• жесткая иерархия, подчиненность, формализация организационных процессов

несовместимы с его природой;

• производительность труда зависит не только и не столько от методов организации

производства, сколько от того, как управляющие относятся к исполнителям.

Поэтому важнейшая обязанность менеджера состоит в формировании

сплоченного коллектива, создании в нем благоприятного микроклимата, заботе

о подчиненных, помоши им в повседневных делах, в том числе и личного

характера.

М. Фоллетт (1868—1933) — первая в истории США женщина — доктор социологии,

окончила в 1898 т. колледж Рэдклифф, который сегодня включен в Гарвардский

университет. Она была сторонницей замещения бюрократических институтов

взаимосвязанными группами, где индивиды самостоятельно анализировали бы

проблемы, принимали решения и воплощали их в жизнь, ибо формализация и рационализация

процессов, с ее точки зрения, убивают творческое начало. Поэтому

менеджеры должны не манипулировать подчиненными, что вызывает ответную

негативную реакцию, а обучать их.

Фоллетт утверждала, что иерархическое разделение между руководителями

и подчиненными искусственно, власть должна опираться на превосходство в знаниях.

Она одной из первых выдвинула идею участия рабочих в управлении; обосновала

положение о конструктивной роли конфликта и предложила три способа его

разрешения: доминирование, компромисс, интеграцию; была сторонницей ситуационного

лидерства.

В то же время школа человеческих отношений делала основной упор на коллектив,

который представлялся относительно безликой массой, а этого в условиях

дальнейшего усложнения и индивидуализации производственной деятельности

было явно мало. Поэтому со второй половины 30-х гг в дополнение к ней начали

формироваться поведенческие концепции Д. Мак-Грегора, А. Маслоу и других исследователей,

ставящие во главу угла раскрытие и развитие индивидуальных возможностей

и способностей каждого работника в отдельности, постановку их на службу

интересов организации.

10. Системный подход к управлению.

Усиление взаимосвязанности всех сторон деятельности организации (производственной,

финансовой, маркетинговой, социальной, экологической и проч.),

а также расширение, усложнение и интенсификация как внутренних, так и внешних

отношений привели к формированию в середине XX столетия так называемого

системного подхода к управлению.

Он рассматривает организацию как целостную совокупность различных видов

деятельности и элементов, находящихся в противоречивом единстве и во взаимосвязи

с внешней средой, предполагает учет влияния всех факторов, воздействующих

на нее, и акцентирует внимание на взаимосвязях между ее элементами.

В соответствии с ним управленческие действия не просто функционально вытекают

друг из друга (на этом делал акцент процессный подход), а все без исключения оказывают

друг на друга как непосредственное, так и опосредованное воздействие. В силу

этого изменения в одном звене организации неизбежно вызывают изменения в остальных,

а в конечном итоге в ней в целом.

Поэтому каждый руководитель, принимая собственные решения, должен учитывать

их влияние на общие результаты, а основная цель менеджмента состоит

в интефации элементов организации, поиске механизмов сохранения ее целостности.

Одним из представителей системного подхода, впервые рассмотревшим предприятие

как социальную систему, был американский исследователь Ч. Барнард

(1887— 1961), в течение двух десятилетий занимавший пост президента «Нью-Йорк

Белл телефон компани». Свои идеи он изложил в книгах «Функции администратора

» (1938), «Организация и управление» (1948) и др.

По мысли Барнарда, физические и биологические офаничения, присущие людям,

заставляют их объединяться для достижения целей в согласованно действующие

группы (социальные системы). Всякую такую систему, как он считал, можно

разделить на две части: организацию (систему сознательно координируемой деятельности

двух или нескольких лиц), заключающую только взаимодействие людей,

и прочие элементы.

Любая организация, по мысли Барнарда, иерархична (это ее главный признак),

объединяет индивидов, имеющих осознанную совместную цель, готовых сотрудничать

друг с другом, вносить вклад в общее дело, подчиняться единой власти. Все

организации (за исключением государства и Церкви) Барнард рассматривал как частные.

Организации по Барнарду могут быть формальными и неформальными. Каждая

формальная организация включает в себя: а) систему функционирования; б) систему

стимулов, побуждающих людей к вкладу в групповые действия; в) систему власти

(авторитета), которая склоняет членов фуппы соглашаться с решениями администрации;

г) систему логического принятия решений.

Руководитель формальной организации должен обеспечивать деятельность ее

важнейших звеньев, принимать на себя всю ответственность за действия подчиненных,

поддерживать внутренние коммуникации, формулировать цели, находить

равновесие между противоборствующими силами и событиями, вкладом людей

и удовлетворением их потребностей.

Люди будут эффективно сотрудничать с организацией, если им будет от этого

выгода. Поэтому первая обязанность руководителя — управлять стимулами к деятельности,

ибо приказы воспринимаются только в определенных фаницах.

Барнард считал, что возникновение неформальных организаций, делающих

формальную более жизнеспособной, неизбежно.

Цель неформальной организации, по мнению Барнарда, состоит в распространении

неофициальной информации; поддержании устойчивости формальной организации;

обеспечении личной безопасности работников, самоуважения, независимости

от официального руководства.

Он говорил о необходимости тщательного учета в управлении моральных факторов,

ибо с неумением делать это связаны многие неудачи администраторов.

Основываясь на системном подходе, Барнард вьщвинул концепцию социальной

ответственности корпорации, в соответствии с которой менеджмент должен учитывать

последствия принимаемых решений и нести за них ответственность перед

обществом и отдельным человеком.

Американский исследователь Д. Форрестер разработал формальную модель организационной

системы промышленного предприятия. В ней присутствовали

шесть взаимосвязанных потоков: сырье, заказы, денежные средства, оборудование,

рабочая сила, информация.

Сложность управления этой системой, по мнению Форрестера, состоит в том,

что под влиянием различных факторов будущий результат может не соответствовать

ожидаемому Это толкает на проведение политики, исходящей из сиюминутных

интересов, особенно с учетом того, что срок пребывания у власти управляющих

и лидеров невелик. Хотя постановка краткосрочных целей проще, управление

сложными системами, исходящее лишь из них, неизбежно ведет к ухудшению деятельности.

Таким образом, психологические факторы способствуют проведению политики,

которая обеспечит хорошие результаты в ближайшем будущем в ущерб перспективе.

В 1956 г. Т. Пирсоне определил организацию как комплексную социальную систему

(совокупные действия и взаимосвязанное поведение субъектов), которая сфокусирована

на достижении целей и содействует, в свою очередь, осуществлению целей

более крупных организаций.

Подсистемами организации являются: формальная и неформальная структуры,

статусы, роли, физическое окружение. Ядром здесь является формальная структура.

Связывают эти элементы коммуникации, балансировка и принятие решений. Все вместе это определяется как организационная система, главным интегрирующим

фактором которой является цель, а стабилизирующим — институциональные

стандарты, определяющие роли участников.

Согласно Парсонсу социальные системы распространяются на четырех уровнях

общества: первичном, психологическом, где элементы непосредственно взаимодействуют;

управленческом, регулирующем процессы первого уровня; институциональном

(совет директоров), где решаются вопросы общего порядка;

социальном (в политических сферах).

Парсонс вьщвинул идею четырех функциональных императивов, реализация

которых обеспечивает нормальное состояние и развитие системы: достижение целей;

адаптация системы по отношению к внешней среде; интеграция системы; регулирование

скрытых напряжений.

В рамках системного подхода возникли многочисленные количественные теории

управления. Толчком этому послужило появление и широкое распространение кибернетики,

общей теории систем, исследования операций и других математических

методов. Сторонники этих теорий, опираясь на формализованные описания различных ситуаций, пытались с помощью математического моделирования найти

оптимальные решения стоящих перед организацией проблем. Другое направление, получившее название эконометрического, основывается на

создании экономико-математических моделей. Но надежды, возлагавшиеся на применение количественных методов, не оправдались

в связи со сложностью социальных систем и с тем, что их поведение слабо

поддается количественному анализу. Тем не менее обобщение полученного опыта

дало дополнительный импульс развитию системного подхода.

В 1980-е гг. одной из наиболее популярных теорий стала концепция <!7-S», разработанная

Э. Атосом, Р. Паскалем, Т. Питерсом и Р. Уотерменом. «7-S» — это семь

взаимосвязанных переменных, названия которых в английском языке начинаются

с буквы S: «стратегия», «структура», «система управления», «персонал», «квалификация

сотрудников», «организационные ценности», «стиль» (руководства).

Изменения в одной переменной через систему связей оказывают влияние на состояние

остальных, поэтому поддержание баланса и гармонии между ними составляет

главную задачу менеджмента.

11. Понятия личности. Основные качества личности.

Личность - это система взаимосвязанных устойчивых, социально-значимых качеств человека, позволяющие ему для достижения своих целей, активно познавать и преобразовывать мир, часть качеств является врожденными, а часть приобретенные.

Основными качествами личности являются:

1)       Направленность

2)       Способности

3)       Психологический темперамент

4)       Характер

Под направленностью понимаются свойства личности, обеспечивающие устойчивость ориентации поведения человека, его мотивы и цели. Существуют  следующие виды направленности: на взаимодействие, на задачу, на себя. Направленность на задачи – достижение цели. Направленность на себя – решить собственные проблемы, добиться личного благополучия.

Способности – это совокупность качеств человека необходимых для выполнения того или иного вида деятельности. Способности даны от природы.

Существуют способности:

-общие:

А) физические

Б) психологические

В) интеллектуальные

-специальные:

А) интерсоциальные (ориентированы на организацию взаимодействия людей, на управление ими).

Б) конструктивные (направлены на создание конкретных объектов, реализация не требует активных контактов с окружающими, а также техническими специалистами).

В) аналитические ( предполагает склонности их обладателя к поиску причин, последствия и формулировке общих выводов).

Совокупность аналитических конструктивных особенностей, а также уровень образования формируются способности интеллектуальные. Практика показывает, что люди обладающие одинаковыми способностями должны в организации обладать равным статусом.

Классификация типов людей на основе комбинаций способностей:

1)       реалистический

2)       исследовательский

3)       артистический

4)       социальный

5)       предпринимательский

6)       конвекционный

Темперамент – это совокупность психических свойств человека определяющих форму его поведений.

Виды:

1)       сангвистический

2)       холерический

3)       флигматический

4)       миланхолический

Характер – совокупность постоянных, ярко выраженных, психологических черт. Характер формируется под действием естественных и социальных факторов. Относятся: отзывчивость, молчаливость, откровенность, скрытность, недоверчивость, хвастливость, требовательность, трудолюбие, аккуратность, небрежность, хитрость, честность. Необходимо отметить, что один и тот же характер или его отдельная черта может в одном случае оцениваться положительно, а в другом отрицательно.

12.Человеческий капитал.

В общем смысле человеческий капитал представляет  совокупность социокультурных и личностных психологических свойств работников:

1) знаний

2) навыков и способностей к осознанным действиям

3) постоянные совершенствования

По существу человеческий капитал можно отождествить с интеллектуальным капиталом.

Выделяют виды человеческого капитала:

1)       Общий (перемещаемый) выступает ввиде совокупности теоретических и универсальных знаний, которыми обладает работник.

2)       Специальный (неперемещаемый) представлен знаниями людей специфики предприятия , личные связи, способы и культуры общения, доверия к руководству.

Основными характеристиками человеческого капитала:

1)       Численность и структура капитала

2)       Духовное и телесное здоровье носителей человеческого капитала

3)       Знание, опыт и квалификация

4)       Психологическое здоровье

5)       Гражданская ответственность

Человеческий капитал по сравнению с другими видами, имеет особенность, которая заключается в следующем: он не изнашивается в процессе функционирования, а сохраняется и увеличивается.

Управление человеческим капиталом предполагает:

1)       Осознание проблемы дефицита высококвалифицированного персонала

2)       Индивидуальный подход ко всем работникам

3)       Отказ от представлений о персонале, как о даровом даре

4)       Разработка специальной политики по управлению человеческим капиталом

5)       Осуществление политики занятости

6)       Создание благоприятного морально-психологического климата

7)       Обеспечение участников работы в управлении фирмы

13. Виды организационного поведения

Под поведением понимается совокупность действий и поступков людей, происходящих

под влиянием внутренних и внешних причин.

К ним относятся: интересы; мотивы; привычки (укоренившиеся в сознании индивида

способы действия в определенных обстоятельствах); ситуация; отношение к ней

в данный момент; собственное представление об окружении и своем месте в нем; задачи

(чем яснее сотрудник перед началом работы себе их представляет, тем определеннее

будет его поведение) и проч.

Рассмотрим основные типы организационного поведения людей.

По сфере осуществления поведение может быть трудовым (официальным и неофициальным)

и межличностным.

По субъектам оно может рассматриваться как индивидуальное или коллективное.

С точки зрения преднамеренности поведение бывает заранее спланированным

и спонтанным, выражающим ртихийную реакцию на те или иные события.

По функциям поведение может быть управленческим и исполнительским.

С точки зрения предопределенности можно говорить о детерминированном,

предполагающем подчинение обстоятельствам, и недетерминированном поведении,

зависящем от внутренних импульсов.

Исходя из мотивации можно говорить о ценностном, ориентированном на определенные

моральные нормы, и ситуативном, зависящем от складывающихся обстоятельств,

поведении. В последнем случае его можно сравнить с поведением флюгера.

По степени учета интересов окружающих (организации) поведение можно рассматривать

как позитивное и негативное. Люди не всегда противятся негативному

поведению других из-за боязни ухудшить ситуацию, отпугнуть их от себя, но это

только ухудшает положение дел.

Глава 6. Поведение людей в организации 81

По характеру поведение бывает пассивным или активным. Последнее, в свою

очередь, можно рассматривать как агрессивное и ассертивное.

Пассивное поведение субъекта характеризуется робостью, неуверенностью, нежеланием

брать на себя инициативу и ответственность, уступчивостью внешним требованиям,

забвением своей выгоды, а поэтому редко помогает достигать целей. Поскольку

за человека выбор делают другие, он ощущает себя жертвой. Тем не менее

многие предпочитают этот стиль поведения, поскольку он малорискован, позволяет

избежать попадания в сложные ситуации.

Агрессивное поведение связано, наоборот, с навязыванием своего мнения другим,

требованием уступок в свою пользу, принятием за них решений и проч. Его враждебность,

непредсказуемость вызывают у людей неуверенность в себе, страх, потребность

защищаться. Такое поведение до определенных пределов помогает достичь

целей, но отбивает у других желание сотрудничать, поэтому рискованно.

Ассертивное поведение исходит из собственных потребностей субъекта, но учитывает

интересы и права окружающих, которых информируют о его желаниях и представлениях,

приглашают к конструктивному диалогу и сотрудничеству. Восприимчивость

к убедительным аргументам позволяет избегать конфликтов, экономить силы

и время, эффективно взаимодействовать, добиваться реализации собственных целей,

сохраняя хорошие отношения, и проч.

С точки зрения направленности поведение может быть конструктивным и деструктивным

(противоправным, индивидуалистическим, некомпетентным

и т. д.). Первый тип поведения предполагает, что человек организовывает с его

помощью себя и свое окружение; второй же порождает дезорганизацию и хаос.

Причем они неразделимы. Возникает лишь вопрос, какой из них в данный момент

преобладает и насколько соответствующие действия человека целенаправленны.

Исходя из задачи приближения к запланированному результату поведение рассматривается

как рациональное или иррациональное (но наделе оно нерационально

в любом .случае, например вследствие эмоций, особенностей темперамента

и т. д.).

Согласно теории организационной рациональности Г. Саймона поведение человека

нельзя считать рациональным, поскольку индивид не может обладать исчерпывающей

информацией о последствиях своих действий, а может оценить лишь немногие

из альтернатив.

В зависимости от осознания человеком факторов, обусловливающих его поступки,

и степени контроля над ними говорят о следующих типах поведения:

• реактивном, предполагающем автоматические неосознанные действия в ответ

на изменение внещней ситуации;

• инстинктивном, когда ситуация осознается, но действия не контролируются

волей;

• эмоциональном, характеризующемся тем, что ситуация осознается и в принципе

доступна волевому контролю, но таковой не следует из-за отсутствия желания

субъекта;

• свободном целенаправленном, при котором человеком полностью осознается

ситуация и контролируется поведение.

82 Раздел II. Человеческий фактор в менеджменте

Поведение можно рассматривать с точки зрения задач, которые люди собираются

решить с его помощью. В соответствии с этим выделяются следующие виды поведения:

• функциональное, определяемое требованиями технологии и организации

производства;

• экономическое, связанное со стремлением достичь определенных выгод

(максимум дохода — минимум усилий; максимум дохода — максимум усилий;

минимум дохода — минимум усилий);

• организационное, обусловленное реакцией на применение различных видов

управленческого воздействия;

• адаптационное, вызываемое необходимостью приспособиться к новым

условиям работы, изменить свое положение;

• субординационное, исходящее из требований подчиняться существующим

в организации порядкам, нормам и правилам;

• характерологическое, обусловленное личными особенностями.

В целом в организации у человека могут иметь место три типа трудового поведения.

Каждый из них характеризуется мотивами, пониманием необходимости (чувством),

волей к нему

Для одних людей требуемое поведение является вынужденным, внешне навязанным,

что обусловлено непониманием его важности и необходимости, отсутствием

навыков и привычек. В этих условиях необходимость выполнения функций

руководства или подчинения воспринимается как насилие над личностью, посягательство

на свободу, вызывает внутренний протест, а порой и озлобление.

Для других данное трудовое поведение внутренне желаемо, приносит определенное

удовольствие. У руководителей это связано с возможностью проявить себя,

продемонстрировать собственную власть, получить наслаждение от этого ощущения.

Подчиненные освобождаются от необходимости думать, принимать самостоятельные

решения, что также облегчает жизнь.

Но в этих условиях самое активное руководство и самое добросовестное подчинение

не принесут большого эффекта, ибо на первое место ставится задача достижения

комфортного состояния.

Наконец, для третьих руководство и подчинение представляют осознанную необходимость,

в том числе вытекающую из чувства долга. В этом случае их поведение

имеет по-настоящему активный, творческий характер, оно эффективно, результативно.

На поведение людей в организации влияют также: социальная роль, круг общения,

особенности восприятия окружения, отношения в коллективе, другие факторы.

Рассмотрим их подробнее.__

14 Понятие социальной роли человека. Человек и его окружение

На работе, как в театре, людям приходится играть те или иные роли. Под социальной ролью понимается модель поведения человека в системе служебных и внеслужебных отношений, соответствующая его месту в организации, официальным задачам, индивидуальным психологическим особенностям, личным ценностям (разные люди, имея различные ценности и представления об одной и той же роли, неодинаково ведут в ней себя), а также ожиданиям окружающих. Индивид, не оправдывающий ожиданий, подвергается со стороны последних санкциям, а оправдывающий — поощрению.

Роли сотрудников могут время от времени меняться, как и само их значение. Некоторые из них требуют одного исполнителя, но отдельные работники могут исполнять несколько ключевых ролей, каждая из которых уникальна. Поэтому исполнителей для них трудно подобрать, а в случае ухода - найти достойную замену. Отсутствие исполнителя в период потребности в нем - серьезная проблема для организации, которая может парализовать ее работу.

Если роль понятна и приемлема для человека и окружающих, соответствует его возможности и желаниям, не ограничивает и не унижает его, она исполняется с удовольствием.

В противном случае человек не может полностью реализовать себя и принести пользу организации, что часто порождает внутренние и внешние конфликты.

Специалисты выделяют несколько типов социальных ролей, которые люди могут играть в процессе служебного взаимодействия. К ним относятся:

• координатор. Обладая наибольшими организаторскими способностями, независимо от своих знаний и опыта осуществляет руководство остальными, направляя их активность на достижение поставленных целей;

• генератор идей (как правило, самый талантливый член коллектива) разрабатывает варианты решения стоящих перед ним проблем, но из-за пассивности, несобранности и т. п. не способен реализовать их на практике;

• контролер. В силу глубоких знаний, опыта, эрудиции может должным образом оценить любую идею, выявить ее сильные и слабые стороны, наметить пути дальнейшей работы;

• шлифовальщик обладает широким взглядом на проблему и поэтому при необходимости умеет «увязать» ее решение с другими задачами;

• энтузиаст - самый активный член коллектива, увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели;

• искатель выгод - посредник во внутренних и внешних отношениях, разрешении конфликтов, придающий определенное единство действиям членам коллектива;

• исполнитель реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании;

• помощник - человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и в жизни.

Считается, что совместный трудовой процесс будет нормально осуществляться при полном распределении и добросовестном исполнении перечисленных ролей. Если же кому-то придется одновременно взять на себя две и более роли (или какая-то роль останется без «исполнителя»), как правило, возникают конфликты.

Роли, связанные с межличностными отношениями, обычно делятся на ведущих и ведомых. Первые играют так называемые предпочитаемые лица. («звезды», авторитетные, честолюбивые), чем-то привлекательные для окружающих. Вторые – все остальные, включая непредпочитаемых, с которыми сотрудничают только вынужденно (часто их делают носителями коллективной вины).

15 Трудовая группа: сущность, признаки и виды

Сегодня люди, как правило, работают не в одиночку, а в составе группы (совокупности лиц, объединенных в силу пространственной общности, деятельности, профессии, случайных обстоятельств и т. п.), всегда выступающей по отношению к другим группам как единое целое.

Группы бывают реальными и условными, но в том и другом случае они существуют объективно. Однако членство в реальной группе не означает, что люди постоянно должны находиться рядом и совместно выполнять работу. Главное здесь — включение в определенную систему межличностных отношений. Такие отношения могут быть взаимноположительными, взаимноотрицательными, или асимметричными. Гармоничными являются или только положительные, или только отрицательные отношения. В организации группа может существовать как подразделение, проектная команда, комитет, бригада и проч., выступая при этом в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры.

В соответствии со степенью сплоченности участников выделяют несколько типов групп:

• группа-конгломерат (толпа), состоящая из лиц, случайно оказавшихся рядом и не связанных между собой;

• группа-объединение (стая) — временное образование для решения конкретных разовых проблем;

• группа-коллектив — чтобы считаться таковым, она должна удовлетворять нескольким признакам. Главным из них считается наличие общей цели у всех ее членов.

Другим признаком коллектива является психологическое признание его членами друг друга. В основе этого лежат общие интересы, идеалы, принципы, сходство или дополняемость характеров и т. п. Психологическое признание делает возможным практическое взаимодействие людей, направленное на достижение цели, которое можно рассматривать как третий признак коллектива.

В рамках коллектива между его членами возникают следующие типы

отношений:

• дружеская кооперация, взаимопомощь, основанные на полном доверии;

• дружеское соперничество в отдельных сферах в рамках позитивного взаимодействия;

• формальное сотрудничество при фактическом нейтралитете;

• соперничество в рамках формального сотрудничества при взаимном недоверии; ориентация на индивидуальные цели даже при совместной работе;

• соперничество и негативные отношения друг к другу в рамках общей деятельности и взаимной зависимости (кооперация антагонистов).

В результате взаимодействия возможности группы оказываются большими, чем сумма возможностей ее участников в отдельности.

Четвертым признаком коллектива можно считать наличие определенной культуры, представленной общими ценностями, нормами, правилами поведения, традициями, символикой и т. п.

Пятый признак коллектива состоит в наличии системы социального контроля, позволяющего группе воздействовать на участников через надзор, санкции, поощрения. Влияние коллектива на человека связано с боязнью негативной оценки с его

стороны в случае неудачи или ожиданием позитивной при успехе. Если человек видит, что окружающие без него могут обойтись, то работает хуже, и наоборот — если нашел в группе свое место, работает хорошо. Часто люди оказываются более заинтересованными в получении одобрения коллектива, нежели руководства.

Шестой признак коллектива — наличие достаточно четко выраженной структуры.

Структура может быть

функциональной (с учетом производственных задач, выполняемых каждым);

политической (исходя из принадлежности к тем или иным группировкам); социально-демографической (например, по полу, возрасту, образованию и др.); социально-психологической (в соответствии с симпатиями и антипатиями);

поведенческой, определяемой активностью людей (ядро, недифференцированная часть); мотивационной (в зависимости от движущих факторов поведения) и проч.

В зависимости от характера самого коллектива его влияние на личность бывает как благоприятным, так и неблагоприятным. Так, позитивно настроенный коллектив способен противостоять антисоциальному поведению отдельной личности, а негативно настроенный — и сам оказывать на нее разлагающее влияние.

Повседневная жизнь в коллективе подчинена ряду законов, среди которых можно особо выделить два: закон сохранения личного положения, достоинства, социального статуса и закон компенсации недостатка одних способностей другими, а также опытом и навыками работы. В соответствии с первым каждый член коллектива будет прикладывать максимум

усилий, чтобы сохранить свое место под солнцем. Действия, подчиненные второму закону, неоднозначны, ибо компенсировать недостаток одних качеств можно не только лучшим использованием других, но и недостойными приемами (лестью, угодничеством, подсиживанием соперников и т.д.)

Виды коллективов

По составу коллективы бывают гомогенными (однородными) и гетерогенными (разнородными).

Гетерогенные коллективы, различия, между членами которых могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и проч., более эффективны при решении сложных творческих проблем

Гомогенные коллективы лучше справляются с простыми задачами, особенно в условиях интенсивной работы. Поскольку их члены лучше понимают друг друга, то возможности их взаимного влияния и формирования общности взглядов и позиций здесь выше.

По статусу коллективы можно разделить на официальные и неофициальные. Первые, например персонал организации или подразделения, оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства. Вторые базируются на нигде не зафиксированном желании людей сотрудничать друг с другом. Сила подобных коллективов в том и состоит, что их невозможно юридически и организационно уловить и привязать к нормам и правилам.

По характеру внутренних связей различаются формальные и неформальные коллективы.

В формальных связи предписываются заранее, в неформальных складываются спонтанно, сами собой. Неформальные коллективы могут быть замкнутыми и открытыми; устойчивыми и неустойчивыми; влиятельными и маловлиятельными по отношению к отдельным личностям и официальным структурам. Обычно неформальный коллектив возникает в связи с необходимостью компенсировать главные недостатки формального, состоящие в обезличенном подходе к людям и неэффективности коммуникаций.

По мнению Дж. Хансона и Д. Кракхардта, неформальные коллективы имеют форму сети. Это может быть сеть советников, сеть доверенных лиц, обладающих конфиденциальной информацией, коммуникационная сеть, в которую входят лица, регулярно обсуждающие рабочие проблемы.

Психологический неформальный коллектив вообще не связан с соответствующим формальным. В его рамках люди удовлетворяют свою потребность в общении, помощи

и поддержке, которые им не оказывает официальное руководство.

Со временем официальные формальные коллективы начинают постепенно эволюционировать, отдаляясь от плана, по которому были созданы, и жить своей жизнью. Неформальные же, наоборот, — формализуются. Как правило, ни один коллектив не может быть или только формальным, или только неформальным.

Исходя из сроков существования коллективы подразделяются на временные, предназначенные для решения разовой задачи, и постоянные.

В соответствии с функциями выделяют инструментальные коллективы, ориентированные на решение определенной задачи, и эмоциональные, целью которых являются удовлетворение личных потребностей и общение. В свою очередь,

функциональная классификация может дополняться и детализироваться классификацией по видам деятельности.

Осуществление функций предполагает определенную степень внутреннего разделения труда.

По размерам коллективы подразделяются на малые и большие.

В малых между всеми участниками существуют постоянные личные контакты. Число членов малого коллектива, как правило, не превышает 20 (оптимально 5—7). Малые коллективы поддерживают между собой не просто личные, а дружеские эмоциональные контакты, получили название первичных (может быть и вторичным). Большие коллективы, где непосредственные связи между людьми практически отсутствуют, называются вторичными. Они формируются обычно по целевому принципу, т. е. «под задачу». Обезличенность отношений в больших коллективах приводит к тому, что их участники проявляют сравнительно невысокую трудовую активность, чаще конфликтуют между собой. Поэтому такие коллективы эффективны при выполнении, прежде всего простых, но масштабных работ.

С точки зрения отношения к труду выделяют следующие виды коллективов:

1) неспособные и не желающие работать. Обычно они «разношерстны» и состоят из малоквалифицированных сотрудников;

2) частично способные и частично желающие работать. В их составе значительна доля лиц, не имеющих необходимых знаний и опыта, но немало инициативных и исполнительных;

3) способные и желающие работать. Для их участников характерны высокий профессиональный уровень, социальная однородность, творческая активность. Это позволяет передавать им широкие полномочия, вплоть до самоуправления. 

16. Руководитель: его функции, качества, типы. Уровни руководства.

Руководитель является персонифицированным воплощением организации.

Особенность положения руководителя в организации, по мнению западных

специалистов, состоит в следующем.

Во-первых, он сосредоточивает в себе функции реальной власти (при этом исключаются

как диктаторство, так и патернализм по отношению к подчиненным, свойственные

прежним эпохам), отвечает как за себя, так и за общие результаты в той мере,

в какой может оказывать на них влияние (но концепция его ответственности «за все»

не верна в принципе).

Во-вторых, руководитель является воплощением справедливости, поэтому выполняет

для подчиненных функции арбитра, образца для подражания.

В-третьих, руководитель имеет ограниченные и с каждым уровнем иерархии все более

уменьшающиеся возможности общения, ибо, как правило, исключен из ближайшего

окружения и первичного коллектива.

В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя

сводится к выполнению ряда функций, среди которых вьщеляют следующие.

Стратегическую, заключающуюся в постановке целей организации, разработке

стратегии и планировании. В обычных условиях она считается главной.

Инновационную, тесно связанную с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель

создает условия для организационных преобразований, направляет процесс

разработки и внедрения новых видов продукции и услуг, консультирует подчиненных.

Административную, объединяющую целый ряд подфункций:

• контрольную (оценка результатов деятельности, проведение ее необходимой

корректировки);

• организационную (распределение полномочий, задач, ресурсов и проч.);

• направляющую (постановка задач, координация работы исполнителей);

• кадровую (подбор, расстановка, развитие персонала);

• стимулирующую (убеждение и вдохновение работников, их поощрение

и наказание).

Коммуникационную, сводящуюся к налаживанию внутренних и внешних связей,

проведению совещаний, переговоров, приему посетителей, ответам на письма и телефонные

звонки, разрешению конфликтов, представительству.

Социальную, выполняя которую руководитель поддерживает в организации

благоприятный морально-психологический климат, формирует нормы поведения,

помогает подчиненным в трудную минуту. Появление этой функции обусловлено

растущей ролью человеческого фактора в жизни организации.

Короче говоря, руководителя сегодня можно рассматривать в трех ипостасях:

• профессионал — автор решений, стратегии, планов;

• организатор — создатель условий деятельности исполнителей, осуществляющих

их на практике;

• начальник, предписывающий подчиненным необходимые действия, которые

те обязаны выполнять.

В различных ситуациях и на разных уровнях управления требуются разные руководители.

Так, в период создания или перестройки организации прежде всего нужны

руководители-предприниматели, формирующие концепцию развития, смело берущие

на себя ответственные решения и риск последствий, и руководители-лидеры,

увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие и направляющие на

выполнение стоящих задач их способности.

В период стабильного развития на первое место вьщвигаются руководители-

плановики, разрабатывающие исходя из текущих реалий планы и программы развития

с «дозированным» риском, а также руководители-администраторы, осуществляющие

в соответствии с плановыми заданиями организаторскую, координирующую,

контролирующую деятельность.

Как должностное лицо руководитель обладает определенными правами и обязанностями.

Официальные обязанности бывают общими (определяются конституцией); специальными

(возложенными, например, собственником, высшим руководством

и др.); служебными (вытекающими из совокупности функций должности.

Помимо официальных прав и обязанностей, закрепленных документально, руководители

имеют и неофициальные, например такие:

• придерживаться заведенного в организации порядка;

• уважительно относиться к подчиненным и коллегам, их работе, не подчеркивать

недостатки, не высказывать в присутствии других сомнения в их способностях

и т. д.;

• не перекладывать на других свои обязанности, но и не выполнять чужие;

• не замалчивать достижения подчиненных и не приписывать себе их успехи;

• самокритично относиться к себе, интересоваться мнением других о своей работе

и поведении; время от времени задаваться вопросом, хотелось бы работать

у себя в подчинении;

• заботиться о личных интересах и проблемах подчиненных и коллег, их здоровье,

успехах; оказывать им при необходимости всестороннюю помощь;

• не отдавать без особой надобности распоряжения «через голову», даже если

это и требует дополнительного времени;

• не допускать фаворитизма.

17. Основные типы руководителей.

Существует множество оснований, по которым можно классифицировать руководителей.

Рассмотрим основные из них.

В зависимости от уровня управленческой иерархии можно выделить руководителей

высшего, среднего и низового звена. Они отличаются друг от друга набором

и удельным весом основных функций, диапазоном и формой контактов, объемом

полномочий и возможностей.

К высшим руководителям, управляющим бизнесом, относятся члены совета директоров,

президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров.

Их работа носит общий характер, а поэтому обычно не получает конкретного

предметного воплощения.

Высшие руководители организации определяют свою миссию, цели и политику,

ценности и стандарты деятельности, структуру и систему управления, главные показатели,

словом, осуществляют так называемый нормативный менеджмент. Кроме

того, они представительствуют и ведут переговоры с государственными органами

и главными контрагентами.

Первый руководитель, или главный администратор, занимает свою должность на

основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками),

является его доверенным лицом и несет перед ним полную ответственность за состояние

и результаты работы организации.

Руководители среднего звена (основных подразделений) назначаются и освобождаются

от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность

за выполнение полученных заданий и сохранность имущества. Их

работа в большей степени определяется особенностями подразделения, чем общефирменными

задачами.

На руководителей низового звена (начальников отделов, секторов, цехов, участков,

называемых в западных фирмах супервайзерами, менеджерам и-контролерам и

или операционными руководителями) ложится вся тяжесть повседневного управления

персоналом. Эти лица одновременно и руководители, и исполнители.

Большинство руководителей принадлежат к этому уровню (и начинают здесь

свою карьеру). Их деятельность характеризуется частой сменой небольших по масштабам

задач (мастера, например, половину своего рабочего времени тратят на общение

с рабочими; принятие решения занимает у них в среднем не более минуты,

а срок его действия не превышает обычно двух недель).

Таким образом, в сфере управления имеет место разделение труда: одни руководители

несут ответственность за выработку стратегических решений; другие, подчиненные

им, эти решения конкретизируют и передают дальше; третьи — реализуют.

В зависимости от предпочтения того или иного способа взаимодействия с исполнителями

вьщеляют руководителей, ориентированных на производство, и руководителей,

ориентированных на подчиненных. Руководители первого типа решают свои задачи

с помощью организационно-административных мер. Они создают необходимые

условия труда, четко распределяют задания, строго контролируют их выполнение

и проч., но игнорируют подчиненных как личностей.

Руководители второго типа делают упор на создание сплоченного коллектива,

создание в нем благоприятного морально-психологического климата, творческой

атмосферы, практически не уделяя внимания организационной стороне дела, поддержанию

дисциплины и т. п.

1. Руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям. Речь идет о профессионале, знающем, как достичь поставленной цели, и добивающемся

ее любой ценой. Он полностью сосредоточивает в своих руках власть,

единолично принимает все решения, не признает чужих мнений; постоянно вмешивается в дела подчиненных, навязывает им свою волю и требует слепого послушания.

2. Руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве, подбирает коллектив по принципу личной симпатии, создает условия для удовлетворения

потребностей и поддержания благоприятного морально-психологического

климата.

3. Руководитель, ни на что не ориентированный, стремится подольше сохранить

свое место, а поэтому выполняет лишь минимум требуемого.

4. Руководитель промежуточного типа  избегает конфликтов, соблюдает

принятый порядок и традиции, стремится не выделяться и производить хорошее

впечатление на всех.

5. Руководитель, осуществляющий синтез приоритетов, концентрирует

внимание на реальных проблемах, энергичен, уверен в своих силах, решителен, находится

в процессе постоянного поиска.

Классификация, в основу которой положены психологические качества руководителей,

предложена Д. Кэйрси. Вьщеленным в ней типам он присвоил имена героев

древнегреческого эпоса.

«Этиметей» (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом) пытается учесть

все детали, надежен, склонен к бюрократизму и формализму, стремится к стабильности,

консервативен, придерживается традиций, не любит риска.

«Диониоу гибок, мгновенно реагирует на ситуацию, успешно действует в условиях

риска и опасности. В то же время не способен выполнять рутинную работу, подчиняться

регламентам, составлять и последовательно реализовывать планы.

«Прометей» стремится к разработке и осуществлению глобальных стратегий,

ориентирован на результат, чрезвычайно погружен в работу, не расслабляется и требует

того же от подчиненных, не любит общаться с малоинтересными людьми.

«Аполлон» предпочитает неформальные отношения, стремится решать не только

организационные, но и личные проблемы подчиненных, великодушен и дружелюбен.

По отношению к использованию власти вьщеляется руководитель-д'нм/иа/^мст,

ориентированный на полную концентрацию ее в своих руках. Это позволяет ему

при опоре на преданных людей единолично решать проблемы, подавлять недовольство

и сопротивление подчиненных.

В противоположность ему менеджер-плюралист признает чужие мнения и потребности,

стремится их увязывать с интересами организации и своими собственными,

на чем и основывает свою власть; управляет конфликтами на пользу

организации, выступая посредником в деле их разрешения.

Типологию руководителей по их отношению к окружающим дал М. Эйхбергер.

Деспот. Авторитарен, постоянно компрометирует своих подчиненных в глазах

окружающих, причиной чего могут быть одиночество, неуверенность в себе или излишняя

требовательность. С таким руководителем нельзя спорить без «железных»

аргументов. Лучше ему подыгрывать, на словах подчеркивая его значимость, но делать

по-своему или, не показывая обиды, уйти.

Патриарх. Профессионал, твердо уверен в том, что только он один знает все,

и поэтому от подчиненных ожидает беспрекословного повиновения. Свои идеи

ему нужно представлять как разумное развитие его мыслей, как можно чаще просить

его помощи и совета. Привлечь внимание можно активностью и более высоким

профессионализмом, чем того требует работа. Несмотря на авторитарность,

патриарх пользуется признанием и даже любовью в коллективе, поскольку знает

проблемы сотрудников и помогает их решить.

Борец-одиночка. Отгораживается от окружающих секретаршей и непроходимыми

дверями, неохотно делится информацией, даже нужной для дела, избегает контактов.

Не любит длинных разговоров, особенно по поводу мелочей (поэтому деловые

предложения лучше представлять в письменном виде), обсуждения своих решений

и критики в собственный адрес. Его внимание можно привлечь усердной

работой, просьбой оценить ее результаты и спокойным отношением к успеху

Железнаяледи. Холодна, авторитарна, самоуверенна, чувствует свою силу, отвергает

обсуждение проблем как неэффективный способ их решения. Не допускает

неподчинения, не скупится на наказания недобросовестных работников. Привлечь

внимание можно, показав наглядно свои деловые и профессиональные успехи,

честолюбие, решительность, уверенность.

Старшая сестра. Практикует «женский стиль» руководства, во главе угла которого

человеческие отношения, дискуссии и коллективное творчество, ценит у сотрудников

наличие командного духа, оказывает им покровительство и помощь, ожидая

в ответ эффективной работы. Как сильная личность предпочитает таких же коллег,

не терпит лени, интриг, перекладывания ответственности на других. Таким образом

придает значение как деловой, так и социальной компетентности. Привлечь внимание

можно новыми идеями и предложениями, рассказом о своем опыте.

Дилетант. Занимает место благодаря не знаниям и опыту, а связям. Его слабость

как руководителя может вызвать появление неформального лидера, легко завоевывающего

влияние, для подавления которого будут использованы любые возможности.

Жаловаться на него бессмысленно, ибо его поддерживают наверху, а привлекать

его внимание бесполезно, так как он ни в чем не разбирается.

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители

делятся на пассивных и активных.

Пассивные руководители (руководители исполнительского типа) боятся риска,

несамостоятельны, нерешительны, действуют по шаблону. Их основная цель состоит

в сохранении любой ценой своих позиций в организации. В зависимости от

того, как это делается, выделяют несколько разновидностей пассивных руководителей.

В целом пассивные руководители, ставящие на первое место собственные интересы,

безразличны к нуждам организации и подчиненных и являются ориентированными

на себя.

Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся к расширению

сферы своего влияния как ради получения еще большей личной власти,

так и ради достижения общего блага.

С точки зрения использования времени Р. Стюарт вьщелила следующие типы руководителей:

• «эмиссаров», большую его часть проводящих за пределами организации;

• «писателей», в основном занятых составлением и чтением документов;

• «любителей дискуссий», весь рабочий день общающихся с окружающими;

• «аварийщиков», пребывание на работе которых заполнено множеством эпизодических

контактов;

• «членов комитетов» — завсегдатаев внутренних совещаний и официальных

встреч.

С точки зрения результатов деятельности руководители делятся на преуспевающих

и эффективных. Первые, как показывает анализ, больше внимания уделяют

социальной и политической деятельности, обмену информацией и работе с документами

и меньше всего управлению персоналом, а вторые — работе с документами

и информацией, но прежде всего управлению персоналом.

18. Подчиненные: их права и обязанности. Типы подчиненных.

Все члены организации, кроме первого лица, являются подчиненными старшего

по должности. Работников одного уровня, не зависящих друг от друга, называют

коллегами.

Подчиненные обязаны добросовестно выполнять поручения, имеют право критиковать

руководителя при необходимости и в установленном порядке обжаловать

его действия.

Фигура подчиненного характеризуется:

• служебной зависимостью от руководителя;

• узким диапазоном выполняемых функций;

• тесной связью с первичным трудовым коллективом и преобладанием личностных

форм взаимодействия при выполнении служебных обязанностей;

• значительной подверженностью влияния со стороны лиц, имеющих более

высокую должность и авторитет.

Рассмотрим классификацию подчиненных.

С точки зрения особенностей взаимодействия с ними руководителя можно выделить:

• непосредственных подчиненных, с которыми тот контактирует без посредников;

• прямых подчиненных, которые хотя и находятся в сфере его юрисдикции, но

непосредственно ему не подчиняются.

С точки зрения характера деятельности можно говорить о трех категориях подчиненных:

• штатные заместители, курирующие определенную функциональную сферу

деятельности, являющиеся советчиками и консультантами руководителя,

близкими ему по рангу, и свободными от текущих дел. Необходимость в них

возникает в случае большого объема работы общего характера;

• заместители, одновременно возглавляющие низовые подразделения. Такое положение

повышает их престиж в глазах своих подчиненных и создает противовес

штатным заместителям;

• «чистые» исполнители.

С точки зрения выполняемых функций подчиненные делятся на:

• занимающихся основной деятельностью, профильной для данной организации;

• занимающихся вспомогательной деятельностью, которая обеспечивает

осуществление основной;

• занимающихся деятельностью по обслуживанию всего персонала в целом

(сотрудники библиотеки, медицинского пункта, буфета и проч.) или руководителей

(их аппарат).

Основные права и обязанности подчиненных, как и любых других работников,

зафиксированы в трудовом законодательстве.

Прав без обязанностей не бывает, поэтому одновременно закон требует от работника:

добросовестно выполнять свои функции, распоряжения администрации;

повышать производительность; улучшать качество продукции; соблюдать трудовую

технологическую дисциплину, требования по охране труда, технике безопасности и производственной санитарии; бережно относиться к имуществу организации.

Официальные обязанности работников могут закрепляться в должностных инструкциях,

трудовых договорах, правилах внутреннего распорядка, уставах, положениях,

а неофициальные — в неписаных правилах.

В рамках неофициальных обязанностей подчиненные должны:

• соблюдать установившуюся границу между собой и руководителем, не подчеркивать

и не нарушать ее, не пытаться им командовать, не взваливать на него свою

работу;

• не принимать серьезных решений без предварительной консультации с руководителем,

даже если эти решения полностью входят в их компетенцию, поскольку тот

лучше знает общую ситуацию и в ее контексте более правильно может оценить все

последствия намечаемых шагов;

• не вмешиваться в дела руководителя, за исключением крайних случаев, когда тот

допускает явные промахи, ибо у него могут быть причины на проведение своей особой

политики, о которых подчиненным не всегда известно;

• всегда рассматривать свою деятельность и ее результаты с точки зрения интересов

руководителя, довольствуясь ролью «первой скрипки во втором ряду»;

• ценить время руководителя, не отвлекать его по пустякам, по собственной инициативе

оказывать ему помощь и содействие; не допускать дискредитации руководителя.

Основные типы подчиненных

Существуют самые различные классификации работников организации.

С точки зрения отношения к окружающей действительности А. Харрисон

и Р. Брэмсон выделяют следующие их типы.

Аналитики логичны, методичны, продумывают детали, не любят ошибок, спешки

и риска, неопределенности. Они предпочитают работать в одиночку, опираясь

на цифры, документы и инструкции. Общение с ними требует деловитости, глубоких

знаний, профессионализма, логической аргументации.

Аналитиков целесообразно использовать для работы над особо важными проектами

и вариантами ответственных решений, а также при обработке больших массивов

данных.

Прагматики самостоятельны, умеют рисковать, предпочитают решать текущие

проблемы и получать конкретные результаты. Они легко осваивают новые методы

работы, успешно действуют в нестандартных условиях, в цейтноте или кризисной

ситуации, когда отсутствуют готовые рецепты. В то же время они тяготятся деталями,

монотонной, кропотливой деятельностью.

Реалисты активны, работоспособны, дисциплинированны, стремятся к контролю

над ситуацией и людьми, методично вникают в мелочи, всегда имеют свое

мнение. Сочетая качества прагматиков и аналитиков, реалисты умеют организовывать

и увлекать окружающих, улаживать конфликты, давать советы. Они незаменимы

при организации нового дела. Критики не признают авторитетов, никому не подчиняются, любят экспериментировать,

анализировать, выявлять ошибки, недостатки и предсказывать будущие проблемы. Критики полезны при прогнозировании, разработке планов и стратегий.

Однако они не могут работать в конфликтных ситуациях и при проведении

переговоров.

Идеалисты демократичны, требовательны к себе и другим, стремятся помочь

людям, повлиять на них личным примером. Из-за мягкости характера они не в состоянии

принимать ответственные решения, действовать в критических ситуациях,

но эффективны как эмоциональные лидеры, особенно на этапе становления

коллектива и в переломные периоды его жизни, когда нужно консолидировать участников, а также при улаживании конфликтов.

В соответствии с вкладом в результаты деятельности организации вьщеляют следующие

категории подчиненных:

• решающие все плановые задачи и достигающие результатов;

• выполняющие добросовестно основные обязанности;

• неспособные выполнить большую часть обязанностей;

• ненужные работники.

С точки зрения особенностей поведения вьщеляются следующие типы подчиненных.

Самостоятельные независимо мыслят и стремятся к поиску новых творческих

решений, смело отстаивают свои взгляды и при выполнении распоряжений проявляют

инициативу, нередко выходя за предписанные рамки, и, вступая в конфликт,

способны решать задачи повышенной сложности и полностью отвечать за порученную

работу

Осторожные нацелены на запланированный результат и не выходят за пределы

заданий, хотя иногда высказывают собственное мнение и отстаивают свою позицию.

Добросовестные ориентированы на глубокий анализ обстановки, но из-за робости

не всегда могут изложить свое понимание ситуации и представление о необходимых

действиях, при несогласии не настаивают на своем, а снижают трудовую активность,

что нередко порождает у них внутренний конфликт.

Терпеливые безропотно воспринимают любые задания и пунктуально их выполняют,

во всем доверяют руководителям, считая, что те все знают лучше.

Исходя из таких параметров, как ориентация на работу или на безделье, безопасность

или риск, вьщеляются предприниматели, труженики, авантюристы и безразличные.

Вопрос 19. Потребности и их разновидности. Мотивы человеческой деятельности.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей. Под потребностями понимается его внутреннее состояние, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, который вызывает ощущение дискомфорта. Последнее влияет на чувства, поведение и мышление людей.

Демокрит: потребность -  основная движущая сила, которая сделала ум человека изощренным, позволила приобрести язык, речь, привычку к труду

Гераклит: потребности определяются условиями жизни, поэтому свиньи радуются грязи, ослы предпочитают солому, птицы купаются в пыли и золе и т. д. Считал, что умеренность в удовлетворении потребностей способствует развитию и совершенствованию интеллектуальных способностей человека.

Сократ: каждому человеку свойственны потребности и стремления.

Главное не в том, каковы они, а в том, какое место они занимают в его жизни. Человек не может выйти из-под зависимости других людей, если он не в состоянии управлять своими желаниями, привычками. Люди, не способные укрощать свои побуждения-рабы телесных страстей и внешней действительности.

Аристотель- стремления всегда связаны с целью, в которой в форме образа или мнения представлен объект, имеющий для организма полезное или вредное значение.

Кодильяк: потребность- беспокойство, вызванное отсутствием чего-либо.

Экспериментальное изучение потребностей начал К. Левин.

Одну из первых классификаций потребностей предложил в 1938 г психолог Г. Муррей, выдвинув идею об их четырех основных типах:

1) первичные (обеспечивают выживаемость человека) и вторичные (способствуют развитию личности);

2) позитивные и негативные;

3) явные и неявные;

4) осознанные и неосознанные.

На основе этого он сформулировал 37 видов потребностей и показал, что у всех людей они одни и те же, только специфически выраженные.

Потребности нельзя увидеть и измерить. Об их существовании окружающим можно узнать только по поведению людей,зачастую лишь в определенной ситуации.

можно говорить о рефлекторных потребностях, которые практически невозможно «пробудить», внушаемых (они пассивно осознаются, но не влияют на поведение) и активных, определяющих поступки индивида.

По происхождению потребности могут быть врожденными и приобретенными в результате воспитания.

По характеру бывают естественными (в пище, воде и т. п.) и социальными (в признании, славе), а исходя из содержания — материальными и нематериальными.

Уровни удовлетворения потребностей:

1) минимальный обеспечивает выживание;

2) нормальный поддерживает способность с должной отдачей трудиться (отражается в рациональном потребительском бюджете);

3) уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения. Потребности в объектах демонстративного потребления, стоимость которых сама становится потребностью, получили название искусственных.

Мотивы.

Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т.е. психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение.

Именно мотивы, а не потребности отличают людей друг от друга, поскольку одна и та же потребность может быть реализована посредством разных мотивов.

Выделяют следующие основные типы мотивов:

1) мотив как внутренне осознанная потребность (интерес), побуждающая к действиям (чувство долга), связанным с ее удовлетворением;

2) мотив как неосознанная потребность (желание);

3) мотив как инструмент удовлетворения потребности.мотивом может стать цель, если приобретает для человека особый смысл;

4) мотив как намерение, побуждающее поведение;

5) мотив как комплекс перечисленных факторов.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем

благосостояния, должностью, социальным статусом, личными ценностями,

отношением к труду и проч.

типы мотивированности:

1) трудовой (ориентация на заработок);

Мотивация трудом, как важнейший элемент системы общественных ценностей, формируется частично до начала профессиональной деятельности путем усвоения соответствующих морально-этических норм, а частично - в результате личного участия в ней. В то же время это может иметь место только тогда, когда труд является основным источником получения блага.

2) профессиональный (заинтересованность в содержательной работе, овладении ее навыками, самовыражении);

3) властный (приобретение высокой должности);

4) идейный (готовность трудиться ради общего блага);

5) хозяйский (стремление к самостоятельности, возможность приумножения богатства);

6) творческий (поиск нового);

7) коллективистский, ставящий во главу угла работу в команде (характерен для восточных культур);

8) люмпенизированный (упор на уравнительность).

Исследования, например, показали: при условии обладания достаточными средствами 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах. Из остальных 36% готовы работать в случае интересной работы, 36% - чтобы избежать скуки и одиночества, 14% - из-за боязни потерять себя, 9% - потому, что работа приносит радость. Лишь 12%людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключительно деньги, в то время как до 45%предпочитают им славу, 35%- удовлетворенность содержанием работы, а около 15%- власть.

Мотивационная структура личности достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению, например в процессе воспитания, что приводит и к изменению поведения. Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах

знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.

Вопрос 20. Мотивационный механизм

Механизм, с помощью которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, получил название мотивационного. Он состоит из двух элементов механизма внешнего целенаправленного стимулирующего воздействия (побуждения и принуждения) и механизма реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности.

мотивировать людей можно, используя внутреннее побуждение; внешне побуждение; внешнее принуждение.

стратегии мотивации людей:

1)основанной, с одной стороны, на внутреннем побуждении(предрасположенности, желании) к определенным действиям, а с другой — н внешнем побуждении и принуждении. (Германия, современная Россия).

2)основанной на внешних побуждении и принуждении, т. е. Использовании только стимулирования в обеих его формах (положительной и отрицательной). большинство западных стран первой половины XX столетия;

3)основанной исключительно на принуждении (внешний отрицательный механизм мотивации).характерна для подневольного труда;

4)основанной исключительно на внутреннем и внешнем побуждении, использующей положительный механизм мотивации. (фирмы Японии).

5)основанной на внутреннем побуждении и принуждении, когда применялся внутренний положительный и внешний отрицательный мотивационный механизм.(экономика СССР).

При создании мотивационного механизма необходимо учитывать тип человека (примитивный, экономический, социальный, духовный и проч.).

Принципами построения мотивационного механизма считаются:

• увязка со структурой и степенью значимости целей деятельности;

• простота, понятность, справедливость;

• наличие необходимых условий реализации;

• возможность корректировки;

• направленность как на поддержку создания нового, так и на его принятие;

• рациональность, взаимосвязанность элементов при их обособленности (элементы мотивационного механизма должны иметь различную длительность жизненного цикла, вплоть до вечной).

Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает;

1) притязания — желаемый уровень удовлетворения потребностей, детерминирующий поведение. На него влияют ситуация, успехи и неудачи. Если он достигнут,то скорее всего потребности не превращаются в мотивы;

2) ожидания — оценку личностью вероятности наступления события, которая конкретизирует притязания применительно к ситуации; предположение о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия. Ожидания и притязания

нужно тщательно учитывать, чтобы они не стали демотивирующим фактором;

3) установки — психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации;

На основе установок люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания.

4) оценки — характеристики степени возможного достижения результата или удовлетворения потребностей;

5) стимулы— блага, возможности и проч., находящиеся вне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий.

Действие механизма мотивации выглядит примерно следующим образом:

1) возникновение потребностей;

2) восприятие импульсов, идущих от них;

3) анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов (последние могут при этом отвергаться или приниматься);

4) актуализация (включение) мотивов;

Этот процесс может происходить либо автоматически, на основе установки, либо путем рациональной оценки (сознательный анализ).В результате происходят отбор и актуализация части мотивов, а остальные консервируются или отторгаются.

5) формирование определенного состояния личности (мотивированности), обусловливающего нужную интенсивность ее действий (степень мотивированности определяется актуальностью той или иной потребности, возможностью ее реализации,

эмоциональным сопровождением, силой мотива);

6) определение и осуществление конкретных действий.

Стимулирование- процесс применения стимулов, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его поведения. Это достигается путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения его потребностей.

Люди сознательно оценивают возможные варианты действий и с учетом стимулов стараются выбрать самый короткий путь к желаемому результату, в том числе жертвуя ради получения благ здоровьем.

Стимулирование выполняет следующие основные функции:

• экономическую — способствует повышению эффективности производства;

• нравственную — создает необходимый морально-психологический климат;

• социальную — формирует доходы и расходы работников.

Принципами стимулирования являются:

• комплексность, предполагающая оптимальное сочетание всех его видов;

• индивидуализированный подход;

• понятность;

• ощутимость;

• постоянный поиск новых методов;

• использование наряду со стимулами антистимулов, снижающих заинтересованность в получении результата.

Опыт показывает, что чем чаще имеет место стимулирование, тем чаще будут повторяться нужные действия, а влияние стимулов тем сильнее, чем короче период времени их действия, чем больше человек нуждается в соответствующих благах.

Стимулирование может быть актуальным (текущим)- осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным (с помощью условий для карьеры, участия в собственности). Последнее эффективнее при больших целях, стоящих

перед человеком, высокой вероятности их достижения, наличии у него терпения, целеустремленности.

Выделяют два варианта стимулирования — мягкий и жесткий.

Жесткое стимулирование предполагает принуждение людей к определенным действиям и основывается на некоем ценностном минимуме (страхе). Пример - сдельная заработная плата или оплата за конечный результат (его можно не получить), отсутствие социальной защиты (ее наличие ослабляет стимулирующий механизм) и проч.

Подобное стимулирование не заменяет административно-правовых методов воздействия, а дополняет их. Его цель — не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями.

Легкое стимулирование основано на побуждении к деятельности в соответствии с ценностным максимумом. Его инструмент- социальный пакет (благ, гарантий), который в России зачастую сегодня значит больше, чем денежная заработная плата.

Идеальный вариант мотивационного механизма предполагает, что внутренние побуждения (желания) должны первенствовать по отношению к внешним положительным мотивам (побуждению), а те, в свою очередь, иметь приоритет перед внешними отрицательными мотивами (принуждением).

Стимулирование может иметь дифференцированный (один стимул воздействует на многие аспекты деятельности, но по-разному) и недифференцированный (каждая цель требует специального стимулирования) эффект.

мотивация в силу ее индивидуальности объективно носит

конкурентный характер, ибо помогает каждому максимизировать личный успех, добиться превосходства.

между стимулированием и деятельностью человека нет однозначной связи, так как здесь имеется много случайностей

и субъективных обстоятельств, таких, как настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.

У людей повышается мотивированность, если они имеют четкое представление о задаче, соответствуют требованиям работы, получают поддержку коллектива, возможность обучения, руководитель оказывает им помощь, проявляет интерес

и уважение к их личности, предоставляет право действовать самостоятельно, успехи получают должное признание, применяются различные стимулы, так как одни и те же надоедают.

Вопрос 21. Экономические стимулы. Основные формы и системы    заработной платы.

Экономические стимулы

Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Но чисто экономический подход к стимулированию несостоятелен, ибо принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него направлены:

• стремление к благотворительности;

•эффект насыщения потребностей (даже престижность потребления стимулирует лишь до определенных пределов);

• субъективное восприятие полезности материальных благ, в частности денег;

• психология коллективных действий;

• невозможность достичь с помощью денег многих важных целей (например, в личной жизни и проч.). Наоборот, зачастую ради этого приходится жертвовать материальной выгодой;

•иррациональность поведения человека, находящегося под воздействием привычек и подсознательных механизмов, например внутренним неприятием риска;

• нелинейность зависимости величины вознаграждения, уровня производительности и притязаний индивида.

Сначала притязания растут, ибо в первую очередь оценивается неполученный доход, который можно заработать, особенно если он велик. Но по мере его дальнейшего увеличения индивид начинает обращать внимание уже на получаемое вознаграждение, достаточная величина которого снижает его притязания. Поэтому со временем значение денег как средства мотивации падает, и экономическое стимулирование не дает ожидаемого эффекта.

К видам экономического стимулирования наемных работников относятся: различные формы и системы заработной платы, дополнительные выплаты и льготы.

Их функциями являются привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы.

Общими принципами вознаграждения являются:

• неуклонный рост номинальной и реальной ее величины с повышением производительности

труда работников;

• экономическая (соответствие личному вкладу) и психологическая обоснованность уровня справедливости (бывает внутренней, означающей соответствие заработной платы количеству и качеству труда, вкладу в конечный результат, и внешней, предполагающей равное вознаграждение за равный труд);

• изменение соотношения постоянной и переменной части вознаграждения в зависимости от ситуации;

• использование его передовых форм и систем (например, участия в прибылях);

• четкость и понятность критериев определения уровня оплаты труда (они не должны быть предельными и об их изменениях заблаговременно сообщается);

• информирование об источниках средств на оплату труда;

• закрепление уровня заработной платы в договоре (это обязывает субъекта воспринимать ее как нормальную, поскольку он принял участие в определении и согласился с этим).

заработная плата как таковая мотивирует, если работник вообще

заинтересован в деньгах, вознаграждение ощутимо повышает доход и выплачивается «по горячим следам». При этом нужно, чтобы работник знал, сколько мог заработать и сколько заработал фактически.

Сам факт вступления человека в трудовые отношения говорит о том, что он обязуется за оговоренное вознаграждение выполнять определенный круг обязанностей.

Здесь еще нет места для стимулирования. Последнее обеспечивается способами выплаты вознаграждения, которые объединены в две модели — тарифную и бестарифную.

Тарифная модель предполагает зависимость оплаты от величины затрат, сложности и условий труда, его интенсивности, природно-климатических факторов, квалификации и т. д., их правильный учет и предопределяет возможности стимулирования.

Тарифная модель предусматривает две формы заработной платы — повременную и сдельную. Их выбор зависит от сферы деятельности работников, специфики технологического процесса, возможностей нормирования и учета, требований, предъявляемых к качеству продукции, и проч.

В ряде случаев тарифная модель предполагает выплату работникам премий, т. е. дополнительных денежных сумм для поощрения достигнутых успехов и стимулирования дальнейшей активности. Они должны учитывать особенности подразделений и самих исполнителей, исходить из заранее установленных конкретных показателей и условий.

В то же время премии могут быть и самостоятельным вознаграждением, не связанным с текущими трудовыми успехами (по итогам года, за добросовестную многолетнюю работу и т. п.).

При повременной форме организации заработной платы ее величина зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки (оклада). Мотивирующими моментами здесь являются величина заработка и наличие премий. Обычно она применяется в отношении руководителей, специалистов и служащих, а также тех рабочих, чьи результаты деятельности не поддаются точному учету и измерению либо не требуют его вовсе. В зависимости от способа начисления повременная заработная плата может быть почасовой, поденной, понедельной, помесячной.

Для рабочих чаще всего устанавливаются часовые ставки, а для служащих - месячные(оклад).

При сдельной форме заработной платы последняя исчисляется с помощью сдельных расценок, норм выработки и времени исходя из объема изготовленной продукции.

Сдельная заработная плата применяется по отношению к работникам, результаты труда которых легко измеримы, есть возможность установить количественные нормы выработки, обеспечить надежный учет и контроль качества продукции (погоня за количеством часто негативно на нем отражается).

В зависимости от способа организации труда сдельная заработная плата бывает индивидуальной (если возможен точный учет затрат и результатов каждого работника) и коллективной.

В последнем случае формируется единый фонд заработной платы для коллектива (бригады) в целом, который распределяется между работниками с помощью коэффициента трудового участия (КТУ), призванного учитывать и стимулировать личный вклад каждого в конечный результат.

основные виды (системы) сдельной заработной платы.

При прямой сдельной системе заработок непосредственно зависит от числа изготовленных изделий. Для работников, обслуживающих основное производство, иногда применяется косвенная сдельная система, уровень которой зависит от результатов, достигнутых там с их помощью.

При сдельно-прогрессивной системе заработной платы в пределах установленной исходной нормы выработки труд оплачивается по прямым расценкам, а сверх нее — по нарастающим. Степень их увеличения определяется с помощью специальной шкалы.

Сдельно-премиальная система сочетает сдельный заработок с премией за рост производительности труда, снижение затрат, освоение новой техники, технологии и проч.

Наконец, при аккордной системе вознаграждение определяется сразу за весь объем выполненной работы. Здесь также могут выплачиваться премии.

сдельная форма оплаты может привести к нерациональности труда, негативно отразиться на качестве и сроках.

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится, как правило, в форме должностных окладов (в соответствии с квалификацией и выполняемыми обязанностями), а также премий в процентах от прибыли и т. д.

Система вознаграждения менеджеров в западных фирмах состоит из пяти элементов: оклада, зависящего от качества работы (оплата менеджеров низового звена обычно на 10-25 процентов выше, чем у рядовых исполнителей; для высшего звена она ставится в зависимость от размеров фирмы), льгот, текущего и итогового вознаграждения, привилегий. Итоговое вознаграждение обычно принимает форму участия в капитале и предполагает, например, возможность приобрести акции по льготной цене.

К бестарифной модели вознаграждения труда относятся:

1) комиссионная оплата по конечному результату в процентах от полученного дохода (прибыли). Она стимулирует высокую результативность, сближает интересы работодателей и работников и сегодня получает все большее распространение, особенно для брокеров, торговых посредников и др.;

2) оплата труда, основывающаяся на плавающих ставках. Применяется для специалистов и руководителей и предполагает, что их вознаграждение ставится в зависимость от результатов работы их подчиненных или лиц, ими обслуживаемых.

Считается, что работнику нужно не навязывать систему оплаты труда и вознаграждения, а предложить на выбор несколько.

Важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная заработная плата в форме различного рода доплат, надбавок и единовременного вознаграждения, носящих в основном компенсационный характер и позволяющих обеспечивать большую его индивидуализацию.

Надбавки выплачиваются за профессиональное мастерство, длительный и непрерывный стаж, высокую индивидуальную квалификацию и производительность, выполнение особо важных работ, классность, знание иностранного языка и проч. Они не связаны с какими-то дополнительными затратами труда в данный момент.

Такие затраты возникают либо вследствие совмещения профессий и должностей (например, руководства бригадой), либо под влиянием неблагоприятных условий (разделенный день, многосменный режим, ночная работа и др.). Если эти условия нельзя улучшить, повышенные затраты труда компенсируются с помощью доплат.

Часть надбавок и доплат предусмотрена законодательством (за классность, звание, стаж, работу в ночное время и т. п.); другая вводится самой организацией (за профессиональное мастерство, интенсивность труда и проч.).

Формами компенсации могут быть также: бесплатное питание; лечебные и профилактические мероприятия; премии за непосещение врача (за здоровый образ жизни), оплата медицинской страховки; предоставление возможности купить товары со скидкой, пользоваться автомобилем организации, оплачивать за ее счет проезд, получать ссуды, финансовую помощь; специальные пенсионные программы; оплата образования, повышения квалификации, получения юридических консультаций и т. д. Иногда используется компенсация по «принципу кафетерия», когда работники могут выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений по своему усмотрению.

Заработная плата более эффективно выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования (из прибыли или за счет экономии затрат).

Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачивается лишь в определенных случаях. Процент премии по итогам года обычно определяется заранее и корректируется в соответствии с достижениями сотрудника.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна быть не менее 30 процентов основного заработка. Современная практика говорит, что для низовых менеджеров она должна составлять в среднем 12 процентов, на промежуточном уровне управления - 25 процентов и на высшем - 45 процентов его размера. Сегодня в западных фирмах получила распространение практика «отложенных премий», которые выплачиваются через 2-5 лет после начала выпуска продукции с учетом

ее коммерческого успеха и сохранения прежней рентабельности. Размер таких премий может быть от 5 до 1000 процентов годового оклада.

Основаниями для премирования могут служить:

• рост курса акций;

• новые разработки;

• успешная работа по предотвращению тех или иных проблем;

• высокие количественные результаты (производительность, прибыль);

• эффективное использование ресурсов, снижение затрат;

• высокое качество продукции;

• исключительные заслуги перед организацией.

Рабочие обычно премируются за достижение одного-двух показателей; служащие и специалисты — двух-трех.

Общим принципом премирования являются:

• вознаграждение любых, даже самых малых успехов как в сфере трудовой активности, так и результата;

• превышение размера премиальных выплат минимально воспринимаемого порога;

• потенциальная неограниченность их величины;

• своевременность, обеспечиваемая минимальным разрывом во времени между выплатами (оптимальны ежемесячные премии);

• ясность связи между результатами и выплатами,

• оптимальная частота, но исключение обязательных регулярных выплат (они психологически рассматриваются как заработная плата);

• учет личных особенностей субъекта, который может не реагировать на вознаграждение или изменение его уровня вследствие неизменной активности или недостаточности величины;

• пересмотр критериев в связи с изменением условий деятельности организации, ее экономического положения.

Премии в зависимости от конкретной ситуации бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам - акцентирующими или нивелирующими.

При акцентировании выплаты растут быстрее результата, а при нивелировании - медленнее. На практике существуют самые различные комбинации.

Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а акцентируются отстающие. Это позволяет подтянуть последних до необходимого уровня, при положительном стимулировании, наоборот, акцентируются передовики, что выводит организацию на наивысшие стандарты деятельности.

Для лиц, имеющих большой стаж работы в организации, применяются бонусы — разовые выплаты из прибыли, связанные со стажем и уровнем заработной платы.

Современной формой стимулирования является участие в предпринимательстве, включающее участие в управлении, в прибыли, в собственности.

Участие в прибыли применяется с конца XIX в. по отношению к лицам, обеспечивающим ее дополнительный прирост, до 75 процентов которого распределяется среди них ежемесячно (чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий).

Участие в собственности может обеспечиваться путем продажи работникам акций или опционов на их покупку по твердым ценам на сумму до 15 процентов полной заработной платы. Фирме это ничего не стоит, зато привязывает к ней работников, так как юридически ее совладельцами те становятся не сразу (а порой никогда).

Поскольку существует возможность падения цены акций, а следовательно, снижения их стимулирующей роли, участие в собственности требуется умело сочетать с другими формами.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей (но когда потребности удовлетворены, активность падает).

При создании системы материального стимулирования необходимо учитывать ряд обстоятельств.

Первое. Человек никогда не будет удовлетворен вознаграждением, так как невозможно точно определить его величину. Рост выплат на ограниченное время вызывает трудовой энтузиазм, затем происходит адаптация к их уровню и возникают ожидания его дальнейшего повышения. Причем разные люди неодинаково ценят вознаграждение и подвержены его стимулирующему влиянию.

Второе. Если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди будут пытаться ее воссоздать искусственно любой ценой.

Третье. Вознаграждение (как и нематериальные стимулы) действенно лишь до определенных пределов.

Четвертое. Высокий уровень вознаграждения может привлечь неквалифицированную рабочую силу.

Вопрос 22. Неэкономические способы стимулирования.

к неэкономическим относят организационные и морально-психологические способы стимулирования.

Организационными считаются:

• привлечение работников к участию в делах фирмы и предоставление им прав голоса при решении ряда проблем социального характера;

• облегчение возможности приобрести новые знания и навыки, что делает люде более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в своих силах позволяет контролировать условия собственной деятельности;

• обогащение труда, заключающееся в возможности получения работникам более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующе их интересам и склонностям, требующей творческих способностей.

По мнению Б. Шамира, мотивация повышается, если:

1) имеет место отождествление собственной индивидуальности и работы;

2) работа предоставляет возможности для самоуважения;

3) работа позволяет развивать личность;

4) работа усиливает самоопределение индивида;

5) потенциал работы соответствует его карьерным возможностям.

Морально-психологические способы стимулирования включают следующие основные элементы.

Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.

В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной.

Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такая практика широкого распространения еще не получила.

Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и проч. Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, контактировать с передовиками.

В-пятых, к морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Удовлетворенность, возникающая при их достижении, влияет на поведение в сходных ситуациях в будущем.

Цели должны быть ясными, понятными, значимыми, достаточно трудными, осознанными в контексте ситуации (так называемый эффект Стаханова), опираться на имеющиеся уже успехи и связываться с вознаграждением.

В-шестых, морально стимулируют такие психологические моменты, как создание атмосферы взаимного уважения, доверия, забота о личных интересах, поощрение разумного риска, терпимость к ошибкам и неудачам и проч.

Так, элементами стимулирования доверием являются: свобода планирования собственной работы, возможность самостоятельного выбора решений, доступа к общей информации, не имеющей отношения к заданию, и др. Элементами стимулирования влиянием могут быть: включение в аттестационные комиссии, группы по разрешению конфликта, различные советы, жюри.

В-седьмых, предоставление всем равных возможностей вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг, ликвидация зон, запретных для критики. И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму стимулирования, по существу,

объединяющую в себе рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также

отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный стимул).

Однако этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку В то же время, когда вакансий мало, страх потерять работу служит достаточным,

хотя и не идеальным стимулом, обеспечивающим желательную производительность. Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания

в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

23. Власть. Ее основы и особенности сегодня

В основе руководства людьми находится влияние, т. е. психологическое (эмоциональное

или рассудочное) воздействие, которое оказывается на них с целью изменения

поведения. Потенциальная или реальная возможность влияния на окружающих

называется властью.

Подчинение власти означает, что субъект сообразует свое поведение с требованиями

ее носителя безотносительно к собственному мнению.

Власть является социальным отношением, которое характеризуется:

1) асимметричностью (один субъект чем-то превосходит другого);

2) постоянным стремлением к изменению существующего баланса — соотношения

сил взаимозависимых субъектов, когда один из них использует ее ровно

столько, сколько необходимо для выполнения своих функций, не вызывая у других

субъектов чувства протеста;

3) целенаправленностью (осуществляется ради чего-то);

4) опорой на определенные ресурсы;

5) наличием специфического механизма реализации;

6) возможностью сопротивления и неподчинения;

7) неполным охватом всех сфер организации;

8) зависимостью необходимого объема от характера решаемых задач.

Власть реализуется в управлении как совокупность полномочий, компетентности

и лидерства.

С помощью власти распределяются и перераспределяются ресурсы, а действия

членов организации направляются на достижение общей цели. Она выступает как

мощное средство интефации и координации их деятельности, экономящее издержки,

связанные с их осуществлением.

По направленности власть может быть позитивной, созидающей, и негативной,

дающей возможность манипулировать людьми, что-то разрушать, чему-либо препятствовать.

В конечном итоге она ведет к дестабилизации ситуации. Чем выше концентрация

власти в руках отдельного субъекта, тем выше цена злоупотреблений ею.

Власть имеет индивидуальную (осуществляется одним лицом), коллективную

(осуществляется группой совместно) и коллегиальную (осуществляется одним лицом

с учетом общего мнения) организацию.

Власть можно рассматривать как личную, реализуемую отдельным субъектом,

или системную, базирующуюся на совокупности обязательных для всех безличных

норм, правил, требований.

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть — это власть должности.

Она обусловлена ролью последней в структуре управления, совокупностью

принадлежащих ей прав (полномочий) и не связана с личностными качествами занимающего ее субъекта.

Масштабы формальной власти измеряются либо числом лиц, которые прямо

или косвенно обязаны подчиняться требованиям обладателя должности, либо объемом

материальных ресурсов, которыми он имеет право без согласования с другими

распоряжаться.

В большинстве случаев должность не дает неограниченной власти, а лишь позволяет

контролировать выполнение определенных функций.

Реальная власть зависит также от степени признания ее обладателя окружающими,

т. е. от его места не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений.

Она измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному

лицу подчиняться, либо степенью его независимости от окружающих. От иерархии

она может быть весьма далека.

Готовность подчиняться (восприятие власти) определяется пониманием и принятием

работниками смысла распоряжений, соответствием характера власти их

индивидуальным потребностям и установкам людей, личными качествами должностного

лица.

Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Часто их обладатели

являются разными лицами, даже противостоящими друг другу, что ослабляет попытки

ее монополизации.

Основы власти

Умение распоряжаться властью предполагает знание политической структуры

организации, роли и взаимоотношений фупп и отдельных субъектов, их интересов,

понимания стратегии и тактики, с помощью которых власть приобретается

и удерживается, а также ее основ (источников).

Существует несколько основ власти.

Прежде всего речь идет о принуждении.

Последнее может иметь форму физического насилия или его потенциальной возможности

(что в цивилизованном мире, конечно, неактуально и в основном было

характерно в эпоху рабства или феодализма по отношению к несвободным лицам).

Но принуждение может основываться и на законе, осуществляться с помощью

официальных санкций за невыполнение требований должностного лица (находясь

под воздействием страха, люди сознательно или бессознательно позволяют властвовать

над собой).

Власть, основанная на законном принуждении (власть вообще предпочитает

принуждение) или его возможности, называется административной.

Такая власть существует как в государственных, так и в негосударственных организациях

— главное, чтобы их деятельность и соответствующие требования руководителей

официально регламентировались.

Особенностями административной власти являются безусловное слепое подчинение

руководителю, деперсонификация отношений, отчуждение человека от создаваемого

им продукта.

Все это является результатом разделения труда в сфере управления, приводящего

к узкой специализации исполнителей, потере ими связи с конечными результатами

своей деятельности, официального дистанцирования должностей, особенно

в военизированных учреждениях, ношения униформы, знаков отличия и проч.

Считается, что сегодня административная власть обеспечивает руководителю

лишь около Уз необходимого влияния — остальное дают другие источники знания,

личные и деловые качества.

В целом власть, основанная на принуждении, проста и обеспечивает возможность

оперативно направлять действия людей в русло интересов ее обладателя, быстро получать

результат Ее сила прямо пропорциональна степени принуждения и обратно

пропорциональна возможности его избежать.

Но на практике, особенно в современных условиях, такая власть оказывается

малоэффективной, так как обеспечивает лишь минимальный уровень производительности

и качества работы. Причины состоят в следующем.

Во-первых, страх заставляет подчиняться только в тех границах, где человека

можно поймать на «неуставном» поведении, поэтому требуется дорогостоящая система

контроля.

Во-вторых, и это самое главное, страх не обеспечивает заинтересованности в результатах

работы, не предлагает действенных стимулов к труду, сотрудничеству,

творчеству, что было доказано на практике еще во времена рабовладения. В то же

время он вызывает сопротивление, стремление защитить себя, порождает отрицательные

эмоции, нацеливает на удовлетворение потребностей в другом месте. Кроме

того, подобная власть просто непопулярна в эпоху демократии и либерализма.

Второй основой власти является собственность на ресурсы (в широком смысле

слова), которыми один субъект располагает, а другой — нет, но в них нуждается.

Прежде всего речь идет о материальных, в том числе и денежных, ресурсах. Для

того чтобы их получить, нуждающееся в них лицо позволяет обладателю властвовать

над собой. Такая власть (основанная на вознаграждении) также позволяет оперативно

добиваться результата, формирует положительные эмоции, чувство обязанности,

благодарности.

Однако здесь часто трудно определить нужный вид вознаграждения, его ценность

для субъекта, а материальные ресурсы могут количественно и качественно не

совпадать с имеющимися потребностями. Поэтому такая основа власти является

ограниченной.

Другой, весьма специфической формой ресурсов, позволяющих осуществлять

власть, является связь с влиятельными лицами («административный ресурс»), в руках

которых требуемые блага находятся.

В современных условиях ресурсом, позволяющим осуществлять власть, в значительной

мере становится информация. Лица, обладающие истинной и полной информацией,

могут диктовать свою волю другим. Поэтому за обладание ею в организации

может идти яростная борьба, а сама она в целях защиты утаиваться или искажаться.

Близка к предыдущей экспертная власть, основанная на знаниях и компетентности.

Лица, обладающие ими, способны не просто сообщить сведения, а дать рекомендации

по их применению, указать окружающим пути решения тех или иных проблем,

достижения поставленных целей и т. п. Эксперты могут оказывать влияние на окружающих,

даже не располагая официальными полномочиями.

Экспертная власть соответствует условиям НТР, но у нее имеются и серьезные

недостатки. Она менее устойчива, медленно формируется. Кроме того, сегодня

знания быстро стареют и требуют постоянного обновления, что далеко не всегда

удается своевременно осуществить. А сложность окружающего мира не исключает

возможность того, что они окажутся необъективными и с их помощью нельзя будет

достичь требуемых результатов.

Третьей основой власти является добровольное подчинение одних лиц другим.

У такого подчинения может быть три причины: традиция, личная харизма и убежденность.

Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения

в поколение. Ее достоинствами как основы власти являются простота и надежность.

Ориентация на должность независимо от личности того, кто ее занимает,

придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие

конкретному носителю, здесь игнорируются.

Однако традиционная власть предполагает бездумную покорность, поощряет

посредственных людей, ибо они наиболее восприимчивы к ней. Она порождает

презрение к человеческой индивидуальности, консерватизм, сопротивление изменениям, не позволяет в достаточной мере использовать потенциал подчиненных.

Такая власть мало согласуется с современными условиями и рано или поздно заводит организации, а то и целые государства в тупик. Так, например, произошло

с Россией, управлявшейся три века династией Романовых.

Личная харизма. В ранней христианской традиции слово «харизма», переводимое

как благодать, божественный дар, использовалось для характеристики людей,

которым Бог даровал вьщающиеся способности, вьщеляющие их из окружающих

и возвышающие над ними.

Сегодня под харизмой понимается эмоциональная привлекательность для

других тех или иных черт человека или его в целом. Такие люди властвуют над остальными тем, что призывают их к чему-то новому, необычному (как позитивному,

так и негативному), и те без возражения, с энтузиазмом подчиняются, показывая

порой вьщающиеся результаты.

Слабохарактерные, лишенные своего «я» люди ради возможности быть похожими

на харизматического лидера, привлечь его внимание, находиться с ним рядом,

получить поддержку, обрести уверенность и т. п. готовы безоговорочно выполнять

все его требования.

Таким образом, харизматическая власть, характерная чаще для небольших организаций или политических сфер, где меньше обезличенность, порождает сама себя.

Такая власть проста и понятна, но непрочна, поскольку эмоции, на которых она

основывается в первую очередь, как известно, весьма переменчивы.

Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования соответствующего лица считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужными

внешний контроль и стимулирование. Подчиненный сам понимает, что поступать

так, как требуют руководитель или обстоятельства, наиболее разумно и целесообразно.

История свидетельствует, что ради своих убеждений люди зачастую

готовы добровольно жертвовать многим, вплоть до собственной жизни.

В то же время убежденность очень медленно формируется и зависит от многих

субъективных обстоятельств, в частности от морально-психологического климата

в организации, степени взаимного доверия, культурного и образовательного уровня, общности целей подчиненных и руководителей и х п.

Сегодня убежденность возникает в процессе их сотрудничества, совместного решения проблем организации (человек, сотрудничающий с другими, фактически

берет на себя обязательство поставить свое поведение в соответствие с существующими нормами).

Участие в принятии решений обращено к высшим уровням потребностей - в самореализации и творчестве.

Прочность власти и преобладание той или иной ее конкретной формы зависят

от многих обстоятельств, но в целом имеют тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующими основными факторами.

Во-первых, значительно сократился разрыв между руководителями и подчиненными в уровне образования и квалификации.

Если прежде преобладание первых во всех случаях было неоспоримым, то сегодня подчиненные зачастую превосходят их во многих отношениях, оставляя руководителям

формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские

способности и личный авторитет.

Во-вторых, вместо прежних универсальных работников, заменить которых

можно было в любой момент, основу организации стали составлять узкие специалисты.

Они обладают высокой, подчас уникальной квалификацией, и их уход может

обернуться катастрофой. Понятно, что безоговорочно властвовать над такими

людьми, особенно прежними, преимущественно административными, методами,

просто невозможно.

В-третьих, переход к профессиональному комплектованию вооруженных сил,

появление возможности альтернативной службы, снижение роли церкви и религиозных обрядов в жизни западного общества и многолетнее забвение их в России привели к ослаблению традиции послушания, формировавшейся прежде у большей части населения, особенно мужского.

В-четвертых, мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость

доступа к информации и т. п. значительно облегчают для хороших специалистов

поиск нового места приложения своих способностей. Это делает их менее зависимыми от администрации.

В итоге власть руководителей существенно ослабляется, меняет формы проявления,

становится более гибкой, а в ряде случаев они делятся этой властью с подчиненными.

Сегодня правомерно говорить и о власти подчиненных над руководителями

и организацией, инструментами которой являются качество выполнения работы,

знания, поддержка товарищей.__

24)Способы управленческого воздействия на подчиненных

«Заражение» — это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматической, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

Подражание — усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если «заражение» характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них «эталоном» для подражания, и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

В группу рассудочного влияния входят внушение, убеждение, просьба, угрозы, подкуп, приказ.

Внушение — это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на подчиненных бездоказательно. Эффект воздействия внушения достигается за счет личных качеств менеджера: его признания, авторитета, престижа и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно высокий эффект от внушения достигается тогда, когда подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В таком случае внушение проявляется больше как убеждение.

Убеждение — эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, — он «продает» подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения используются различные приемы. Как же эффективно использовать влияние путем убеждения?

1. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям.

2. Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

3. Постарайтесь создать образ, вызывающий доверие и ощущение надежности.

4. Просите немного больше, чем вам на самом деле нужно или хочется (для убедительности приходится иногда делать уступки, а если с самого начала вы будете просить больше, вы, по-видимому, получите именно столько, сколько вам действительно нужно). Однако этот метод может «сработать» и против вас, если вы запросите слишком много.

5. Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными. Частое повторение слова «вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его потребностям имеет то, что вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал.

6. Если высказываете несколько точек зрения, постарайтесь изложить аргументы, услышанные последними: они имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Как видим, убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассудок и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждение.

Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. Сам процесс убеждения рекомендуется усиливать ссылкой на традицию, мнение большинства, авторитет какой-то личности или личности того, кто убеждает, а также на мировой опыт; апелляцией к психологическому состоянию убеждаемого (чувству обиды, зависти, убеждению в том, что, дескать, «я лучше всех» и т.п.). Самая слабая сторона убеждения — это его медленное воздействие и неопределенность.

Просьба — это такой способ влияния на подчиненного, который основан на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах. Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшей стороне натуры другого человека. Положительный результат достигается в том случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

Угрозы — это запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в «зоне страха», т.е. боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и проигравшим здесь будет тот, кто вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно проигравшим).

Подкуп — склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Руководитель обещает предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если тот определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп — это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительное вознаграждение за дополнительные усилия: «Переработай сегодня сверх нормы, а завтра можно будет уйти с работы пораньше».

Приказ — официальное распоряжение властных органов. Альтернатива здесь исключается, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, это, как правило, влечет негативные последствия.

Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться своего рода кодексом делового поведения и нормами служебной этики (нормами и правилами поведения, основывающимися на общественном мнении и традициях). В любом случае, влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти и досады. Существуют следующие способы положительного влияния на подчиненных:

«Подавление» собеседника выдержкой и спокойствием. Если в разговоре с вами собеседник нервничает и повышает голос, отвечайте на его бурные «атаки» ровным, спокойным, а главное — доброжелательным тоном (иногда с легкой иронией). Вы скоро увидите, как ваш собеседник перейдет на нормальный и спокойный тон, при котором гораздо легче решать все вопросы и проблемы. Не теряйте душевного равновесия из-за мелочей. («Не позволяйте мухе выбить вас из седла.» Д. Карнеги.)

Концентрированное внимание на одном из подчиненных. Заставьте себя сосредоточить свое внимание на каком-нибудь из ваших подчиненных — желательно на том, кто занимает самую низшую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания, поинтересуйтесь его судьбой — и вы неожиданно для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. Вам станет легко общаться с ним на неформальной основе, и вскоре вы ощутите доверие со стороны этого человека. Но самое главное — вы почувствуете моральную удовлетворенность самим собой.

«Насилие» над собственным мнением. Заставьте себя в подчиненном, которого вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не можете, найти какие-то положительные качества. Постарайтесь убедить себя, что вы до сих пор имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у вас были самые веские основания. Если вы сможете так сделать, у вас с ним будет достигнуто взаимопонимание.

Неожиданное решение. Чего обычно ожидает подчиненный? Наказания. А как относится руководитель к недобросовестному, неисполнительному или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием. Все это — аксиомы. Откажитесь от них, особенно в тех случаях, если подчиненный смирился с положением «неудачника» и не ждет от вас доброго слова, не говоря уже о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед другими. Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит.

Большой воспитательный заряд несут такие решения, которые окрыляют подчиненного. К таким решениям прибегал Макаренко: он доверил материальные ценности тому, кому, казалось бы, никак нельзя было их доверять, — бывшему вору. Но предпринимать такое рискованное мероприятие можно лишь тогда, когда вы сумеете затронуть душу человека доверием, которое превосходит страх риска.

Авансированная похвала. Дав подчиненному задание и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить его: дескать, никому другому вы не можете поручить столь ответственное задание. Через некоторое время вы убедитесь, что ваша похвала — аванс попала в цель: подчиненный будет старателен.

«Поставьте себя на мое место». Нет, пожалуй, более простого приема, чем этот. Самый простой, человечески доступный способ проникновенного доказательства своей правоты — принудить собеседника, выразившего в чем-либо несогласие с вами, стать на ваше место в качестве официального лица. Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно (в связи с ограниченными правовыми компетенциями руководителя), либо противоправно, безнравственно.

В этом случае особое значение имеет такое психологическое состояние человека, как рефлексия — это размышление (рассуждение) за другого человека, способность представить себя в психологической ситуации этого человека, как бы думать за него, рассуждать «с его точки зрения». Способность рефлексировать в себе образ мыслей, суждения других людей — показатель высокой культуры мышления руководителя.

Одни менеджеры легко и с удовольствием применяют в управленческой деятельности различные способы положительного влияния на подчиненных, другие это делают с большим трудом, а третьим часто сделать это просто не удается, что в определенной мере связано с их темпераментом и характером.

25)основные стили руководства

Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий).

Существует три стиля руководства:

1) авторитарней;

2) демократический;

3) либеральный.

Сущность стилей руководства.

1. Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. В данном случае используется командный метод управления. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации,

когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы, что значительно затрудняется в условиях коллективной деятельности по разработке решений.

Положительные моменты:

1) не требует особых материальных затрат:

2) позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.

Отрицательные моменты:

1) подавляет инициативу;

2) требует громоздкой системы контроля за работой персонала;

3) повышает степень бюрократизма.

В результате снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя. Долгосрочное использование такого стиля управления приводит к существенному снижению степени эффективности работы предприятия. Был характерен для нашей страны в период социализма.

2. Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций.

Положительные моменты:

1) стимулирует творческую деятельность;

2) снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно;

3) повышает мотивацию труда;

4) улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы.

Отрицательные моменты:

1)не осуществляется жесткого централизованного контроля;

2) ответственность за выполнение может долго перекладываться;

3) затягивается процесс принятия решений и их выполнения.

3. Либеральный стиль представляет собой

управление без участия руководителя. Работники предоставлены сами себе, приходится рассчитывать на их дисциплинированность.

Особенности.

1. Данный стиль управления возможно использовать при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя.

2. Подчиненным предоставляется полная свобода, которая может привести к анархии.

Либеральный стиль управления применялся в нашей стране в период становления рыночной экономики с 1985 до середины 1990-х гг. Существование

данного стиля управления в современных условиях возможно, если официальный руководитель является фиктивным (зиц-председатель), иначе такого менеджера вскоре «подсидят» его подчиненные.Несмотря на существенную разницу в данных стилях управления, нельзя выделить среди них абсолютно эффективный или неэффективный, так как все зависит от ситуации, в которой они применяются.

26 Причины и виды организационных конфликтов.

Определение конфликта:

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных

тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных

и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций,

целей.

Причины:

Причины не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут

включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают

представления об их истинном характере.

Можно дать следующую классификацию конфликтов:

1. По масштабу конфликты бывают общими, охватывающими всю организацию,

и парциальными, касающимися ее отдельной части,

2. По стадиям развития — зарождающимися, зрелыми или угасающими.

3. По степени осмысленности — слепыми или рациональными.

4. По формам протекания — мирными или немирными.

5. По продолжительности — кратковременными и затяжными. Затяжной конфликт

способен вызвать кризис и в конечном итоге привести к разрушению.

6. По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними

и внешними. К первым относятся внутриличностные, ко вторым — межличностные,

между личностью и группой, межгрупповые.

Виды конфликтов ,и организационные  конфликты

Межличностные конфликты, как считается, на 75—80 процентов порождаются

столкновением материальных интересов субъектов, хотя внешне это проявляется

как несовпадение характеров, взглядов, моральных ценностей. Реагируя на окружающих,

человек действует в соответствии со своей позицией и особенностями характера.

Поэтому различные люди в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному.

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением

индивидуальных и коллективных норм поведения, когда каждая сторона стремится

навязать свои.

Межгрупповые конфликты порождаются различиями в политических и иных

взглядах или интересах (прежде всего экономических).

Конфликт интересов потенциально существует там, где один субъект зависит от другого

(это бывает прежде всего в условиях разделения труда) или имеет место нехватка

ресурсов (тогда возникает стремление захватить их, ограничив другую сторону).

В сложных ситуациях он ведет к значительным экономическим потерям, а на психологическом уровне - к расколу организации на группировки.

Конфликт взглядов приводит лишь к опровержению точки зрения, к логическому тупику.

С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны,

конфликты бывают горизонтальными и вертикальными.

К первому виду относится, например, конфликт между отдельными направлениями

деятельности организации, ко второму - между различными уровнями иерархии.

Практика показывает, что вертикальных конфликтов большинство - до 70-80 процентов.

Переплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит

к тому, что многие конфликты оказываются смешанными, содержащими в себе

различные элементы.

По сфере возникновения конфликты можно разделить на деловые, связанные

с выполнением человеком должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие

его неофициальные отношения.

По распределению потерь и выигрышей между сторонами можно говорить

о симметричных и асимметричных конфликтах. В первом случае они делятся примерно

поровну, во втором одни выигрывают (теряют) существенно больше, чем

другие.

Исходя из степени внешнего проявления, конфликт бывает скрытным (латентным)

или открытым. Латентность имеет место, если участники прячут конфликт от

посторонних глаз или он еще не созрел. Открытый конфликт легче контролировать,

поэтому он менее опасен; скрытый же может незаметно подтачивать основы

коллектива, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально. Это, понятно, затрудняет

процесс его разрешения.

В соответствии с направленностью развития выделяют эскалируемые (разрастающиеся)

и канализируемые конфликты.

27 Стратегии Разрешения конфликта. Управление конфликтами. Переговоры как способ разрешения конфликта.

Обобщенная классификация стратегий поведения участников конфликта была

разработана К. Томасом и Р. Килменном в 1972 г.

(Просто названия стратегий:

1)Стратегия ухода от конфликта;2)Стр-я приспособления;3) Силовая;4)Стр-я рефлексивной защите

5)Компромиссная стратегия;6)Стр-я окончательного разрешения конфликта;7)Стр-я предупреждения;8) Стр-я преодоления конфликта

Если обе стороны мало заинтересованы в его разрешении (это бывает, если

они имеют близкий ранг или конфликт недостаточно созрел) и пытаются сохранить

между собой видимость хороших отношений, они могут использовать стратегию

ухода от конфликта. Она часто применяется и в тупиковых случаях, ослабляя

накал страстей. Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения.

Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку

затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Недлительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например к агрессии против посторонних лиц.

Когда сторона с более высоким рангом к исходу конфликта безразлична, она может придерживаться стратегии приспособления, предоставив другой стороне получить

то, что для нее важнее, а самой — остаться без выифыша, но и не в проигрыше.

В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента,

он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую

стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше («примирение

с тупиком»).Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом,

дезинформацией, провокациями и проч.Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, не проигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт

в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе

выигрыша для другого, а следовательно для организации в целом, быть не может.

Если ранг оппонентов одинаков и они в равной мере заинтересованы в преодолении

конфликта, то могут применять компромиссную стратегию, предполагающую

разделение примерно поровну выгод и потерь от него. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, эта стратегия считается целесообразной и широко используется на практике. Но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема сохраняется. Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в скорейшем достижении договоренности, чтобы сэкономить время и силы, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять. Стратегия окончательного разрешения конфликта нацеливает стороны на прекращение противоборства, совместный поиск и устранение его причин. Условиями ее применения являются:

— наличие общей цели;

— отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое, однако, необходимо

как можно скорее изжить;

— своевременный и точный диагноз проблемы;

— признание равноправия, законности интересов и точек зрения сторон.

Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров,

а следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не

«загоняется вглубь», а полностью разрешается. В-третьих, приобретаемые сторонами

выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии. Но чаще конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами — принуждением и убеждением).Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить

конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры

между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает

чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает

невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины

его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы

(чего остороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается

найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса.

Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры.

Переговоры

Оптимальным способом разрешения внутриорганизационного конфликта являются

переговоры. Их сторонами могут быть: администрация, профсоюзная организация,

представители трудового коллектива и проч.

Объектом переговоров обычно становится предмет конфликта. В результате переговоров стороны могут прояснить его, убедиться в его иллюзорности, но могут и запутать. Нужно отметить, что переговоры не обязательно могут быть связаны с преодолением

конфликтов. Часто они ведутся в условиях сотрудничества, чтобы найти его новые

формы, сделать более эффективным. Переговоры различаются по числу и уровню участников, регулярности проведения, кругу обсуждаемых вопросов, степени официальности и обязательности исполнения принимаемых решений.

Основной функцией переговоров является поиск и принятие решения, устраивающего

в той или иной степени всех участников и позволяющего оптимизировать

конечный результат.

В зависимости от истинной цели переговоров достигнутое решение бывает:

• конструктивным, влекущим за собой изменение ситуации к лучшему;

• деструктивным, еще более ее ухудшающим;

• пропагандистским, много обещающим, но не содержащим конкретных обязательств;

• камуфлирующим, призванным скрыть истинные намерения сторон;

• умиротворяющим, в задачу которого входит усыпление бдительности заинтересованных

лиц.

Второй важнейшей функцией переговоров является информационная, состоящая

в том, что участники обмениваются мнениями без принятия какого-то конкретного

решения. Сама информация может быть ознакомительной, содержащей сведения общего характера о позиции и взглядах сторон, что особенно важно при первых контактах между

ними, и отчетной, необходимой для взаимного контроля над выполнением ранее

принятых обязательств. Существуют две основные разновидности переговоров: позиционные и рациональные. Предметом первых являются позиции сторон, т. е. субъективные взгляды на решение проблем, которые могут быть как истинными, исходящими из реальных интересов, так и ложными, имеющими в основе амбиции и непонимание. Необходимо четко различать позицию и интересы. Позиция - это комплекс прав, обязанностей и возможностей субъекта в конкретной ситуации, не обязательно совпадающих с интересами, но служащих их внешним выражением. Люди обычно достаточно хорошо осознают свои позиции, стремятся их расширить и упрочить, что ведет к нарушению баланса сил. В то же время, хотя позицию не всегда удается отстоять,

интересы могут быть соблюдены. Позиционные переговоры могут протекать в двух формах — мягкой и жесткой. Суть первой состоит в том, что стороны готовы ради достижения соглашения и сохранения хороших отношений идти на бесконечные уступки друг другу. Это в конце концов приводит к принятию неэффективного для них решения.

Здесь можно привести хороший литературный пример гоголевских Добчинского

и Бобчинского, которые пропускали друг друга в дверь, пока оба в ней не застряли.

Суть жестких переговоров — настаивание любой ценой на своей, обычно крайней

позиции, большей частью игнорирующей интересы другой стороны (если вспомнить

того же Гоголя, то жесткие позиционные переговоры с Чичиковым вел Ноздрев).

В целом позиционные переговоры крайне неэффективны. Во-первых, чем больше оппоненты защищают свою позицию и убеждают друг друга в невозможности ее изменить, тем труднее это сделать на практике, так как они оказываются ею же и связаны.

Во-вторых, отстаивание позиции занимает много времени, требует решения

множества мелких вопросов, уводящих в сторону от основной проблемы. Все это

уменьшает стимулы к продолжению переговоров. Кроме того, нельзя безоговорочно

отстаивать свои позиции в условиях изменения ситуации и расстановки сил.

В-третьих, для отстаивания позиций приходится прибегать к уловкам, силовому

давлению. В результате сторона, проявившая больше воли и настойчивости, оказывается

победительницей. Это, как уже отмечалось, вызывает напряженность в отношениях,

увеличивая цену договоренности. В-четвертых, в результате позиционных переговоров принимается неоптимальное для всех решение, содержащее в себе немало упущенных выгод. И в этом их главный недостаток. Как бы ни закончились такие переговоры - победой одной из сторон или в лучшем случае компромиссом, связанным с перераспределением «по силе» выгод и потерь,- в том и в другом случае сама проблема остается нерешенной. Этот недостаток преодолевается в процессе рациональных переговоров, предметом которых становятся глубинные интересы сторон. Здесь проблема и интересы отделяются от позиций и личных отношений. Это позволяет на основе объективных критериев совместно разрабатывать различные варианты решения и определять наиболее выгодный для всех. Совместный поиск не требует предварительного

доверия сторон друг к другу, последнее формируется в результате взаимного контроля

в рамках общей работы. Так как целью рациональных переговоров является оптимальное решение, то соотношение уступок сторон, если таковые и приходится делать, не имеет принципиального значения. Этому в немалой степени способствует и наличие объективных критериев эффективности вырабатываемых решений и процедур их принятия.

в качестве критериев можно, например, использовать научные оценки, решения

суда, прецеденты, а в качестве процедур - очередность, жребий, мнение признаваемого

всеми арбитра.

28)Сущность и принципы организации

Организацией является институционализированная группа лиц( физ. и юр. лиц), взаимодействующих с помощью материальных, экономических, правовых и иных условий для достижения поставленных целей. В этом и состоит её главная функция ( задача). Выполняя которую организация преобразует с помощью соответствующих технологий материальные, информационные, трудовые ресурсы в требуемые конечные результаты. Как социальная система организация является открытой, ибо её выживание зависит от внешнего мира. Она описывается такими основными характеристиками, как внешняя и внутренняя среда, структура, цели, стратегии, технологии, персонал, потенциал. Структура организации - упорядоченная совокупность её взаимосвязанных элементов. Основу технической структуры составляет материальные объекты и процессы (помещения и их планировка, оборудование, условия труда, потоки сырья, энергии). Эту структуру относят к категории жёстких. На производственных предприятии техническая структура во многом определяет профессионально-квалификационный состав персонала, характер и содержание трудовых операций, создаёт основу функциональных связей между людьми. Социальная структура организации ( первый проанализ. Э.Мейо)образует совокупность участников и их связей в рамках совместной деятельности. Она включает в себя формальные и неформальные группы, ценности, интересы, полномочия и т.д. Эту структура относиться к категории мягких. Социотехническая структура – это система рабочих мест, объединяющая работников пространственно и в трудовой взаимосвязи. Она интегрирует в себе жёсткую техническую и гибкую социальную структуру. Нормативно-правовая структура – совокупность юр. норм, правил, требований, стандартов, необходимых для осуществления функций организации. Т.о. организация не есть чисто материальное или чисто духовное явления. Цикл жизни орг. состоит из 5 осн. фаз:1)создание(основа - общие собрание учредителей) 2)рост организации и начальной сфере. 3)дифференциация, поиск новых, качественное развитие существующих норм и направлений её деят. 4) зрелость. Прочно стоит на ногах и часто не стремиться к расширению (на деле- начало конца). 5) Постепенное ослабление, свёртывание деят. Прекращение существования. Принципы:Цель придаёт смысл существования, направленность действиям персонала. Достижение целей организации возможно только при наличие «критической массы» участников. Обособленность – выражается в замкнутости внутр. процессов и наличие границ(физические - стены, заборы; идеальные - запреты, нормы, права и т.д.) Системность-наличие связей(эконом, технологические,  административ, социальные, информационные) между её отдельными элементами, с помощью которых те взаимодействуют и влияют друг на друга. Саморегулирование – самостоятельное решение многих вопросов внутренней жизни и выполнение внеш. команд. Наличие специфической культуры – сплав ценностей, традиций, верований, норм, поведения и т.д.(определяет отношения между людьми). Устойчивость – развитие в условиях внешних и внутр. помех и вопреки им.

29)Внутренняя и внешняя среда организации. Законы организации

Совокупность внутр. элементов организации, так называемых внутренних переменных, образует её внутреннюю среду. Рассмотрим некоторые из них.:Разделение труда – качественное разграничение различных его видов, закрепляемых за теми субъектами которые их могут выполнить наиболее успешно. Оно служит дальнейшей специализации деятельности. Горизонтальное РТ - касается тех видов и подвидов которые организация осуществляет в соответствие со своим предназначением. Вертикальное РТ – существует между руководителем и исполнителем и образует иерархию (подчиненность одних звеньев другим). Технология – способ соединения отдельных видов работ ( складывающиеся, последовательная, связанная, групповая). Отношения участников организации – по содержанию могут быть деловыми (устанавливаются между людьми в соответствие с РТ) и эмоциональными, основанными на симпатиях и антипатиях. Организационный порядок – совокупность социальных связей, правил и норм, позволяющих исполнителям действовать автоматически, не обращаясь за указаниями к руководителю. Внутренняя среда характеризуется степенью дифференциации и интеграции производственных и трудовых процессов. Дифференциация – распределение работ между отдельными субъектами, при котором каждая из них получает завершение в конкретном самостоятельном результате. Интеграция – сотрудничество исполнителей. Внешняя среда организации представляет собой совокупность находящихся за её пределами факторов (их число растёт), с которыми та взаимодействует. Она сложна, иерархична, изменчива. Внешняя среда по-другому называется организационным окружением, которое бывает деловым ( образует те явления, процессы среды, с которыми организация непосредственном взаимодействует  и может оказывать на них воздействие(потребители, поставщики, конкуренты)) и фоновым (политика государства, законодательство, конкуренция и многое другое. На них нельзя повлиять целенаправленно, а приходится либо им подчиняться, либо уходить от их воздействия). Законы организации: Закон синергии – потенциал организации как единого целого превышает сумму потенциалов отд. элементов вследствие их взаимной поддержки и дополнения. Закон использования противоположно направленных процессов и функций – позволяет извлекать одновременно выгоды и из тех и из других. Следовательно -увеличивать общие организационные возможности. Закон поддержания оптимальной пропорциональности – максимальная реализация потенциала всей системы. Закон композиции – функционирование всех элементов подчиняется одной цели, цели элементов являются подцелями. Закон самосохранения – любая организация стремится сохранить себя как единое целое(избежание серьёзных потрясений). Закон информативности – в организации не может быть больше порядка, чем у её членов информации о реальном положение вещей. Закон необходимого разнообразия элементов и связей обеспечивает устойчивость и гибкость организации, возможность компенсировать негативные последствие внутр. и внеш. потрясений. Закон онтогенеза – жизнь любой организации проходит через 3 фазы: становление, развитие, угасание. Задача любого руководителя максимальное сокращение 1 фазы, продление 2 фазы и отсрочка наступления 3 фазы.

4