Самообучающаяся организация

САМООБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ - термин, используемый в организацион­ной теории для обозначения: 1) одной из моделей организации, ориентированных на организационное развитие посредст­вом постоянного обучения и самообуче­ния персонала (см. Персонал организа­ции); 2) реального типа современных ор­ганизаций на Западе, отличающихся от других тем, что они непрерывно транс­формируются и развиваются путем по­стоянного обучения и переобучения пер­сонала (см.: Организационное развитие; Персонал организации). В настоящее вре­мя в англоязычной специальной литера­туре для описания С. О, используется два термина: «самообучающиеся организа­ции» и «самообучающиеся компании». Первый термин обычно применяется для описания идеальных моделей, второй - для описания реальных организаций, осуществляющих развитие в рамках этих моделей.

  Теория С. О. начала формироваться во второй половине 80-х - начале 90-х гг. XX в., но данная проблема исследовалась еще специалистами 50-х гг., работавши­ми в рамках системного подхода (организмическая и социотехническая вер­сии). Они определяли организацию как «социальный организм» или как «сущ­ность, имеющую свою жизнь». В даль­нейшем этот взгляд получил развитие в рамках школы организационного разви­тия и планируемых организационных из­менений, в частности в следующих тео­риях и концепциях: теория обучения умению учиться (Г. Бэтсон); теория са­мообновления (Дж. Гарднер); теория ор­ганизационного обновления (Г. Липпит); концепция обучающихся систем (Д. Шон); теория организационного обучения (К. Арджирис) и др.

  За основу классического понимания С. О. принята т. н. петля двойного обу­чения, наличие которой является сущно­стным признаком этого типа организа­ций. Признаком «петли» в свою очередь является то, что наряду с обычным для любой организации обязательным обучением персонала, что является предпо­сылкой ее деятельности (первая «петля» обучения), модель С. О. предполагает вторую «петлю» обучения, которая пред­ставляет собой организованный и созна­тельно управляемый процесс «рефлексии первичного действия» и самообучения всех сотрудников.

К основным признакам С. О. могут быть отнесены: гибкая и максимально плоская организационная структура (см. Структура организации); партисипативный и обучающий подход при выработке организационной стратегии (см.: Управ­ленческие (организационные) решения; Стратегия организации); гибкость систе­мы вознаграждений (см. Вознагражде­ние); доступность и свободный обмен информацией и опытом между всеми членами организации (см. Коммуникации в организации); контакты всех членов ор­ганизации с внешней средой, ориента­ция на освоение опыта других компаний (см. Внешняя среда организации); совме­щение основной деятельности членов организации с исследовательскими функ­циями; благоприятный для обучения и развития персонала психологический климат. В модели С. О. определяются и характеристики обучения: его уровень, содержание и мотивы.

  В настоящее время можно выделить несколько относительно самостоятель­ных подходов, по-разному трактующих процесс самообучения персонала: как адаптация к изменяющимся условиям; как процесс формирования общего ви­дения событий и процессов (см. Органи­зационная культура); как процесс органи­зованного получения новых знаний; как процесс обучения высшей администрации организации; как обучение в процессе инноваций (см. Инновационные концепции развития организации); как процесс по­этапного обучения на разных фазах (жиз­ненных циклах) организации (см. Теория жизненных циклов организации).

Теория самообучающейся организации

Наша страна вот уже почти полтора десятка лет стоит на пути
демократического развития. Глобальные перемены произошли в
политической и экономической жизни России. Рыночные механизмы стали
одним из принципов взаимодействия субъектов экономики. Став частью
мировой экономики, Российская Федерация вовлекла себя в непрерывный и
стремительный процесс развития рыночных отношений. Это обстоятельство
заставило новых собственников предприятий различного уровня менять и
совершенствовать свою деятельность, уделять больше внимание науке
управления. Организации, неспособные быстро приспосабливаться к
изменяющимся условиям внешней среды, неизбежно терпели поражения,
одновременно с этим успешные компании воспитали целое поколение
управленцев, быстро перенявших опыт у зарубежных специалистов.
За прошедшие годы российские компании научились
успешно решать различные задачи посредством инструментов и методов
науки управления. Однако это далеко не конечная стадия развития, для
успешного выхода на мировые рынки требуются новые изменения и учения.
В последнее время в зарубежном менеджменте появилось модное
понятие «самообучающиеся организации». Принцип самообучения
организации основывается на создании системы и внедрения системного
мышления у членов подобной организации. В основе идеи самообучающейся
организации лежит подход, что каждая компания или организация в
состоянии учиться. Под обучением понимается не обязательные курсы
повышения квалификации, а постоянное совершенствование, как каждого
члена организации, так и всей организации, как единого организма.
Компании, которые в будущем добьются превосходства, будут самообучающимися. Это компании, где люди постоянно расширяют свои способности добиваться поставленных целей, где внедряется системный подход, где коллектив сам искренне стремится к самосовершенствованию, и где проповедуется групповое обучение.
Питер Сендж
1.Сущность и определение самообучающихся организаций
П. М. Сендж выдвинул идею Самообучающейся организации (Lerning Organization), которая основана на предложении, что компании подвергаются быстрым изменениям, и их руководители должны быть готовыми к неожиданностям. Для этого в компаниях должно проходить непрерывное обучение, которое является необходимым условием эффективности
Существует много определений понятия самообучающаяся организация. Наиболее распространенным и более точным является следующее определение:
Самообучающаяся организация - это организация, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она способна успешно изменять формы своего поведения, отражающие новые знания или проекты.
 

Самообучающаяся организация появляется там, где человеческие ресурсы и талант становятся наиболее важным фактором производительности и целью инвестиций. Обычно это происходит в тех случаях, когда гибкость становится ключевым словом. И тогда управление изменениями становится важнейшей целью управления и менеджмента.
Есть основания выделить три главных фактора, влияющих на определения и формулировки самообучающейся организации. Одним из особенно важных представляется взгляд на организации как на открытые системы. Они подчеркивают значение, которое придается фокусированию на людях в организациях, а также необходимости системного мышления. Вторым ключевым фактором была теория, касающаяся “двойной петли”, разработанная Бейтсоном.

Он настаивал на разграничении между обучением в пределах заданной структуры связей (обучение по типу одиночной петли) и обучением, которое ставит под вопрос, подвергает сомнению и изменяет саму структуру связей (обучение по типу двойной петли). Этот комплекс идей также подчеркивает важность обучения обучению. Третьим фактором является комплекс идей, предполагающих связи между управлением людскими ресурсами, стратегическим управлением и успехом организации. Этим предполагается, что развитие и использование основных умений через индивидуальное и организационное обучение являются ключевыми факторами в достижении конкурентного преимущества.
Существуют четыре основных признака самообучающейся организации.
Первым признаком является обязательное наличие в организации сотрудников, которые обязаны и способны управлять своим собственным развитием. Вряд ли можно отнести это ко всем членам организации. Но столь же нелегко определить, сколько (или какой процент) членов организации должны обнаруживать подобные качества. Достаточно сказать, что эта особенность должна присутствовать. Вторым признаком является существование приемов и методов, которые побуждают и подкрепляют взаимное обучение. Это относится к стимулированию и созданию условий для обучения групп и команд. Однако для построения обучающейся организации мало индивидуального и группового, или командного, обучения. Кроме этого необходимы методы и приемы, которые способствуют более широкому распространению обучения в организации. Это и есть третий признак. Ни один из этих признаков не будет ни возможным, ни достаточным без соответствующей организационной культуры. Это приводит к последнему общему признаку: культурному и управленческому стилю, которому свойственны экспериментирование, риск, увлеченность работой и независимость сотрудников всех уровней. Организация, которая порождает зависимость, контроль и конформизм, не будет укладываться в концепцию обучающейся организации. Поэтому последний признак — соответствующая организационная культура — является, может быть, самым важным.

 

Особенности самообучающейся организации по сравнению с традиционной

1. Самообучающаяся организация берет на себя обязательство создать все условия для индивидуального, командного и организационного обучения в интересах достижения целей и реализации своей миссии. Она:
- обязывается развивать обучение внутри организации;
- гарантирует, что все работники на всех уровнях полностью ознакомлены и вовлечены в процесс развития ее миссии и целей;
- гарантирует, что все работники на всех уровнях принимают участие в совместном решении проблем индивидуального и коллективного роста;
- обязуется всесторонне поощрять и поддерживать индивидуальный и коллективный рост, развитие ответственности, творчество и компетентности.
2. Самообучающаяся организация развивает обмен информацией и коллективное обучение сотрудников:
- организует работу в группах из представителей различных подразделений по вопросам и проблемам конкретного предприятия. Такой подход – это основа деятельности организации;
- способствует тому, чтобы индивидуальное и коллективное стало обычной практикой всех сотрудников организации;
- создает возможность для коллективного обучения, собирая вместе людей с разными знаниями, навыками и технологиями.
 

3. Самообучающаяся организация делает все возможное для создания обществ обучения и развития культуры пожизненного обучения своего персонала:
- гарантирует каждому представителю коллектива обеспечение льготными ресурсами и возможностями для постоянного индивидуального развития на предприятии;
- создает возможности для коллективной работы сотрудников в интересах более четкого понимания ситуации, развивает навыки принимать коллективные решения и действовать;
- поддерживает процессы развития приоритетов и общих взглядов на будущее развитие организации, а также процессы формирования ответственности за соблюдение этих приоритетов и достижение целей.
4. Самообучающаяся организация активно действует для превращения индивидуального и группового обучения в обучение организационное:
- гарантирует свои вложения в обучение для достижения намеченных результатов, а также в разработку и реализацию планов на будущее обучение;
- оценивает обучение по его влиянию на корпоративную культуру, приоритеты и организационные ценности, по сложившимся структурам и другим изменениям;
- оценивает влияние результата обучения на стратегию предприятия и его позиции в деловом мире.
Таким образом, самообучающаяся организация призвана поднять всех до одного уровня знаний и содействовать дальнейшему овладению знаниями как индивидуального, так и коллективного.
Говоря о самообучающейся организации невозможно не рассмотреть сильные и слабые стороны самообучающейся организации.
Высокая подвижность и инновационность организации Организация принуждена налаживать дорогостоящую систему сложных отношений между людьми и внутренними структурами
Для служащих работа становится вызовом, стимулирует жизненные силы Под давлением обстоятельств и быстроменяющихся факторов работники могут ощущать нарастание стресса

2. Барьеры при самообучении
При проведении обучения взаимодействуют интересы трех сторон: сотрудника, который направляется на обучение, компании и, как правило, HR-службы, которая рекомендует тот или иной формат, тему исходя из своей оценки ситуации.
Обучение проходит эффективно в том случае, если интересы каждой стороны учтены максимально, но от того, насколько удовлетворены сотрудники на разных уровнях в компании, зависит и эффективность обучения, и восприятие компании как инвестирующей в развитие персонала, и удовлетворенность персонала в целом.
Как показали исследования компании Axes Management, основные факторы, влияющие на удовлетворенность проводимым обучением, следующие:
-Справедливость критериев отбора сотрудников на обучение
-Возможность влиять на содержание обучения
-Качество программ
-Количество программ (возможность выбрать наиболее подходящую программу)
-Интенсивность (частота) обучения
Киркпатрик
Если строить систему оценки по вопросам только для одной группы из трех, то, очевидно, что другим двум группам будет невероятно трудно ответить на те же ключевые вопросы.
Для каждой группы должны быть свои соответствующие вопросы. Самый первый обратился к этой проблеме Дональд Киркпатрик в конце 1950-х годах, он сформулировал ныне известные 4 уровня.
Уровень 1 – Реакция – какова реакция обучаемого на само обучение?
Уровень 2 – Обучение – что обучаемый усвоил в процессе тренинга?
Уровень 3 – Поведение – как сильно изменилось поведение обучаемого после прохождения обучения?– речь идет о применении полученных навыков и знаний на рабочем месте.
Уровень 4 – Результаты – насколько увеличилась эффективность компании как следствие прохождения обучения?
В 1991 году Джек Филипс (Jack Phillips) добавил в систему качественно новый 5-й уровень с названием Возврат на инвестиции (ROI). Вопрос, который задается на этом уровне: оправдал ли тренинг вложенные в него средства? Пятый уровень, прежде всего, подразумевает, что человек, производящий оценку эффективности тренинга, должен оценить конечный результат работы компании, а также иметь навыки для оценки затрат и прибыли компании. Такая дополненная модель особенно нравится акционерам и руководителям.

Проблема в том, что многие тренинги, которые кажутся полезными для сотрудников, не проходят испытание ROI.
Команда Джека Филипса активно внедряет технологию ROI и имеет богатый практический опыт бизнес-кейсов.

Целевой подход Тайлера(Tyler’s Objectives Approach)
Тайлер полагает, что одной из главных проблем в области образования является то, что образовательные программы «определяют свои цели нечетко». Под «целями» он имеет в виду задачи обучения. Этот целевой подход лежит в основе того, что предложил Тайлер.

Его процесс оценки состоит из следующих шагов:
1.Постановка обширных целей и задач.
2.Классификация этих целей и задач.
3.Определение целей и задач в терминах поведения.
4.Поиск ситуаций, в которых можно проверить, насколько цели достигнуты.
5.Разработка или отбор техник оценивания.
6.Собирание данных, касающихся эффективности обучения.
7.Сравнение данных об эффективности обучения с данными об эффективности достижения желаемых моделей поведения.
Различие в эффективности должны вести к внесению изменений в программу, затем цикл оценивания повторяется. Это очень напоминает Уровень 3 модели Киркпатрика, только гораздо подробнее. Полагают, что оценивание непосредственно тренинга/обучения начинается где-то между шагами 3 и 5. Если возможно, проведите предварительное оценивание по пункту 1-3. На шаге 7 вы сможете сравнить модели поведения после проведения мероприятия с теми, которых вы бы хотели добиться обучением, а не с теми, которые были до обучения.
Прикладная теория Поля Кирнса (Paul Kearns)
Поль Кирнс стремится упростить некоторые вещи и сделать их более практичными. Кирнс полагает: какую бы изюминку ни содержал ваш процесс оценки, наиболее важным аспектом являются те вопросы, которые вы задаете. Кроме того, он считает, что в процессе оценки должна быть установлена некая исходная линия (т.е. которая поможет достоверно сравнить эффективность тренинга «до» и «после» проведения оценки); что некоторые тренинговые мероприятия должны быть из ряда здравоохранения и безопасности, как это предписано законодательством; что некоторые тренинги являются роскошью для компании и их отсутствие не принесет никакого вреда компании, команде или отдельному человеку не зависимо от профессии и эффективности работы; и что другие тренинги лишь доказывают, что их главной задачей является увеличивать эффективность компании.

 

МодельСкривенса (Scriven's Focus On Outcomes)
Модель Скривенса, нацеленная на результат, требует внешнего оценщика, который не должен быть осведомлен о поставленных перед обучением целях и задачах. Он должен определить стоимость и ценность программы обучения на основе результатов.
С одной стороны, это удобно, особенно когда акцент ставится на эффективности работы компании – проверить эффективность программы проще тогда, когда перед глазами эффективность отдельного сотрудника или эффективность достижения поставленных целей. Но в этом случае могут возникнуть проблемы с необъективностью оценщика, а также с определением степени подробности проводимой оценки.

Эта модель по определению не может предсказать результаты обучения и также не может использоваться для расчета коэффициента ROI, так как она практически не имеет отношение к определению корневых причин низкой эффективности или нежелательных моделей поведения.

Модель Стафлебима CIPP (Stufflebeam)
Аббревиатура расшифровывается следующим образом: Context evaluation (Контекстное оценивание), Input evaluation (Оценивание на входе), Process evaluation (Оценивание процесса) и Product evaluation (Оценивание продукта).
Модель Стафлебима CIPP известна как системная модель. Она состоит из четырех основных компонентов:
-Контекст – определяется цель, преследуемая аудиторией, а также определяются потребности, которые должны быть удовлетворены.
-Вход – определяются ресурсы, возможные альтернативные стратегии, а также определяется самый простой способ удовлетворить потребности, установленные выше.
-Процесс – оценивается, насколько хорошо выполняется разработанный план.
-Продукт – оцениваются полученные результаты, проверяется, были ли достигнуты цели, вносятся поправки: как следует разрабатывать план в следующий раз.
Интересно, что эта модель изучает и сам процесс, и его результат. Однако оценивание вероятных результатов непосредственно перед обучением не проводится, следовательно, модель не годится для оценки ROI без дальнейшей доработки. В отличие от моделей Филипса и Киркпатрика в рамках данной модели требуется взглянуть на эффективность процесса, а это скорее относится к «валидизации», чтобы не путать с «оцениванием», т.е. акцент ставится на результате.

Cхема CIRO
Похожа на модель Стафлебима: CIPP
Модель CIRO, разработанная Бердом, охватывает несколько уровней модели Киркпатрика, а именно Уровень 1 и спорный Уровень 4 в том случае, если результаты обучения выражены в терминах коммерческого эффекта. Основными компонентами являются Контент, Вход, Реакция и Результат. Во многих отношениях эта модель очень похожа на модель CIPP
Можно доказать, что модели CIPP и CIRO следуют за Киркпатриком и Филипсом в использовании контрольных групп и предварительных оценок способов улучшения тренинга экспертами в соответствующей области для того, чтобы при повторении процесса обучения дать ответ на вопросы ценности тренинга и правильного использования ограниченных ресурсов.

Натуралистический подход Губа (Guba’s Naturalistic Approach)
Данный подход основывается на взаимном сотрудничестве заинтересованных лиц и на априорном доверии к качеству тренинга.

Модель V Брюса Аарона (Bruce Aaron’s V Model).
Основанием для нее служит тот же подход, который используется в области информационных технологий при разработке программного обеспечения.
Представьте букву латинского алфавита «V». Ее левая сторона символизирует анализ и разработку. Проходя ее сверху вниз, вы определяете свои «бизнес-потребности» (уровень 1), затем «требования к работе оборудования» (уровень 2) и «требования к эффективности работы сотрудников» (уровень 3). В самой нижней точке, где соединяются левая и правая половины, вы находите «результирующую эффективность». Правая сторона буквы символизирует измерение и оценку.

Двигаясь сверху вниз, вы определяете «коэффициент возврата на инвестиции (ROI)/бизнес-результаты» (уровень 1). Двигаясь по ней сверху вниз, вы придете к «состоянию оборудования» (уровень 2) capability status’, а затем «влияние человеческого фактора» (уровень 3).
 

Продумывается связь между всеми элементами модели и парными элементами с разных сторон буквы-модели, стоящих на одном уровне. Фактически, речь идет о симбиозе анализа и разработки, измерения и оценки. Модель V разработана для оценки ROI, тем не менее, это не очевидно, что ROI и оценка могут быть спрогнозированы до внедрения решения.

 

Заключение

Таким образом, можно сказать, что самообучающаяся организация развивается за счет постоянного совершенствования всех своих сотрудников. Ведущие менеджеры мира осознали, что только персонал может привести к успеху всей организации. При этом речь уже идет не о мотивации работников методами 80-90-х годов ХХ века, а о постоянном развитии персонала, под которым имеется в виду совершенствование личности работника, его личностных качеств. Обучение играет важную роль, но еще не гарантирует совершенствование личности и переход к самообучающейся организации. Требуется нечто большее, чем духовная наполненность, открытость человека, хотя без этого и невозможен духовный рост. Самообучающаяся организация воспитывает в сотрудниках подход к собственной жизни как к творческому труду. Речь идет о жизни, наполненной творчеством, а не о реакции на события.
Когда задача и сам процесс совершенствования личности превращаются в норму, у человека формируются два важных качества. Во-первых, умение выделять из множества проблем самую актуальную в данной ситуации - проблему, которая и является приоритетной. Именно ее решению человек уделяет основное внимание.
Во-вторых, совершенствование личности означает непрерывное обучение искусству ясно видеть происходящее. Когда человек движется к желанной цели, жизненно важно знать, где он сейчас находится. Сопоставление видения того, что он хочет иметь и ясного представления о действительности (того, где он находится относительно своей цели) создает творческое напряжение. Сущность совершенствования личности как раз и заключается в обучении тому, как человеку в собственной жизни создавать и поддерживать творческое напряжение, творческий подход к любому делу.