Автор работы: Пользователь скрыл имя, 09 Марта 2011 в 16:05, реферат
Российская модель управления базируется на системе ценностных ориентиров народа, вытекающих из его духовности, традиций, культуры и языка. Многонациональный народ России в основе своей имеет общие ценностные ориентиры. Следовательно, философия построения и организации функционирования систем управления обязательно должна исходить из такого фундаментального принципа, как единение и сохранение народа. В основе такого единения лежат духовность, традиции, язык и культура многонационального российского народа.
Введение………………………………………………………………………………………………………………………..……………3
Возникновение, развитие и сущность русской модели управления………….…………4
Сущность и признаки русской модели управления……………………………………………………6
Перспективы русской модели управления………………………………………………………….…………9
Заключение………………………………………………………………………………………………………...……………………13
Список использованных источников………………………………………………………………..……………14
Следствием чего
является многолетнее топтание на месте,
при котором вынужденная
Таким образом, наиболее вероятной перспективой русской модели управления является третий вариант — ее дальнейшее развитие. Система изменится в той мере и в том направлении, насколько это необходимо для достижения значимых (по мировым меркам) результатов при условии сохранения в качестве главных управленческих инструментов мобилизации и перераспределения ресурсов, чередования стабильного и нестабильного режимов функционирования, кластеров и параллельных структур, уравнительных тенденций внутри кластеров и конкуренции между кластерными единицами. Но придется пожертвовать ключевой ролью государства.
Можно выделить девять правил, которые можно перенять и принять – как руководство к действию в компаниях, фирмах и организациях любого рода деятельности в современной России:
- перекрестное использование персонала (ведущие специалисты становятся на время агентами по сбыту, продавцами, то есть периодически обязательно лично обслуживают клиентов). Цель – непосредственно ощутить запросы потребителей и проверить, как эти запросы выполняются;
- использование человеческого фактора (Девиз подобных компаний — «Сначала мы делаем людей, а уже потом – продукцию!»). Служащие должны знать об итогах деятельности своего предприятия (подразделения), о своем личном вкладе;
- лаконичность документов (объем даже очень важных служебных записок должен быть не более 1 страницы);
- система временных оперативных рабочих групп для решения конкретных задач. Обычно в подобные групп входит около 7 человек. В них нередко включаются руководители высокого ранга (а не их заместители). Поскольку эти люди очень занятые, появляется еще один стимул работать быстро. Цель — выдать решение проблемы;
- инициатива и предприимчивость;
- терпимое отношение к неудачам;
- личный контакт с каждым подчиненным. Хорошие компании намеренно стимулируют неформальное общение своих служащих. На заседаниях общение бывает очень раскованное. Никто не боится высказаться. Все это резко отличается от чопорности и формальности заседаний в обычных компаниях;
- важна производительность труда «белых воротничков». Особенно важно за ней следить в период становления компании или новой отрасли промышленности. В быстрорастущем производстве число «синих воротничков» растет пропорционально объему производства, а численность «белых воротничков» должна увеличиться в 2 раза медленнее, иначе компания быстро потеряет конкурентоспособность. Потеря производительности труда «белых воротничков» — первый и наиболее достоверный признак кризиса роста;
- никакой дискриминации в отношении служащих. Управляющие зарубежных компаний обычно воздерживаются от немотивированных увольнений, ущемления прав пожилых людей. Нередко используется так называемый принцип «естественного изнашивания». Его суть в том, чтобы не спешить заполнять вакансии, возникшие вследствие естественных причин (отставка, выход на пенсию и проч.). Через некоторое время может обнаружиться, что многие из этих вакантных мест безболезненно вообще могут быть ликвидированы за ненадобностью. Таким методом удается сократить не только отдельные должности, но и целые уровни управления.
Заключение
Мы от колыбели знаем, что все в нашей стране делается сикось-накось, что управленческие решения девяносто девять раз из ста вопиюще неэффективны и просто бездарны. И кризис, охвативший Россию в начале 1990-х годов, был и остается именно кризисом управления. Наши сограждане не замечают этого, потому что нормальному человеку не хочется думать о неприятном. Однако человек, управляющий не может не задумываться о неприятном, иначе он не сможет заставлять работать других и добиваться успеха.
Безусловно, Россия имеет все основания гордиться феерическими, не имеющими аналогов достижениями отечественных управленцев, решавших на первый взгляд не решаемые задачи. Но и противоречия национальной модели управления, работающей во всех общественных и хозяйственных сферах, тоже налицо. С одной стороны, она ухитряется в острый момент выдвинуть на ключевые позиции в высшей степени эффективных людей. С другой – одержима уравниловкой, практически исключает конкуренцию. И цена, которую такая система требует за успех, очень часто слишком велика – люди, населяющие Россию. Управление через смерть или хотя бы через угрозу смерти – разве это обязательно? Что нужно для того, что изменить такую систему? Полностью реформировать ее невозможно, однако модернизировать, зная ее механизм, – вполне. И, на мой взгляд, островки улучшенного управления в России уже начали возникать.
Список использованных источников