Руководство, власть и партнёрство

Эффективность реализации решений

          Что касается эффективности реализации принятых  решений, дело обстоит ещё хуже. Допустим подразделение заинтересованно в решении задачи. Он заинтересован в результате, но не в процессе. При этом его руководитель будет всячески стремиться, если возможно, переложить работу по выполнению этой задачи и ответственность на другие обеспечивающие подразделения. Если его голос на заседании соответствующего комитета будет весомей голосов руководителей этих подразделений, то решение будет принято в его пользу, и обеспечивающим подразделениям будут поставлены соответствующие подзадачи, суть которых не всегда бывает им полностью понятна. Разумеется такой подход не только не вызовет энтузиазма, но и приведёт к потере качества, затягиванию сроков или скрытому саботажу решения поставленных задач. При этом руководители будут оправдываться нехваткой времени, всевозможными формальностями, и постараются перевести ответственность за невыполнение на другие подразделения.

          Даже если на заседании коллегиального органа принято очень важное и эффективное решение, исполнители не всегда отнесутся к нему с энтузиазмом. Так, например, дирекция, ведущая определённый проект, утверждённый на заседании Правления, и признанный одним из приоритетных направлений развития банка, может столкнуться с нежеланием со стороны других подразделений, чьё содействие необходимо, браться за решение сопутствующих задач. Данные подразделения выполняют свою текущую работу и не видят в требованиях дирекции ничего, кроме дополнительной неоплачиваемой нагрузки. При этом развивается весьма благоприятная почва для корпоративных интриг, что совершенно не способствует успешному развитию предприятия. Подразделения стараются по возможности,  переложить ответственность за выполнение задач на другие подразделения, в результате огромное количество энергии и времени тратится на преодоление этого скрытого противостояния и, как следствие, понижение качества исполнения решений, увеличение сроков исполнения или неисполнение решений вообще.

          В отсутствие чёткой вертикали власти и коллегиальном управлении текущими  вопросами может возникнуть и иная неприятная ситуация: сроки за которые будет найдено наиболее эффективное, устраивающее всех решение, может сделать его менее ценным, относительно менее эффективного, но своевременно принятого и оперативно воплощённого в жизнь. Так, например, руководитель проекта при разработке и реализации соответствующих подзадач должен будет выносить соответствующие предложения на заседания комитетов, а также согласовывать в рабочем порядке различные детали проекта с руководителями других подразделений, задействованных в его реализации. При этом теряется время, и конкуренты могут реализовать аналогичный проект быстрее, немного потеряв в качестве, но обеспечить себе конкурентное преимущество за счёт более раннего выхода на рынок.

          Подведём итог. Описанная нами система управления удовлетворительна для выработки эффективных решений, и не удовлетворительна, с точки зрения эффективности реализации принятых решений. 
 
 
 

2.3  Предложения по улучшению эффективности руководства 

• аппарат управления должен постоянно выяснять и воздействовать на межличностные и межколлективные  отношения целенаправленно, используя формы убеждения (совет, рекомендации), и побуждения (просьба), принуждения (приказ);
• аппарат управления должен учитывать специфику в основном женского коллектива, чётко координировать  и согласовывать действия сотрудников, глубоко изучать социальные явления, происходящие в коллективе, знать причины удовлетворённости и неудовлетворенности сотрудников работой;
• уметь поддержать с сотрудниками деловые контакты, сплотить коллектив, начертить перед ним перспективу, общую цель для решения поставленных задач;
• каждый сотрудник должен себя чувствовать ответственным не только за выполнение той или иной задачи, но и знать, что его труд приносит пользу организации;
• устранить нарушения трудовой дисциплины,  создать благоприятный психологический «климат» и здоровые взаимоотношения в коллективе, ускорить адаптацию сотрудников;
• внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного способа целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности;
• предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции;
• улучшение условий труда;
• одобрение работы человека;
• вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя  и  свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой способ подходит для людей со свободным расписанием;
• перспектива продвижения по служебной лестнице и личный рост.  Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди это любят даже больше, чем деньги;
• увеличение заработной платы, выплата премий.

                                           ГЛОССАРИЙ    

Власть – способность и возможность осуществлять свою волю, оказывать направляющее, определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств – авторитета, права, насилия, даже вопреки сопротивлению и независимо от того, на чём такая возможность основана.

Лидерство – способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их действовать для достижения определённых целей.

Личность – характеристики отдельного человека и его поведения, которые сгруппированы таким образом, что отражают уникальный характер приспособления данного лица к окружающей среде.

Миссия  – основная общая цель или задача организации; принципиальное назначение организации, которым она отличается от других организаций и в рамках которого определяет характер операций, как со своей продукцией, так и на ринках.

Руководитель  организации (organizational leader) — человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Руководство – социальный феномен, связанный с регулированием официальных отношений в организации.

Управление – 1) свойство систем различной природы сохранять свою целостность, структурное единство и добиваться достижения поставленных целей; 2) целенаправленное воздействие, организующее и согласующее совместный труд людей;

Харизма — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

          В данной работе было проанализировано, как состав властных отношений влияет на эффективность управления предприятием. Рассмотрев формы власти и влияния, можно прийти к выводу, что наиболее благоприятными для процветания фирмы является сочетание власти, основанной на вознаграждении, власти основанной на традиции и правильно организованного влияния через участие в управлении предприятием.

          При этом баланс в линейно-функциональной управленческой схеме должен быть смещён в область линейности управления, на предприятии должна быть реализована чёткая вертикаль власти. Однако, для принятия ответственных управленческих решений руководитель должен прислушиваться к мнению подчинённых, лучше знающих текущую обстановку в соответствующей отрасли и способных предложить нетривиальные «свежие» решения. Однако выбор наиболее продуктивного решения и ответственность за этот выбор остаётся за руководителем. 

          Необходимо также построить эффективную систему мотивации трудящихся (не ограничиваясь примитивной практикой квартального премирования и штрафов), в сочетании с системой контроля и объективной оценки личного вклада работника в процветание предприятия.

          Другие формы власти в настоящее время должны использоваться с особой осторожностью. Они могут либо не привести к желаемой цели, либо нанести откровенный вред.

          В заключение можно отметить, что предложить какой-либо стопроцентно универсальный рецепт построения максимально эффективной системы управления невозможно – многое зависит от профиля деятельности предприятия, экономической и политической конъюнктуры, идеологической атмосферы, царящей в обществе. Однако, основные потребности человека, такие как материальное благополучие, защищённость, желание самоутвердиться остаются неизменными. К этому и необходимо апеллировать, строя систему управления организацией. При этом нужно также оценивать внешние факторы, внося в состав властных отношений соответствующие коррективы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Список  использованной литературы 

1. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента.- М., 2004.-318с
2. Лаврушина, О.И. Банковское дело. -М., - 2005.- 273с
3. Балабанов, И. Т. Банки и банковское дело: Учебник для вузов. - Москва: Изд-во «Омега-Л», 2007.- 512с
4. Колесникова, В.И. Банковское дело. - М., Финансы и статистика, 2004. – 185с
5. Коробова, Г.Г. Банковское дело. - М.: Изд-во «Сфера», 2006.- 610с
6. Лаврушин, О.И. Деньги, банки. - Саратов: Изд-во «КноРус», 2006.- 318с
7. Черкасов, В.Е. Финансовый анализ в коммерческом банке. – М.: «Консалтбанкир», 2005.- 198с
8. Белоглазова, Г.Н. Деньги, кредит, банки. – М.: «Юрайт–Издат», 2006.- 211с
9. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента.-М., 2004.- 318с
10. Журавлёв, А.П. Совместная деятельность: методология, теория, практика. - М.: Изд-во «Наука», 1999 г.- 287с
11. Столяренко, Л.Д. Психология делового общения и управления, - Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2005г.-300с
12. Никифорова, Н.А. Формальный статус руководителя как детерминанта восприятия его подчинёнными. – Иваново: Изд-во «Сфера», 1998г.-434с
13. Кричевский, Р.Л. Если Вы – руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Изд-во «Дело», 1999г. – 450с
14. Кузнецова, Н.В. ЭУМК Основы менеджмента
15. www/vtb/ru