Руководство: власть и партнёрство

      Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

      Традиция - привлекательный инструмент как для организаций, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом - безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от способностей какой-то одной личности. Предоставление больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным её членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

      Недостатки методики, опирающейся на традицию. Традиция может действовать и во вред организации. Чтобы соответствовать окружению, организация должна вносить изменения в свою стратегию и политику.

      Организации, которые выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания. Если полагаться на традиционную власть, это обязательно породит проблемы, так как может войти в противоречие с ценностями современного трудящегося человека.

      4 - Харизматическая власть (власть примера).

      Харизма - божий дар, необыкновенные качества. Харизматическая власть - это власть, построенная не на логике, не на традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние - целиком личное. Даже, невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у неё много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение.

      Некоторые характеристики харизматических личностей:

• обмен энергией. создается впечатление, что эти люди излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей;
• внушительная внешность - харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;
• независимость характера - в своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других;
• хорошие риторические способности и способности к межличностному общению;
• восприятие восхищения своей личностью - они чувствуют себя комфортно, когда другие им восхищаются, нисколько не впадая в надменность или себялюбие;
• достойная и уверенная манера держаться - они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

      Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает их чертами характера и кто является их идеалом. 
Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она проявляют уважение к этому руководителю. 

      5 - Власть эксперта (влияние через разумную веру).

      Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более явны, тем большей власти добивается руководитель.

      Ограниченность метода разумной веры. Разумная вера гораздо менее устойчива, чем вера, посредством которой влияют на других харизматические лидеры. Она и действует медленнее. Если харизматический лидер может заронить веру в одном выступлении, то формирование разумной веры требует длительного времени. Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. 

      1. 3. Баланс власти 

      Многим  людям кажется, что обладание  властью подразумевает возможность  навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако, сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

      В условиях организации власть только отчасти определяется иерархией.

      Власть подчинённых. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

      Руководитель  должен сознавать, что поскольку  подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти – использование власти в степени, достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, - непокорности.

      Власть коллег. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников как правило знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто держат в руках значительную долю власти.

      Стиль руководства - обобщенный вид поведения руководителя в отношениях с сотрудниками в процессе достижения поставленных целей (определение американской школы менеджмента).

Виды стилей руководства

• 1) Определяемые личностью руководителя:
• авторитарный
• демократический
• либеральный
 


2) Определяемые особенностями коллектива:

• предоставление самостоятельности
• координация
• участие в принятии решений
• указывание
 


      Разнообразие стилей, определяемых личностью руководителя, может быть сформировано на основе сочетания двух факторов: заботе руководителя о производстве и о людях. Здесь учитываются человеческий и производственный факторы.

        Таким образом можно выделить пять наиболее характерных позиций:

1. Тип слабого руководителя, не умеющего задействовать ни производственный, ни человеческий факторы. Руководитель мало заботится и о производстве и о людях, прилагает минимальные усилия для выполнения лишь самой необходимой работы (бездарный стиль).
2. Тип производственника, как правило, с авторитарным стилем руководства, не учитывающий человеческие факторы и не считающийся с ними. Этот тип руководства известен как "технократический", ориентирован лишь на работу. "Делай, как приказали" - девиз такого руководителя. Руководитель уделяет максимум внимания производству и минимум людям. Производственные результаты могут быть достаточно высоки, но удовлетворенности людей работой нет.
3. Средний руководитель, учитывающий 50% человеческого и производственного факторов, не полностью использует потенциал производства и коллектива, создает приемлемую организацию. В такой организации достаточно высокий уровень производственных результатов и удовлетворительный моральный настрой.
4. Руководитель с либеральным стилем руководства, учитывающий человеческий фактор, однако явно недостаточное внимание уделяющий производству (создает "дом отдыха" на работе). Его девиз - "Делай, как хочешь".
5. Руководитель, полностью использующий как производственные так и человеческие факторы, как правило, с демократическим стилем руководства, создает команду. Его девиз - "Делай, как договорились!" Руководитель нацеливает всех работников на достижение производственных целей на основе доверия и уважения к ним, развивает самостоятельность, ответственность, создавая дух единой команды.
• Стили руководства, определяемые личностью руководителя

Направленность  руководителя на результат	Способы мотивации	Привлечение подчиненных к  управлению	Требовательность
Авторитарный стиль
Важен только результат	Мотивация основана на беспрекословном подчинении	Подчиненные не привлекаются к управлению	Жесткая требовательность
Демократический стиль
Важны и результаты и способы достижения	Мотивация, основанная на использовании материальных и  социальных потребностей	Подчиненные активно  и по существу привлекаются к управлению	Требовательность  в сочетании с доверием
Либеральный стиль
Результаты  не важны	Мотивация практически отсутствует	Создается вид, что подчиненные участвуют в  управлении	Низкая требовательность

 


      Авторитарный стиль (автократический)

      Руководитель-автократ считает, что только он имеет право  принимать решения и отдавать распоряжения. Некоторые из таких руководителей думают, что их подчиненные еще не доросли до их уровня и обсуждение с ними тех или иных решений является пустой тратой времени. Он не склонен к передаче части своих полномочий подчиненным, жаждет подчинения.

      Автократ  придерживается правила - тот не начальник, кого не боятся подчиненные. С рядовыми работниками он ведет разговор нередко высокомерным тоном. Критика им поддерживается только в одном направлении: сверху вниз. Подчиненные испытывают к нему неприязнь, у них нет желания проявлять инициативу в работе. На современном этапе этот стиль непригоден. Он может быть оправдан в экстремальных ситуациях.

      Демократический стиль

      Характеризуется тем, что руководитель-демократ действует  как координатор управленческих задач, направляет и вдохновляет коллектив. При выработке и принятии решений он советуется с подчиненными по наиболее сложным и актуальным проблемам, развивает у них самостоятельность, активность и инициативу, доверяет ответственную работу, помогает их профессиональному росту. Руководитель-демократ отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования. В условиях демократического стиля руководства создаются условия для широкого и свободного обмена мнениями по различным вопросам в коллективе и выработки решений на их основе. Дисциплина и порядок держатся на сознательности работника, а не на страхе перед руководителем. В таких коллективах наблюдается общность взглядов, отсутствуют, как правило, конфликтные ситуации, высок престиж руководителя. Однако, когда обстановка требует немедленного директивного вмешательства, демократический стиль неприемлем.

      Либеральный стиль

      Характеризуется тем, что руководитель-либерал не принимает активного участия  в производственной деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает  основные направления работы, обеспечивает необходимыми документами и материалами предоставляет работникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, координатора, организатора, снабженца, контролера. Либеральный стиль руководства дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Этот стиль может применяться в виде индивидуального подхода к работнику. Наиболее успешно руководитель-либерал управляет коллективом тогда, когда в нем имеются энергичные и знающие помощники, которые могут взять на себя функции руководителя. В этом случае практически коллективом руководят и принимают решения заместители. Они же и разрешают конфликтные ситуации. Управленческие функции при либеральном стиле руководства может взять на себя сильный неформальный лидер.

      В реальных условиях в каждом руководителе неизбежно уживаются все три  стиля, по-разному проявляясь в различных условиях и при решении различных задач. Так, в условиях необходимости жестких требований трудовой дисциплины необходим авторитарный стиль, в условиях творчества высокопрофессионального коллектива стиль явно тяготеет к либеральному. У каждого руководителя имеется предрасположенность к тому или иному стилю в силу его личностных качеств, но талант руководителя именно в том и заключается, что профессиональные возможности своего индивидуального стиля руководитель умеет максимально подчинить любой возникшей ситуации.

• Теория  Х и теория У

      Дуглас  Мак Грегор – известный ученый в области лидерства назвал предпосылки  появления авторитарного и демократического стиля руководства. 
 


      Теория Х – предположения руководителя-автократа, который не принимает во внимание способностей исполнителей:

• люди изначально не любят трудиться и по-возможности избегают работы;
• у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
• больше всего они хотят защищенности;
• чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
 


Теория У – предположения руководителя-демократа:

• труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;
• если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и контроль;
• приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
• способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
 


      Стили руководства, определяемые особенностями коллектива - ситуационное лидерство

      Ситуационное  лидерство – определение стиля руководства в зависимости от уровня зрелости рабочей группы: степени квалификации и стремления к ее росту. Руководитель может менять свое поведение в зависимости от зрелости группы.

Уровень зрелости рабочей группы	Соответствующий стиль руководства
Полностью квалифицированная и желающая дальше совершенствоваться	Предоставление  самостоятельности (определение функций  и ответственности работников, совместное обсуждение результатов)
Достаточно  квалифицированная и продолжающая совершенствоваться	Участие в принятии решений (привлечение работников к  постановке целей, консультации и поощрение самостоятельности)
Малоквалифицированная, но стремящаяся к повышению квалификации	Координация (инструктаж и контроль, поощрение инициативы и деловых контактов)
Низкоквалифицированная  и не расположенная совершенствоваться	Указывание (тщательный инструктаж и контроль, поощрение исполнительности и личных достижений)

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


      4. Партнёрство 


     В переводе с английского слово  «партнёрство» - partnership - имеет два  значения: 1) некоммерческое партнёрство  и 2) юридическая форма организации предприятия, занимающая промежуточное место между индивидуальным (семейным) предприятием и компанией с ограниченной ответственностью; представляет собой совместное предприятие нескольких лиц (физических, юридических), каждое из которых участвует в нем только своим капиталом. В отличие от акционерной компании в партнёрстве члены несут неограниченную солидарную ответственность по всем долгам и обязательствам предприятия.

     Партнёрство создаётся на основе договора, которым  регулируются права и обязанности партнеров (пайщиков), участие в общих расходах, распределении прибыли, раздел имущества. Число членов партнёрства обычно ограничено несколькими десятками.

     В дореволюционной России партнёрство  существовали в форме товариществ. Для партнёрства законодательством предусмотрены значительно более упрощённые, чем для акционерных компаний, правила и нормы, регулирующие порядок их образования и роспуска, деятельность, отчётность и т.д.

     В настоящее время партнёрства  существуют в странах англосаксонской  правовой системы.

     Существуют  следующие виды партнёрства:

• партнёрство с ограниченной ответственностью (partnership limited) — аналог товарищества с ограниченной ответственностью в континентальной системе права;
• партнёрство (partnership) — аналог полного товарищества. Кроме того, партнёрство отождествляется с простым товариществом.
 


            Характерными признаками партнёрства являются объединение лиц, а не капиталов, предполагающее участие членов партнёрства в его работе и тот факт, что партнёрство основано на договоре, а не на уставе.

         В практике Великобритании и США партнёрство учреждается так называемом договором "за печатью". С точки зрения судебной практики, доказательством существования партнёрства является участие в распределении прибыли, а не просто сама совместная деятельность. Каждый участник партнёрства имеет права на определённые полномочия, прежде всего выступать от имени всего партнёрства и нести, в отличие от полных товариществ, совместную ответственность по его обязательствам, хотя в некоторых случаях предусмотрена и солидарная ответственность;

• форма сотрудничества фирм, компаний, не закрепленная в учредительных документах, а поддерживавмая фактически. В качестве документа, подтверждающего такие отношения, составляется обычно договор (протокол) о корпоративном партнёрстве. В некоторых случаях партнёрство приводит к слиянию компаний.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


      Заключение

      Власть  – это функция зависимости, а  точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и  у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

      Влияние и власть в равной мере зависят  от личности, на которую оказывается  влияние, а также от ситуации и  способности руководителя. Поэтому  реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

      Вместе  с тем в любой организации  подчиненные обладают властью над  своими начальниками. Даже тюремные надзиратели  в некоторой степени зависят  от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

      Каждый  эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

      Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).

      Что надо и чего не надо делать для успешного  делегирования.

      Надо: планировать делегирование; обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями; обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.

      Не  надо: оставлять людей в состоянии  сомнения; включаться, диктовать ход  работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; делегировать все активности одним и тем же сотрудникам; применять методы кредитования при делегировании («потом посмотрим»). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


ЛИТЕРАТУРА: 


1. Алексеева Д.Г.,  Хоменко Е.Г. Банковское право: Вопросы и ответы. – М. –   Юриспруденция, 2006 г.
2. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М. – Триада ЛТД, 2001 г., с.
3. Дойл П.Г. Основы менеджмента: стратегия и тактика. – Спб. – Питер. 1999 г.
4. Егоршин А. П. Управление персоналом. – Н. Новгород Егоршин А. П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1997 г.
5. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. – М. – ИНФРА-М, 2003 г.
6. Ланкин В.Е. Менеджмент организации. — Таганрог — ТРТУ, 20006 г.
7. Уткин Э. А. Управление фирмой. – М. – Акалис, 1996 г.
8. http://www.aup.ru/books/m23/
9. http://www.aup.ru/books/m77/