Роль предприятия в регулировании ситуации на рынке труда

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации. Обращение к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, но в этом случае работники не являются временными. Схема найма работника в организацию приведена на рис.1

 
      
  

 
Рис.1. Схема найма работника

 
   

 

  При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы. 
      
     Например, вопросы могут касаться следующего. 
      
     1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовил себя к их достижению? 
      
     2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет? 
      
     3. Что кандидат реально хочет в жизни? 
      
     4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы? 
      
     5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится? 
      
     6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата? 
      
     7. Как бы кандидата мог описать его друг? 
      
     8. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия? 
      
     9. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует? 
      
     10. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу? 
      
     11. За сколько дней кандидат сможет показать себя на работе? 
      
     12. Планирует ли кандидат продолжать образование? 
      
     13. Как кандидат работает в стрессовых условиях? 
      
     14. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему? 
      
     15. Что является наиболее важным для кандидата в работе? 
      
     При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем. 
      
     Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространенных в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации. Помимо усилий конкурентов, которые готовы использовать приемы экономического и научно-технического шпионажа для получения необходимой информации, в настоящее время серьезную опасность представляют группы организованной преступности, которые, стремясь к новым доходам, а также к легализации источников своих доходов, проводят активный поиск возможностей внедрения в успешно работающие организации для захвата там руководящих позиций и изъятия в свою пользу собственности высокорентабельных организаций. 
      
     Оценка уровня криминализации кандидатов - достаточно сложная задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник соответствующей кадровой службы обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости организовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина. В связи с этим работник кадровой службы должен отличаться не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминалистического тестирования, для чего необходимо взаимодействие с правоохранительными и другими административными органами. Все это требует от работника кадровых служб определеного уровня психологической и профессиональной подготовки. 
      
     Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности в переломный период 1992-1998 гг. 
      
     Известно, что именно в этот период - при резкой ломке экономических отношений в России, изменении ее политического статуса и государственных идеологических установок - многие вполне профессиональные специалисты были вынуждены сменить профиль своей деятельности, чтобы получать необходимые средства к существованию. Работая в условиях невостребованности образования и опыта, некоторые из них добились успеха в новой сфере деятельности, а другие не смогли обрести необходимый статус. Возвращение в прежнюю сферу деятельности тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, - процесс достаточно сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний за этот период были утрачены. В результате как у самого кандидата, проходящего собеседование, так и у работников кадровых служб могут быть серьезные сомнения в возможности полного восстановления у него утраченного уровня профессионализма. В этих условиях работник кадровой службы должен не только оценить перспективы реабилитации профессионального уровня оцениваемого кандидата, но и постараться - даже при проведении предварительных переговоров - хотя бы частично восстановить утраченное данным претендентом чувство уверенности в своих профессиональных качествах. Даже в том случае, когда есть серьезные сомнения в пригодности данного кандидата, необходимо, чтобы в ходе собеседования он мог проявить лучшие стороны своего профессионализма - в этом случае его оценка как возможного кандидата может быть достаточно объективной. Для того чтобы это произошло, необходимы определенные психологические приемы ведения собеседования, которыми должен владеть работник службы управления персоналом. Владение этими приемами и их использование для максимального раскрытия потенциальных возможностей кандидата позволит организации получить необходимого ей специалиста в сложных условиях частичной утраты его доверия к самому себе. 
      
     Вместе с тем, при всем доброжелательном и терпимом отношении к проверяемому кандидату, работник кадровой службы должен отдавать себе отчет в том, что специалист - какой бы квалификацией он ни обладал - в условиях полной утраты доверия к своим знаниям и своим возможностям может принести серьезный вред организации. В этом случае потери от неверных решений могут быть весьма велики, однако они могут быть вполне сопоставимы с ущербом от негативного психологического влияния неудачного выбора. Последнее определяется тем, что во многих случаях даже временные неудачи в жизни и тем более - утрата статуса полноценного и профессионального специалиста - могут быть причиной серьезного изменения стиля повседневного поведения. Человек, поставивший себе диагноз неудачника, резко меняет формы общения с окружающими. Существенную роль в этом случае будет играть его критическое отношение не только к жизненным ценностям, но и к тем, с кем ему приходится сталкиваться, - родным, друзьям, сослуживцам, руководству и т.д. Такое поведение является причиной появления конфликтов в коллективах организаций.  В этих условиях работник кадровой службы должен взять на себя нелегкую задачу диагностики возможного изменения поведения кандидата на вакантную должность. Для этого кадровому работнику необходима хорошая психологическая подготовка, либо он должен использовать знания привлекаемого специалиста-психолога. 
      
     Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона - руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньшее число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого - низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов). Подобный подход - прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организаций, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала. 
      
     Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры. 

 

Заключение

Наем на работу - это система мер, предпринимаемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми навыками и взглядами, нужных организации для достижения поставленных ею задач.

Внешние факторы, влияющие на процесс найма, включают в себя правительственные и профсоюзные ограничения, состояние рынка рабочей силы, ее структуру и месторасположение организации.

С точки зрения организации на наем влияют три основных фактора: набор требований к найму, общая кадровая политика предприятия и имидж самой организации.

На больших предприятиях набор новых работников осуществляет отдел кадров. На малых фирмах работники подобных отделов выполняют несколько функций, причем набором занимается человек, выполняющий все функции отдела, или же менеджер по управлению персоналом.

Для удовлетворения потребности предприятия в дополнительных работниках используют два источника рабочей силы:

- имеется возможность использования  внутренних источников предприятия  посредством: извещения его работников  об имеющихся рабочих местах; совмещением функций кадровыми  работниками, а также привлечением  новых работников с помощью  кадровых.

- существует также возможность  использования внешних источников, включающих в себя: случайно заходящих  в поисках работы людей, использование  услуг различных агентств, объявления  в средствах массовой информации  и т.д.

Основной целью отбора является выделение работников, которые с наибольшей степенью вероятности подойдут под стандарты результативности организации и которые будут удовлетворены и получат дальнейшее развитие своих навыков и способностей на рабочем месте.

На отбор влияют факторы окружающей обстановки: частная или государственная компания, условия рынка рабочей силу и коэффициент отбора; требования профсоюзов и правительственная регламентация условий найма. Еще до начала отбора организация должна установить разумные критерии отбора своих работников.

Хорошее выполнение работы по найму персонала результируются впоследствии снижением текучести кадров, большей удовлетворенностью работников службой и, как результат, большей эффективностью предприятия.

 

Задача:

 

Рассчитать текущее предложение рабочей силы и спрос на нее в службе занятости, а также реализованное и нереализованное предложение. Если известны следующие данные:

Незанятые на начало года- 479 чел.

Незанятые, обратившиеся в службу занятости в течении года- 2278 чел.

Желающие сменить работу- 82 чел.

Трудоустройство незанятых- 2839 чел.

Решение:

Текущее предложение  рабочей силы на рынке труда составляет 2839 тыс. человек = количество незанятых на начало года + количество незанятых, обратившихся в службу занятости в течение года + количество желающих сменить работу, обратившихся в службу занятости = 479 + 2278+82;   текущий спрос – 1110 тыс. человек = трудоустроено незанятых + трудоустроено желающих сменить работы + остаток вакансий = 670+11+429; реализованное предложение = трудоустроено незанятых + трудоустроено желающих сменить работу = 681 тыс.;    нереализованное предложение = текущее предложение – реализованное предложение = 2839-681 = 2158 тыс.

 

Список литературы

 

1. Беляцкий, Н.П. и др. Управление персоналом: Учебное пособие. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива.
2. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. - М.: ТК Велби, Издательство Проспект
3. Управление персоналом организаций. Учебник  под ред. А.Я.Кибанова- М: ИНФРА-М.
4. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. «Управление персоналом»: Учебник для вузов  - М: Финстатинформ.
5. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. Сост. В.В. Травин, В.А.Дятлов –М.: Дело
6. Л.О. Ильина Рынок труда и управление человеческими ресурсами- Ростов, Феникс.