Роль переговоров в управлении конфликтами

Однако в целом логика переговоров должна сохраняться. Ее нарушение может вести к затягиванию переговоров и даже их срыву.

 

3.2 Правила ведения переговоров

Правило 1. Запрещается использовать силовые приемы (упреки, давление, шантаж, манипулирование).

Правило 2. Участники встречи не должны приходить с готовым решением. Оно должно быть сформировано в ходе переговоров. При этом важно, что такое решение должно выступить «третьим вариантом».

Правило З. После обозначения времени переговоров ни один из участников встречи не имеет права покинуть эту комнату раньше условленного времени.

Организация переговорного процесса. Начать переговоры необходимо с фраз приветствия, благодарности партнеру за его желание конструктивно урегулировать конфликт, выражения оптимизма («Все у нас получится») и изложения проблемы в открытой, объективной форме.

Открытые переговоры должны вестись до того момента, пока между участниками, находившимися ранее в состоянии «Я и ты против друг друга», не возникло состояние единства: «Мы вместе против проблемы».

Оформление «соглашения» начинается в момент коммуникативного, личностного и содержательного объединения партнеров по переговорам.

На этой фазе необходимо выработать программу действий по предотвращению конфликта. При этом важно, чтобы содержание такой программы состояло из конкретных предложений, ответственность за реализацию которых берут на себя обе стороны.

 

3.3 Виды переговоров

Компромисс. Компромисс — это поиск решения, предполагающего, что каждый поступается немногим для получения чего-то более желаемого. Применяется в том случае, когда:

- участники располагают равным объемом власти и решительно заинтересованы в достижении разных результатов;

- проблема относительно ясна и проста, например, касается критерия достижения результата или количественного аспекта ситуации;

- времени на принятие решения не очень много: лучше быстро достичь временного соглашения, а позже разобраться с более серьезными проблемами;

- участники не очень обеспокоены результатом;

- попытки сотрудничества или настаивания на своем уже решительно не срабатывают.

Сотрудничество как поиск взаимоудовлетворяющего решения, применяется, когда:

- проблемы достаточно сложны и для выработки взаимоприемлемого решения требуют обсуждения;

- проблемы очень важны для всех участников, и ни один не хочет ни в чем уступить;

- договаривающиеся находятся в близких, длительных или взаимозависимых отношениях друг с другом;

- стороны хотят разобраться с проблемой сейчас и готовы потратить необходимое для этого время;

- участники переговоров хотят вступить в длительные отношения, а не достичь быстрого временного решения;

- партнеры хотят достичь эффекта синергии — многократного увеличения потенциала работоспособности, большего, чем простая сумма потенциалов участников.

Что делать, если к вам пытаются применить скрытое насилие — нечестные приемы? Например: преднамеренный обман, фальшивые факты. Если вы не уверены в партнерах, принимайте в расчет только проверенные факты; неясные полномочия — удостоверьтесь в полномочиях партнеров прежде, чем переходить к серьезному обсуждению; сомнительные обязательства — внесите в контракт пункт об ответственности за их выполнение.

Психологическая война: стрессовые ситуации — если вы считаете, что обстановка неблагоприятная для переговоров — скажите об этом.

Условьтесь о встрече в более удобном окружении; личные нападки — например, информация о вас, после которой вы чувствуете дискомфорт: вас заставляют ждать, прерывают, намекают на некомпетентность, не слушают и просят повторить уже сказанное, избегают смотреть в глаза; плохой партнер — хороший партнер; угрозы.

Реагируйте на них только после того, как убедитесь в их реальности. Можно предложить записывать переговоры на магнитофон.

Позиционное давление: отказ от переговоров — обсудите его между собой — но так, чтобы "они" об этом не узнали.

Предложите варианты: переговоры в форме переписки, при посредничестве; экстремальные требования — "они" начинают с крайних предложений; растущие требования — возьмите тайм-аут, чтобы решить: стоит ли продолжать переговоры — и на какой основе; тактика затвора — партнер заявляет, что он "уже обещал" и поэтому ни на какие изменения не пойдет.

Пожмите плечами: это просто несерьезно; "неуступчивый партнер" — участник переговоров заявляет, что "он-то, конечно, бы рад" — но вот его партнер...

Поговорите с партнером; умышленная задержка — откладывают решение, дожидаясь выгодного для себя момента.

Используйте освободившееся время, чтобы сделать момент невыгодным, например, начните переговоры с третьим лицом; "берете или не берете". Трудно возразить. Но можно.

Это эффективный метод ведения бизнеса, а не переговоров. Перечислите их возможные потери при отсутствии соглашения — но помогите "спасти лицо"; настаивание на быстром решении (получить то, что партнер еще не решил отдать).

Что же делать, если контрагент отказывается от предложенного вами конструктивного подхода к переговорам?

Самое верное решение — не принимать условия позиционного торга. Не защищайтесь и не нападайте в ответ. Позвольте партнеру делать то, что он хочет, ... но не с вами.

Позвольте ему "упасть" там, где ему хочется, спокойно отойдя в сторону. Помните: "сделать с вами", не применяя прямого физического насилия, можно лишь то, что вы сами позволите.

Задавайте вопросы и делайте паузы. Утверждениям можно возражать, но на вопросы приходится искать ответы. Пауза — одно из мощнейших отрезвляющих средств.

 

3.4 Тактические приемы на переговорах

А. Приемы, имеющие широкое применение на всех этапах.

1. «Уход» связан с закрытием  позиции. Примером «ухода» может  служить просьба отложить рассмотрение вопроса, перенести его на другую встречу. «Уход» может быть прямым или косвенным. В первом случае прямо предлагается отложить данный вопрос. При косвенном «уходе» на вопрос дается крайне неопределенный ответ.

2. «Затяжка» применяется  в тех случаях, когда сторона  по каким-либо соображениям пытается  затянуть переговоры. Представляет  серию различных видов «уходов».

3. «Выжидание» выражается  в стремлении участника сначала  выслушать мнение оппонента, чтобы  затем, в зависимости от полученной  информации, сформулировать свою  позицию.

4. «Выражение согласия»  с уже высказанными мнениями  партнера нацелено на подчеркивание  общности.

5. «Выражение несогласия» с высказываниями оппонента - противоположный прием.

6. «Салями» - очень медленное  приоткрывание собственной позиции. Смысл приема в том, чтобы затянуть переговоры, получить как можно больше информации от оппонента.

Б. Приемы, относящиеся ко всем этапам, но имеющие свою специфику в применении на каждом из них.

1. «Пакетирование» состоит  в том, что несколько вопросов  предлагаются к рассмотрению  в виде «пакета», т. е. обсуждению  подлежат не отдельные вопросы, а их комплекс.

Существует два вида «пакета». Один из них отражает концепцию торга, другой - совместный с оппонентом анализ проблемы. Использование «пакета» в рамках торга предполагает увязывание привлекательных и непривлекательных для оппонента предложений в один пакет.

Часто подобное «пакетное» предложение называется «продажей в нагрузку». «Пакет», применяемый в рамках совместного с оппонентом обсуждения проблемы, предполагает размен уступок и увязку этого размена в «пакете».

2. «Выдвижение требований  в последнюю минуту». Применяется  в самом конце переговоров, когда  все вопросы решены и остается  подписать соглашение. В этой  ситуации одним из участников  выдвигаются новые требования. Если  оппонент стремится сохранить  достигнутое, то он может пойти  на уступку.

3. «Постепенное повышение  сложности» обсуждаемых вопросов. Данный прием применяется при  совместном анализе проблемы.

4. «Разделение проблемы  на отдельные составляющие» заключается  в отказе от попыток сразу  решать всю проблему целиком  и выделении в ней отдельных  компонентов.

 

Заключение

Из всех способов преодоления противоборства сторон переговоры между ними являются наиболее эффективными. Для так называемого переговорного типа взаимодействия характерно то, что стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы.

На мой взгляд, готовность сторон идти на компромиссы или забота о получении другой стороной определенной выгоды не являются обязательными атрибутами переговоров.

Ведь возможна и такая ситуация, при которой каждая из сторон выражает просьбу или выдвигает требование, не намереваясь идти на компромисс, а надеясь лишь на уступки другой стороны.

Подчас сами переговоры могут привести к обострению отношений. Тем не менее отказываться от них ни в коем случае нецелесообразно.

Переговоры, будучи разговором о противоречиях, обусловленным стремлением их разрешить, включают в себя различные типы действий. Для того чтобы погасить конфликт, стороны должны договориться о спорных вопросах и об условиях дальнейшего сосуществования.

При этом чем точнее и жестче очерчен предмет спора, тем больше шансов, что конфликт будет разрешен окончательно.

 

 

Список литературы

1. Мартыненко Н.М. Менеджмент фирмы. — К.: МП "Леся", 1995.

2. Хміль Ф.1. Менеджмент: Шдручник. — К.: Вища шк., 2005.

3. Шегда А.В. Основы менеджмента: Учеб. пособие. — К.: Т-во "Знания", 2004.

4. Паркинсон С, Рустомджи М. Искусство управления. — М.: ФАИР, 2005.

5. http://konf.org.ua/20/004.php.

6. http://www.psyznaiyka.net/view-conflictology.html?id=18. 
Переговоры — это поиск способов, путей оказать воздействие на решение, принимаемое партнером, в условиях, когда часть ваших интересов совпадает, а часть — расходится. Менеджеры, прежде всего, не должны уходить от возражений, которые могут исходить от подчиненных, коллег, руководства, клиентов. Они должны их приветствовать. Выявление всех возможных возражений помогает учесть слабые стороны вашей работы, услуги или товара, а затем найти возможность их устранить и создать себе желаемый имидж.

В разборе конфликтов, управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительным, решающим считается роль руководителя.

Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня является лицом, с точки зрения своего служебного положения заинтересована в поддержании конфликтов функционально-позитивной направленности, которые идут на пользу общему делу, так и в предотвращении, скорейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерба совместной работе.

Руководитель обычно наделен определенными полномочиями, он обладает определенным объемом власти, а следовательно, имеет возможность влиять на своих подчиненных, в том числе влиять на их поведение в конкретном конфликте.

Из всех способов преодоления противоборства сторон переговоры между ними являются наиболее эффективными. Для так называемого переговорного типа взаимодействия характерно то, что стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы.

На мой взгляд, готовность сторон идти на компромиссы или забота о получении другой стороной определенной выгоды не являются обязательными атрибутами переговоров.

Ведь возможна и такая ситуация, при которой каждая из сторон выражает просьбу или выдвигает требование, не намереваясь идти на компромисс, а надеясь лишь на уступки другой стороны.

Подчас сами переговоры могут привести к обострению отношений. Тем не менее отказываться от них ни в коем случае нецелесообразно.

Переговоры, будучи разговором о противоречиях, обусловленным стремлением их разрешить, включают в себя различные типы действий. Для того чтобы погасить конфликт, стороны должны договориться о спорных вопросах и об условиях дальнейшего сосуществования.

При этом чем точнее и жестче очерчен предмет спора, тем больше шансов, что конфликт будет разрешен окончательно.