Роль матричной структуры в проектных группах и системе управления проектами

Роль матричной структуры в проектных группах и системе управления проектами

Матричная структура

Данный тип структуры (рис. 7) создается на базе функциональной. Для решения конкретных задач из сотрудников функциональных подразделений создаются временные проектные группы, во главу которых назначают выделенных руководителей проектов.

Руководитель проекта может получить из функциональных отделов столько человек, сколько ему необходимо для выполнения работ в данном периоде. После завершения работ участники возвращаются в свои отделы и у них, что немаловажно, не возникает необходимости искать работу.

Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями происходит по горизонтали. Эти горизонтальные связи накладываются на вертикальные отношения руководства - подчинения и образуют матрицу взаимодействия.

Основной недостаток матричной структуры - нарушение принципа единоначалия в организации. Члены проектной команды порой не могут решить, кому они прежде всего подчиняются - своему линейному руководителю или менеджеру проекта. Двойственность положения участников и двоевластие нередко порождают конфликты внутри фирмы по таким важным вопросам, как выделение специалистов и распределение ресурсов.

Матричная структура применяется, как правило, для малых и средних проектов с продолжительностью жизненного цикла от 0,5 до 2 лет.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МАТРИЧНЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

      Анализ  предпринимательства  в   зарубежных   странах   показал,   что использование проектных и матричных  структур  целесообразно  при  следующих условиях:

-Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.

 -Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.

-Работа группы над проектом должна вестись ограниченное  время.  Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая  работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.

- Когда проблема решается общими усилиями членов группы.

      При использовании  подобных схем  основная  проблема  управления  будет состоять  в  том,  чтобы  достичь  бесконфликтности  управления:  обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом  взаимных трудностей.

      Говоря  об одновременном подчинении  одних и тех же элементов  структуры нескольким руководителям, нужно отнестись очень осторожно к  пониманию  сути этого  феномена.  На  первый  взгляд  речь   идет   о   нарушении   принципа единоначалия. Однако,  хорошо  известно,  что  примитивное  нарушение  этого принципа с большой долей вероятности приводит  к  потере  управляемости:  то звено, на котором одновременно сходятся команды  из  нескольких  независимых источников, теряет способность эффективного функционирования.  Тогда  в  чем

же  дело?  Почему  нарушение  единоначалия  не  разрушает  матричные   схемы управления?

      Суть  матричного  управления  и  важнейшее  требование  к  организации управления в этом  случае  как  раз  и  опирается  на  строгое  согласование интересов нескольких начальников, претендующих  на  доступ  к  одним  и  тем ресурсам. Такое требование  разрешается  на  основе  гибкой  диспетчеризации доступа. Она  осуществляется  либо  старшим  менеджером  (возможно,  Главным менеджером) либо  на  основе  установленных  регламентов,  а  чаще  всего  — комбинированно.

      Обратим  внимание на  следующее  обстоятельство:  независимо  от  того, каким образом разные  начальники  разделяют  (диспетчеризируют)  во  времени процессы управления одним и  тем  же  менеджером,  но  у  последнего  всегда должен быть один постоянный руководитель. На практике  это  решается  очень просто:  структурная  единица   (например,   отдел),   возглавляемый   таким менеджером, постоянно включен в другой, более общий элемент  организационной структуры (например, в управление). Иначе с неизбежной периодичностью  будет возникать ситуация, когда такой менеджер окажется  вне  потоков  команд,  то есть, станет фактически неуправляемым. В крайнем случае, как  это  иногда  и бывает на практике, он подчинен непосредственно самому  Главному  менеджеру.

На структурных схемах организаций с матричным  принципом  построения  хорошо видно, что один и тот же элемент схемы  может  получать  приказы  от  разных руководителей. Схема сама по себе не  исключает  возможность  одновременного (одномоментного) получения таких приказов.

      В то  же время, нормальная организация  управления требует, чтобы  такие приказы не отдавались  в  одно  и  то  же  время  и,  тем  более,  не  могли противоречить  друг  другу.  Основной  сложностью  в  реализации  матричного принципа,  как  раз,  и  является  необходимость   гармоничного   совмещения нескольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься  в одной точке структуры в один и тот же момент времени.

Проектная структура организации

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие - меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (см. рис. 9). Правда, на практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняется).

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

большую гибкость проектных структур;

активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

наблюдается частичное дублирование функций.

Стадии

Стадия	Особенности управления команды
Формирование	Особенности работы в проекте заключаются в том, что специалисты команды не знают друг друга, никогда не работали вместе, не являются единым коллективом с установленными механизмами взаимодействия, групповыми установками. Для их эффективной совместной деятельности необходим определенный период, когда они определяют отношения, адаптируются к условиям работы в команде, осознают себя единым целым. На этой стадии происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности, определяются нормы и правила взаимодействия, ставятся задачи команды и определяются пути и принципы их достижения.
Срабатываемость	Это период начала  совместной работы, развития сплоченности  группы, решающей коллективную задачу. Он характеризуется повышенным  уровнем конфликтности, вызванным  различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения  проблем. Внутри команды идет  процесс выявления лидеров, формирования  неформальных групп, определяются роли отдельных работников и их место в команде, устанавливается психологический климат в коллективе, его внутренняя культура, определяющая стиль работы и управления, образ взаимодействия членов команды.
Рабочая	Наиболее продолжительная  стадия. На основе сформированного  командного чувства идет нормальный  продуктивный процесс работы. Детали  взаимодействия уточняются по  ходу выполнения задач, общения  в различных деловых ситуациях. Стадия характеризуется максимальным  раскрытием индивидуальных творческих  способностей, члены команды учатся  понимать и учитывать потребности  и интересы друг друга. Конфликты  и споры в основном возникают  по причинам, связанным с проектной  деятельностью, и носят конструктивный  характер.   Задачей менеджера  проекта на этой стадии является  рациональное распределение функций  между специалистами и отделами; обеспечение соответствия личных  возможностей и способностей  структуре и содержанию выполняемых  работ; соединение в рабочих группах  и функциональных подразделениях  работников с различными дополняющими  друг друга индивидуальными способностями, знаниями и навыками; поддержание  в команде атмосферы доверия  и взаимовыручки, единства в понимании  целей и задач проекта и  способов их достижения; определение  и разрешение конфликтных ситуаций; создание действенной системы  мотивации; контроль за достижением  промежуточных результатов проекта  и координирование деятельности  всех функциональных отделов; развитие  персонала и создание внешнего  и внутреннего благоприятного  имиджа команды проекта.
Реорганизация	Стадия возникает при  изменениях в количественном  и качественном составах команды  в случаях, вызванных изменениями: в проекте (задачах, планах, результатах  проекта); изменениями структуры  управления проектом; завершением  отдельных стадий проекта; изменением  объемов и видов работ, участников  проекта; заменой работников из-за  профессионального несоответствия; дополнительным привлечением новых специалистов; приглашением временных экспертов.   На стадии реорганизации  задача менеджера проекта заключается  в организации адаптации новых  членов команды к стилю и  методам взаимоотношений в команде, в становлении их профессиональной  роли, определении функций, обязанностей, прав и ответственности при  управлении проектом. Если происходит  существенное обновление команды, не исключено "экспресс-прохождение" всех предыдущих стадий развития  команды заново.
Расформирование	При завершении отдельных  стадий и всего проекта расформировываются  отдельные подразделения и вся  команда проекта.   При этом в зависимости  от принятой оргструктуры возникают два варианта дальнейших действий специалистов команды.   При матричной структуре управления работники по окончании проекта возвращаются в свои функциональные подразделения организации, поэтому не испытывают чувства беспокойства и неуверенности, необходимости в поиске работы. В случае эффективной деятельности команды по реализации проекта при возникновении новых проектов эти работники составляют "ядро" новой команды.   При проектной структуре управления менеджер проекта сталкивается с проблемой дальнейшего трудоустройства работников, которые не имеют возможности вернуться на прежнее место работы. В этом случае, если ожидается заказ на новый проект, при успехе деятельности команды менеджер имеет возможность пригласить часть специалистов в команду нового проекта. При этом члены команды повышают производительность, доказывая свою компетентность и профессионализм.