Рекомендации по совершенствованию системы управления

2.6. Характеристика персонала  и системы управления

В «Связном» персонал самый разнообразный – это  люди энергичные, молодые возрастом  от 18-25 лет. В компании большая текучка  продавцов, так как остаются только выносливые. Потому что у большинства  энергичность быстро сгорает. В «Связном»  присуща карьерная лестница, все  оперативные менеджеры и персонал, который работает в офисе, а также  генеральный директор начинали с  продавцов.

Попадая в эту  компанию, ты становишься стажером, пройдя месяца стажировки, ты сдаешь экзамен  и становишься продавцом-консультантом.

Я показала организационную  структуру группы компаний «Связной».

На каждой торговой точке есть старший продавец (менеджер), который смотрит за салоном, чтобы  выкладка товара соответствовала микропланограмме (правило расположения товара), а  также следит за продавцами, чтобы  они продавали.

В Челябинске следят за торговыми точками четыре оперативных  менеджеров, которые имеют свою зону (торговые точки) и уже следят как  за продавцами, так и за старшими продавцами.

Каждый месяц оперативные  менеджеры в Екатеринбурге предоставляют  отчет об экономики торговых точек  генеральному менеджеру.

2.7. Краткий анализ  финансово-хозяйственной  деятельности

Москва, 8 февраля  – Группа компаний «Связной» подводит итоги коммерческой деятельности за 2004 год. В 2004 году розничная сеть «Связной»  увеличилась на 150 точек по сравнению  с предыдущим годом и к концу  составила 402 центра во всех регионах присутствия  сети – Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Поволжье и Татарстане, на Урале и Южном Федеральном  округе.

В 2004 году группой  компаний «Связной» было открыто  несколько новых региональных центров  – Поволжье и Татарстан, координирующего  работу сети в следующих городах  и областях – Казань, Н. Челны, Елабуга, Альметьевск, Нижнекамск, Чистополь, Бугульма, Самара, Чебоксары, Тольятти, Йошкар-Ола, Ульяновск.

Региональный центр  – Урал, координирующий – Екатеринбург, Челябинск и Тюмень. Региональный центр в Южном Федеральном  округе, Объединяющий – Ростов-на-Дону, Краснодар, Волгоград, Волгоград и  Ставрополь.

Итоговый оборот группы компаний «Связной», включающий в себя выручку от реализации товаров  и услуг и платежи за мобильную  связь, в 2004 году составил 663,3 млн. долларов США. Выручка от реализации товаров  и услуг составила 540,1 млн. долларов США, 123,2 млн. Долларов США было принято  от населения в качестве платежей за мобильную связь.

«Мы удвоили свои обороты в 2004 году. Таким образом, наша компания в девятый раз подтвердила  свою способность - расти на 100% ежегодно», отметил Ноготков М.Ю., Президент  группы компаний «Связной».

По оценкам нашей  компании в 2004 году в России было продано 27 млн. телефонов стандарта GSM. Группой  компаний «Связной» в 2004 году было реализовано 2,6 млн. телефонов (включая оптовые  продажи). По итогам 2004 года, рыночная доля сети центров мобильной связи  «Связной» в России составила 8%. В Москве и Московской области  рыночная доля сети «Связной» составила 17%. Итоги года свидетельствуют о  том, что каждый пятый телефон  в Москве и Московской области, покупается в сети «Связной». Итоги 2004 года также  свидетельствует о том, что эффективность  работы на одну торговую точку в  сети «Связной» является лучшей в  отрасли и превышает показатели ближайшего конкурента не менее чем  на 30%.

За 2005 год розничная  сеть «Связной» увеличилась на 448 центров мобильной связи. Общее  число центров мобильной связи  «Связной» на 31 декабря 2005 года составило 854 во всех регионах присутствия сети – Москве, Санкт-Петербурге, Центральном  регионе, Поволжье (включая Республику Татарстан), на Урале, в Южном Федеральном  округе, в Сибири.

Общее количество ЦМС  – 595, открыто за первый квартал 2005 года – 117 ЦМС, количество городов присутствия  – 77, оборот компании 182 млн. долларов, оборот на один ЦМС - 349,3 тыс. долларов, количество продаж мобильных телефонов  – 630,7 тыс. шт., количество продаж sim-карт – 789 тыс. шт., доля рынка – 8.6%

Количество центров  мобильной связи на 26 июля 2006 – 1015 в 200 городах РФ. Количество сотрудников  – 9707 человек; Выручка по итогам первого  полугодия 2006 года – 714,1 млн. долларов США. В среднем по итогам первого  полугодия 2006 года доля сети «Связной»  в России составила более 13%. В  целом за первое полугодие 2006 год  компания увеличила свой оборот на 88% по сравнению с аналогичным  периодом 2005 года.

Сравнение основных показателей Связной и Евросеть

2.8. Характеристика планирования  стратегического  и оперативного 

Стратегия развития группы «Связной» направлена на увеличение рыночной доли, диверсификации поставщиков, расширение продуктового ряда, рост стоимости  бренда и экспансию в новые  сегменты рынка услуг высокой  добавленной стоимости телекоммуникациях.

Перспективы развития организации связаны с привлечением стратегического инвестора для  совместной реализации крупных проектов, в том числе западных. Стратегические союзы с западными инвесторами  необходимы, в частности, для привлечения  инвестиционных ресурсов, внедрения  передовых производственных, информационных и управленческих технологий, проникновение  на внешние рынки и т.д. При  корректно разработанной стратегии  развития является, что у компании есть средне- и долгосрочные взаимоувязанные  функциональные (организационные, финансовые, инвестиционные, технологические, маркетинговые  и др.) стратегии. Соответственно реализованы  механизмы «укладки» краткосрочных  планов организации в русло единой корпоративной стратегии, ориентированной  на достижение компанией стратегических целей.

Так как у организации  «Связной» усилены позиции конкурентности на рынке, значит, стратегическим планированием  занимаются на профессиональном уровне. Стратегическое планирование – это  разработка стратегических целей предприятия  и определение способов их достижения с помощью комплекса обоснованных и опробованных формализованных  процедур. Наличие сбалансированной системы стратегического планирования является важнейшим фактором роста  инвестиционной привлекательности  предприятия, с одной стороны, и  фундаментом процесса его реструктуризации – с другой.

В течение 2004 года группа «Связной» осуществила реструктуризацию, результатом которой стала прозрачная финансовая структура, наличие которой  способствовало существенному повышению  инвестиционной привлекательности  группы.

Как я уже говорила, что в данный момент группа компаний «Связной» направляет основные усилия на обеспечение заданной динамики роста  и закрепление лидирующей позиции  на рынке, уделяя при этом особое внимание эффективности работы на одну торговую точку.

2.9. Итоговый SWOT-анализ  системы управления  организации ОАО  «Связной»

Сильные стороны

· Сильная организационная  культура «Связной»

· Опытное высшее руководство

· Благоприятный  социально-психологический климат в организации

· Качество коммуникаций с потребителем

· Лидерская позиция

Слабые стороны

· Перенасыщение  рынка мобильными телефонами

· Недобросовестная конкуренция

· Перегретый рынок  недвижимости

Стратегические угрозы

· Сильная конкуренция  в России

· Усиливающееся  правительственное регулирование

· Малочисленность  серьезных инвестиций

Стратегические возможности

· Демографические  предпочтения качество и сервиса

· Выход на рынки  СНГ

· Расширение продуктового ряда

· Диверсификация поставщиков

Результатом проведения SWOT- анализа служит система возможных  стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций организаций  и его развитие. 

3. Рекомендации по  совершенствованию  системы управления

3.1. Рекомендация №1 по закреплению лидерской позиции на

рынке

Очень хотелось бы, чтобы  тенденция к обелению рынка затронула  все смежные индустрии. Ведущие  игроки будут прикладывать к этому  усилия наряду с государственными органами. Остановить этот процесс нельзя. Только в условиях прозрачности и здоровой конкуренции можно говорить об интеграции в международные процессы, привлечение  инвесторов и т.д.

Говоря о сетевой  торговле можно предположить, что  около 80% рынка будет сосредоточено  у федеральных сетей, еще 10-15 у  средних региональных (остальное  – неспециализированные сети и мелкая розница). Для региональных игроков, безусловно, место останется, но основная масса либо будет продаваться, либо воспользуется франчайзинговыми схемами.

Уже сейчас сети присутствуют во всех городах с населением более 50000 тыс. Если все они будут развиваться  в соответствии со своими намеченными  планами, то можно ожидать появление  сетей во всех городах с населением от 10000.

В данный момент группе компаний «Связной» нужно направить  основные усилия на обеспечение заданной динамики роста и закрепить лидирующие позиции на рынке, уделяя при этом особое внимание эффективности работы на одну торговую точку.

Организации «Связной»  нужен выход на рынок СНГ, я  уверенна, что после выхода лидирующие позиции будут на высоте, так как  за короткий срок существования в  России, организация уже на высоте. Нужно обязательно достичь цели группы компаний «Связной»: войти в 10 лидеров на рынке. 

Рекомендация  №2 по качеству персонала

Как я описывала  раньше, что в организации ежемесячно проходят тренинги для того, чтобы  персонал был стрессоустойчивым, выносливым, изучал новые подходы покупателям  и т.д.

Так как я уже  работаю два года в этой компании, я точно знаю, что такого сервиса  как в «Связном» нигде нет, я имею в виду по Челябинску. Это  можно объяснить вот чем:

1. Строгая форма одежды

2. Обязательный подход продавца к покупателю

3. Обязательное приветствие и прощание и т.д.

Очень большой набор  набирается на работу, но проходят из 100% всего 20%, потому что на работу оставляют  тех, кто осознает «миссию» компании.

Но если ты прошел экзамен и вышел на работу, это  не значит, что все закончилось, потому что постоянно проходят обучения техники на рабочем месте, различные  тренинги, проходят конференции.

1.Я бы хотела, чтобы тренинги были не только здесь, в Челябинске, но и проходили в разных городах, например, в Москве, в Екатеринбурге и др.

2.Так как салонов «Связной» очень много, можно перемещать продавцов из одного города в другой, например, из Нижнего Тагила отправить поработать на месяц, конечно по желанию, в Самару. По этому принципу перемещения, у персонала будет много друзей, и быстрее будет адаптироваться в любых обстоятельствах.

Оценка  эффективности предлагаемых рекомендаций

Если измерять эффективность  по пятибалльной системе, то моим рекомендациям, я бы поставила 5баллов, потому что  персонал в розничной торговле –  это самое главное, от их эффективности  продаж все зависит.

Обязательно нужно  проводить тренинги продаж по эффективности  менеджеров, сотрудников, команды в  целом, чтобы быть впереди всей конкуренции, чтобы нам не было равных.

Так как рынок  перевыполнен мобильными телефонами, то продолжение роста рынка закончится и значительное дальнейшее снижение его темпов.

На счет выхода на рынок СНГ, уже решается вопрос, месяц  назад была конференция и решался  вопрос, чтобы открыть еще одно направление организации: