Регулирование деятельности организации, его содержание, необходимость, виды, методы

- 14 -

Содержание

Определение процесса управления, назовите его характеристики…………..3

Регулирование деятельности организации, его содержание, необходимость, виды, методы……………………………………………………………………..6

Задача…………………………………………………………………………….11

Тест……………………………………………………………………………….15

Список литературы………………………………………………………………16

1.     Определение процесса управления, назовите его характеристики.

Процесс управления - совокупность отдельных видов деятельности, направленных на обеспечение функционирования и развития системы в интересах достижения стоящих перед ней целей. В процессе управления решаются две задачи:

- тактическая, связанная с поддержанием устойчивости и взаимодействия всех элементов системы;

- стратегическая, обеспечивающая развитие и совершенствование системы, перевод ее в качественно иное состояние.

Существует четыре основные закономерности управления:

1.      Единство системы управления, т.е. устойчивость внутренних связей системы при изменении состояния внешней среды.

Наибольшее значения имеют следующие формы проявления этой закономерности:

      Единство принципов управления для всех звеньев и ступеней системы;

      Единство организационных форм системы управления;

      Единство основных функций управления;

      Единство методов управления;

      Единство процесса управления;

      Единство системы управления;

2.      Пропорциональность системы управления, т.е. соблюдение определенных пропорций между управляющей и управляемой подсистемами, а также между различными элементами этих подсистем;

3.      Централизация и децентрализация управления. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления означает необходимость распределения задач, функций и полномочий;

4.      Соотносительность и адекватность управляющей и управляемой систем.

Под соотносительностью следует понимать соответствие управляющей системы управляемой. Изменение соотносительности управляющей и управляемой систем является закономерным процессом развития производства и определяется растущим уровнем его организационного, научно-технического и социально-психологического развития.

Любая система управления должна иметь 4 основных элемента:

      Вход основной системы;

      Выход основной системы;

      Канал обратной связи;

      Блок управления, сравнивающий фактическое состояние объекта управления с заданным и в случае необходимости вырабатывающий управляющее воздействие.

К важнейшим характеристикам процесса управления относятся:

      Цели управления – будущее желаемое состояние объекта управления – организации;

      Функции управления – виды управленческой деятельности, возникающие в процессе разделения и специализации труда в сфере управлении;

      Управленческие решения – обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, связанные с достижением целей организации;

      Структура управления – способ обеспечения целостности элементов системы, соединенных между собой информационными связями.

Процесс управления предполагает осуществление следующих функций;

1)     Планирование – функция управления, связанная с определением миссии, целей, стратегии организации и выделением ресурсов для их достижения. Менеджеры устанавливают цели и определяют конкретные задачи и ресурсы по каждой группе целей.

2)     Организация – функция менеджмента, связанная с разработкой структуры организации, постановкой задач для подразделений и выделением ресурсов для решения этих задач. Менеджеры группируют виды деятельности, решения задачи, отношения в организационную структуру и набирают людей для выполнения этих задач.

3)     Мотивация – функция менеджмента, выражающаяся как процесс побуждения поставленных целей.

4)     Контроль – функция менеджмента, связанная с непрерывным сопоставлением фактических результатов работы с запланированными, оценкой и корректировкой деятельности работников в соответствии с поставленными целями. Менеджеры осуществляют предварительный, текущий и заключительный контроль во всех сферах деятельности организации на всех стадиях управленческого процесса.

5)     Координация – функция менеджмента по ликвидации отклонений, возникших  ходе процесса производства и управления и приведению субъекта управления и объекта управления в равновесное состояние.

2.     Регулирование деятельности организации, его содержание, необходимость, виды, методы.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своей цели.

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль включает установление стандартов, измерение фактически достигнутых результатов и проведение корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Необходимость контроля заключается в том, что он является неотъемлемым элементом сущности всякой организации.

Множество разнообразных обстоятельств может помешать реализации планов и задуманных организационных структур. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции могут сделать планы невыполнимыми. Источникам неопределенности являются и люди, работающие в любой организации.

Ошибки, возникающие внутри организации, переплетаются, множатся и, если их вовремя не исправить, могут привести к катастрофе, банкротству коммерческой организации, к развалу учреждения. Известно, что в большинстве создающихся мелких предприятий не понимают важности функции контроля, допущенные ошибки накладываются и нарастают, пока не происходит банкротство. Нередко организация не гибнет, а существует, но постоянно переходит из одного кризиса  другой.

В системе управления контроль выполняет следующие функции:

      Проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдение технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);

      Информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);

      Диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);

      Прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;

      Коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;

      Ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;

      Стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание);

      Корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них);

      Защитную (способствует сохранности ресурсов).

Выделяют следующие основные виды контроля:

1.      По типу:

      Традиционный контроль фиксирует отклонения от плановых заданий и стандартов;

      Опережающий контроль отслеживает разрыв между реальным состоянием дел организации и ее целями; по итогам принимаются меры, направленные на их достижение, а не на исправление прошлых ошибок;

      Предпринимательский контроль осуществляется над внешней ситуацией и внутренними процессами, факторами, влияющими на них; в результате корректируются сами цели.

2.      По видам (финансовый, маркетинговый, контроль качества, производственный и др.);

3.      По объектам, каковыми являются:

      Состояние производственного, технического, кадрового потенциала, объем финансовых ресурсов, материальных запасов, целесообразность их использования;

      Эффективность производственной деятельности;

      Промежуточные и конечные результаты;

      Затраты, потери и их виновники;

      Достоверность, качество, доступность, полнота информации;

      Сроки исполнения принимаемых решений;

      Имидж организаций;

      Сохранение коммерческой тайны и т.д.

4.      По субъектам, которые осуществляют процесс контроля (администрация, функциональные службы, специальные подразделения, сами работники).

5.      По интенсивности (нормальный и усиленный).

6.      По месту осуществления.

7.      По целям (фильтрующий контроль призван отделить годное от негодного, а корректирующий – исправить положение дел.

8.      По методам:

      Фактический контроль осуществляется с помощью опроса, инвентаризации, осмотра, разрушения объекта;

      Документальный происходит на основе сверок и проверок документов;

      Оценочный контроль базируется на экспертизе, анализе, сопоставлении с эталоном.

9.      По стадиям осуществления.

Мониторинг — систематический сбор и обработка информации, которая может быть использована для улучшения процесса принятия решения, а также, косвенно, для информирования общественности или прямо как инструмент обратной связи в целях осуществления проектов, оценки программ или выработки политики. Он несёт одну или более из трёх организационных функций:

      выявляет состояние критических или находящихся в состоянии изменения явлений окружающей среды, в отношении которых будет выработан курс действий на будущее;

      устанавливает отношения со своим окружением, обеспечивая обратную связь, в отношении предыдущих удач и неудач определенной политики или программ;

      устанавливает соответствия правилам и контрактным обязательствам.

Выделяют три основных уровня деятельности организации, которые присутствуют в системе мониторинга:

      цель — для чего существует организация;

      процесс — каким образом организация достигает этой цели;

      люди — кто осуществляет процесс.

Для того чтобы осуществлять мониторинг организационной деятельности, необходимо начать с выяснения того, что является целью. Мониторинг организации начинается, таким образом, с рассмотрения существующих целей и задач, стратегии или корпоративного плана. Все это обычно называется миссией организации. Анализ этих компонентов миссии должен помочь определить общие цели оказания услуг, их качество, стандарты, исполнение и достижение.

Рассмотрение существующей структуры и рабочих планов или перечня целей и приоритетов соответствует и проистекает из миссии организации. В ходе процесса мониторинга будет определяться соответствие планов департаментов миссии организации. Анализ этих сфер определяет миссию и стратегию организации. Деятельность в области мониторинга затем переходит к определению эффективности деятельности по достижению цели, достигаются ли цели, поставленные руководителями, и хорошо ли подготовлены и осуществляют свою деятельность организация в целом и ее руководители. Мониторинг организационного процесса состоит из рассмотрения и оценки деятельности и методов путем сравнения уровней осуществления деятельности в области оказания услуг организации. При этом используются существующие сравнительные показатели для измерения достижений и ресурсов, использованных в различных подразделениях организации, и, если необходимо, устанавливаются новые показатели.

Заключение о возможности введения или расширения внутренней системы мониторинга в учреждении будет зависеть в основном от оценки возможности существующей системы осуществлять мониторинг деятельности и обеспечить предложениями по возможным альтернативам существующих процедур для оказания помощи руководству организации в обеспечении максимальных результатов по всем задействованным ресурсам.

Мониторинг деятельности обычно включает начальный период — период обзора и сбор информации, за которым следует период активной обратной связи. В начальном периоде существует необходимость не только определить, но и развить специфические методы для сбора информации, разработки форм, составления отчетов и т. д. На более позднем этапе происходит более интерактивный обмен между человеком, осуществляющим мониторинг, и подразделением, деятельность которого находится в центре внимания проводимого мониторинга.

Мониторинг включает процесс сбора информации, анализ существующего положения в области целей и задач, стоящих перед организацией, определение ключевых показателей успеха путем обсуждения с ведущими руководителями отчетов о ходе выполнения, интервью, анкет и отбора результатов.

Задача. Дайте обобщенную характеристику вашей организации в следующей последовательности:

а) ресурсы

б) внутренние и внешние факторы, оказывающие влияние на деятельность организации

в) организационная структура управления

г) виды и формы мотивации труда

Исходя из этого выделите имеющиеся недостатки и сформулируйте предложения по совершенствованию деятельности организации.

Общая характеристика ОАО «МИнБ».

     а) ОАО «МИнБ» - это акционерный коммерческий банк, поэтому для осуществления своей коммерческой деятельности он должен иметь в своем распоряжении определенную сумму денежных средств. Специфика деятельности банка заключается в том, что он, с одной стороны, привлекает из различных источников временно свободные средства, а с другой, размещает их, удовлетворяя потребности предприятий, организаций, населения, нуждающихся в денежных ресурсах.

     Ресурсы коммерческого банка представляют собой его собственный капитал и фонды, а также средства, привлеченные банком в результате проведения пассивных и активно-пассивных операций (в части превышения пассива над активом) и используемые для активных операций банка.

     Источники банковских ресурсов образуются в результате проведения банком пассивных операций. При осуществлении коммерческим банком тех или иных пассивных операций у него образуются различные виды ресурсов: собственные и привлеченные. Именно на эти два вида чаще всего подразделяют ресурсы банка.

     б) Внешние факторы, оказывающие влияние на деятельность организации:

     Решающая роль принадлежит внешним факторам, представляющим собой вероятностную совокупность взаимоувязанных и взаимообусловленных факторов. Внешние факторы уместно подразделить на шесть самостоятельных групп: 1) общеэкономические; 2) политические; 3) финансовые; 4) правовые; 5) социально-психологические; 6) форс-мажорные.

     Ко внутренним факторам относят: стратегию банка, обеспеченность собственным капиталом, уровень квалификации кадров и уровень менеджмента, внутреннюю политику банка и др.

     Внутренние факторы устойчивости банка следует подразделить на три группы:

1. Организационные факторы;

2. Технологические факторы;

3. Финансово-экономические факторы.

     в) Организационная структура ОАО «МИнБ»:

     Для ОАО «МИнБ» характерна традиционная (функциональная) организационная структура управления.

     Принята трехступенчатая классификация субъектов управления в зависимости от объема их распределительных полномочий:

- высшее руководство – совет, Правление, президиум, Председатель правления, дирекция;

- среднее руководство – руководители отделов;

- низшее (низовое) руководство – руководители групп.

    Выс

     Рассмотрим организационную структуру управления Филиала ТРУ ОАО «МИнБ».

Руководство филиала:

1.      Начальник филиала,

2.      Заместитель начальника филиала,

3.      Заместитель начальника филиала,

4.      Главный бухгалтер филиала,

5.      Заместитель главного бухгалтера;

Отдел представителей Управления внутреннего контроля в филиале;

Отдел кредитования:

    группа кредитования физических лиц;

Отдел клиентских отношений, развития сети и ценных бумаг:

а) планово-экономическая группа,

б) группа финансового мониторинга;

Отдел разработки и сопровождения инвестиционных проектов:

а) группа валютных операций;

Учетно-операционный отдел;

Отдел контроля и учета внутренних операций с юридическими лицами;

Отдел контроля и учета внутренних операций с физическими лицами:

а) группа межбанковских расчетов,

б) группа внутрибанковских операций;

Отдел кассовых операций и обслуживания физических лиц;

Юридический отдел;

Отдел экономической защиты, охраны, перевозки и инкассации ценностей:

а) группа экономической защиты,

б) группа перевозки и инкассации ценностей;

Отдел по работе с персоналом;

Отдел информационных технологий:

а) группа системного администрирования,

б) группа телекоммуникаций и связи,

в) группа сопровождения программного обеспечения,

г) группа технического обеспечения,

д) группа сопровождения терминального оборудования;

Отдел обеспечения основной деятельности:

     автотранспортная группа.

г) виды и формы мотивации труда: ОАО «МИнБ» предлагает достойный уровень заработной платы, выплаты производятся без задержек и в полном размере, широкие возможности карьерного роста, развитие персонала, регулярное обучение персонала (семинары, тренинги, курсы повышения квалификации), охрана труда, работа с Фондом социального страхования, льготное оформление кредитов для сотрудников банка, санаторно-курортное лечение и отдых за половину стоимости путевки, бесплатные путевки для детей сотрудников в летние оздоровительные лагеря.

Недостатками организационной  структуры ОАО «МИнБ» являются:

      чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

      проблемы межфункциональной координации;

      чрезмерная централизация;

      увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований.

Тест. Из перечисленных фактором прямого (непосредственного) влияния на состояние организации является:

1)     изменение политической жизни

2)     изменение содержания федеральных законов

3)     изменение состояния национальной экономики

4)     деятельность профсоюзных организаций

5)     изменение состояния мировой экономики

6)     изменение конъюнктуры рынка

Ответ:  2) изменение содержания федеральных законов

К факторам прямого влияния внешней среды относятся те, которые непосредственно влияют на операционную деятельность организации и испытывают на себе ее влияние. Это поставщики, трудовые ресурсы, законы и государственные органы, потребители, конкуренты.

Данная работа скачена с сайта http://www.vzfeiinfo.ru ID работы: 29952

Список литературы

1. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент: учебник. – М.: ЮНИТИ, 2006.

2. Коротков Э.М. Концепция Российского менеджмента. – М.: Дека, 2004.

3. Менеджмент: учебник/ под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003.

4. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004.

Мескон М., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ пер.с англ. – М.: Дело, 2002.

6.      Валуев С.А., Игнатьева А.В. К определению корпоративного управления. – М.: Вестник университета, ГУУ, 2005.

7.      Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005.