МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ГОУ ВПО «ВЯТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ Гуманитарный УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ

Кафедра экономики

Регистрационный №__________

Дата регистрации_____________

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине Менеджмент

тема «Развитие персонала предприятия»

Студентки Поляковой М.А.  группы ЭУЗ-41

Руководитель: Фокина Т.И.

Оценка_______________________________

Дата защиты «___»______________20 __ г.

Подпись руководителя:__________________

Киров

2011г.

Оглавление

Введение              8

1. Основные задачи системы развития персонала организации.              10

1.1.Традиционные и обучающие организации.              14

1.2. Процесс профессионального обучения.              19

1.2.1. Определение потребностей в профессиональном обучении.              19

1.2.2. Бюджет профессионального обучения.              22

1.2.3. Разработка программ профессионального обучения.              22

1.2.4.Методы профессионального обучения.              25

1.3. Карьера, этапы, ориентация и основные принципы управления карьерой.              34

2. Развитие персонала в ООО «Росгосстрах» - Киров.              40

2.1.Общие сведения об организации.              40

2.3. Развитие персонала в ООО «Росгосстрах» - Киров.              50

3. Пути совершенствования персонала в ООО «Росгосстрах» - Киров.              56

Заключение.              57

Список использованных источников              59

Введение

Ранее работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных организации людей, то они смогут выполнить необходимую от них работу. Современные же организации считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом, в то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага всего персонала руководство организации должно постоянно работать над всемерным повышением его потенциала. Переход к рыночным отношениям обозначил высокую динамику изменения требований к качественным параметрам рабочей силы. При этом выявляются важные сдвиги в отношении роли и значения отдельных компонентов ее качества. Весьма убедительным примером здесь может послужить место образовательного фактора в общих качественных характеристиках совокупного работника. В наши дни ситуация такова, что образование, и не столько общее, сколько профессиональное, становится определяющим элементом, формирующим качественные характеристики рабочей силы.

Программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Таким образом, мероприятия по обучения персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Необходимость подготовки и обучения персонала к настоящим и предстоящим изменениям может быть вызвана как изменением внешних условий (экономическая политика государства, законодательство, появление новых конкурентов и тому подобное), так и изменением внутренних условий самой организации (реструктуризация, внедрение новых технологий, появление новых рабочих мест и другое), что ещё раз подтверждает актуальность выбранной темы. Выбор методов обучения персонала зависит от многих факторов: целей и задач, которые руководители ставят перед обучением, прямой и косвенной стоимости обучения, времени, отпущенного на обучение, состава участников (их квалификации, мотивации, предыдущей подготовки), квалификации и компетентности преподавателей, размера и сложившейся структуры компании.

Использование организацией нового современного оборудования, внедрение более эффективных технологий, возможные изменения методов руководства и проведение других организационных мероприятий могут привести к серьезному изменению содержания труда работников различных категорий. Вследствие этого возникает потребность в дополнительных знаниях, в развитии необходимых навыков и нестандартных подходов к работе. В этих условиях подготовка работников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач должна обеспечить более успешную деятельность работника, которая приведет к повышению деятельности компании в целом.

Итак, с учетом вышеизложенного можно поставить цели данной работы:

-         изучить процесс развития персонала в организации;

-         изучить процесс профессионального совершенствования персонала в организации;

-         описать процесс совершенствования персонала в ООО «Росгосстрах» - Киров.

1. Основные задачи системы развития персонала организации.

Сегодня в российской экономике есть колоссальный спрос на молодых специалистов, готовых занять серьезные позиции в частных компаниях. Однако, по мнению работодателей, наши вузы не могут произвести выпускника, годного к немедленному использованию.

Современные компании стремятся принять на работу молодые кадры. Это объясняется как экономическим подъемом в стране, так и необходимостью компенсировать естественное выбытие опытных кадров. При этом нанимать молодых специалистов в последние годы стали не только компании из сферы торговли, услуг, финансов, но и предприятия реального сектора.

Однако подавляющее большинство компаний сегодня не рассчитывают, что полученное в вузе образование позволит молодому специалисту немедленно включиться в работу. Выпускник вуза воспринимается работодателями лишь как исходный материал для подготовки полноценного специалиста. Полученные в вузе знания рассматриваются компаниями лишь как отправная точка для дальнейшего обучения молодого специалиста; все более важным фактором при оценке потенциального сотрудника становится его способность и желание адаптироваться, учиться, профессионально развиваться.[1]

Обучение - специально организованный, управляемый процесс взаимодействия учителей и учеников, направленный на усвоение знаний, умений и навыков, формирование мировоззрения, развитие умственных сил и потенциальных возможностей обучаемых, выработку и закрепление навыков самообразования в соответствии с поставленными целями .Образовательный процесс - совокупность учебно-воспитательного и самообразовательного процессов, направленная на решение задач образования, воспитания и развития личности. Особое внимание в этом определении следует обратить на две детали:

Первое, образовательный процесс состоит из двух элементов: учебно-воспитательного и самообразовательного процессов. Они связаны между собой, не могут эффективно проходить один без другого, и каждый из них определяет порядок проведения другого.

Второе, образовательный процесс направлен на решение трех задач: образовательной, воспитательной и развивающей. Именно наличие трех задач образовательного процесса позволяет определить его цели. Рассмотрим каждую из задач в отдельности.

Образовательная задача процесса обучения представляет собой ориентацию на усвоение обучающимся знаний, умений и навыков. В соответствии с этой задачей определяется, чему именно будет обучен персонал. Образовательный процесс может преследовать только одну цель - получение и усвоение знаний, навыков и умений. Такой подход к обучению был широко распространен в прошлом. Для этой задачи решающую роль играет использование двух процессов: учебного и самообразовательного. Исключение любого из них может значительно снизить качество обучения.

Воспитательная задача ориентирована на развитие у обучающегося определенных личных качеств и черт характера. В организациях эта задача может быть реализована для достижения самых различных целей, например, увеличения лояльности персонала, улучшения психологического климата путем снижения конфликтности работников и многих других.

Развивающая задача - ориентация учебного процесса на потенциальные возможности человека и на их реализацию. В концепции развивающего обучения обучающийся рассматривается не как объект обучающих воздействий учителя, а как самоизменяющийся объект учения.

Приоритетность тех или иных задач в обучении будет зависеть от того, какие ставит перед собой организация. Каждая организация сама определяет, для чего она проводит обучение, но все же можно выделить основные цели, ради которых процесс обучения может проводиться:

      повышение качества человеческих ресурсов;

      повышение качества продукции или услуг, производимых организацией;

      проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды;

      развитие персонала;

      улучшение системы коммуникации в организации;

      формирование организационной культуры;

      увеличение уровня лояльности организации.[12]

Повышение качества человеческих ресурсов - это сложное понятие, включающее в себя два основных элемента: получение персоналом основных знаний, умений и навыков, а также развитие качеств, необходимых для более эффективного выполнения своих должностных обязанностей. В быстро меняющихся современных условиях многие организации сталкиваются с проблемой внедрения изменений. Это могут быть самые разные изменения: организационные, технологические, смена высшего руководства компании и многие другие. Для проведения этих изменений требуются и стратегический план развития, и оптимальная организационная структура управления, но, главное, необходим квалифицированный персонал, способный брать на себя ответственность и принимать решения. Особенно это относится к руководству. Эффективность внедрения любой инновации в организации независимо от ее типа определяется степенью заинтересованности и участия среднего и низшего управленческого звена. То есть процесс обучения должен помочь в первую очередь преодолеть ряд качеств, мешающих внедрению изменений: это консерватизм, приверженность устоявшемуся порядку, четкое следование устоявшемуся порядку, склонность поддерживать иерархические отношения в неизменной форме.[15]

Развитие персонала - это управляемый профессиональный, личностный и карьерный рост. Конечными целями данного процесса являются повышение профессионального уровня работников в соответствии с целями организации и формирование внутреннего кадрового резерва. Основополагающими при планировании карьеры и создании кадрового резерва являются следующие характеристики: наличие необходимых знаний, умений и навыков и необходимых личных качеств. И то и другое можно развивать посредством реализации той или иной задачи образовательного процесса.

Таким образом, обучение персонала в организации - это сложный процесс, ставящий перед собой три основные задачи: образовательную, развивающую и воспитательную. Это обеспечивает большое количество целей, которые могут быть достигнуты с помощью обучения кадров. Некоторые из них могут быть решены даже без особого внимания менеджера, организующего процесс обучения.[13]

1.1.Традиционные и обучающие организации.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессио­нального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в отдел человеческих ресурсов. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессио­нального развития, средства их достижения и бюджет.[14]

В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помо­щью которых определяется степень развития тех или иных профес­сиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает воз­можность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.

Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями,  необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях:

             когда человек поступает в организацию;

             когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу;

             когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Существует огромное количество методов развития профессио­нальных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе).

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным  взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Определяющим признаком при такой форме обучения является то,  что обучение организовано и проводится специально для данной организации  и только для ее сотрудников.

Преимущества обучения на рабочем месте:

   содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации;

   могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в организации, а также методы выполнения работ;

   может быть экономически выгодным, если имеется достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении,  необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии;

   переходить от  обучения  на  учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал связан с работой.

Недостатки:

      участники обучения встречаются только с работниками этой организации;

      участники могут  часто отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае,  если оплачены внешние курсы с безвозвратной  формой оплаты;

      участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы  открыто  и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя.[15]

Обучающие организации. Эффективное профессиональное развитие персонала является определяющим фактором для успешной деятельности учреждения. Под эффективностью подразумевается не только профессиональное развитие каждого члена коллектива, но также вклад в текущую работу, производительность деятельности команды, продвижение к реализации целей всей организации.
Многие страны ввели у себя системы аккредитации и обеспечения качества, и учебные заведения обязаны проводить специальную работу, чтобы соответствовать установленным стандартам. Повышение квалификации сотрудников рассматривается как компонент, способствующий непрерывному повышению качества. Учебные заведения должны постоянно демонстрировать эффективность своей работы, намечаемых целей и практического их осуществления.
В соответствии с тремя «поколениями» дистанционного образования принимались различные подходы к обеспечению качества. Традиционный подход подразумевал академическую автономность, культивируя строгий отбор абитуриентов и элитный состав преподавателей. Внутренние стандарты находились на уровне сельского хозяйства: каждый преподаватель нес полную ответственность за свой собственный курс, его качество и проверку знаний студентов. Контроль качества в соответствии с более индустриальной моделью оперировал такими категориями, как индикаторы производительности, мера выпуска продукции, оценки, механистический подход к корректированию; система была приспособлена для массового производства с проверкой и просеиванием по принципу годен — не годен и действовала в иерархической структуре.
Постепенно подход к обеспечению качества принял более системный и органичный вид, включив сбор информации и обработку данных. Он подразумевает постоянное совершенствование с упором на осуществляемые процедуры и работу коллективов. Учитывая важность роли персонала в обеспечении качества, особое внимание стало уделяться профессиональному развитию, которое включало тренинг, обмен положительным опытом, повышение квалификации, а также вопросам аккредитации и регламентирования.
Обеспечение качества и профессиональное развитие могут быть расценены как компоненты процесса движения к информационному обществу и признанию того, что знания являются основополагающим ресурсом для будущего процветания. Хотя всеобщее управление качеством направлено на его интеграцию во все виды деятельности, качество само по себе не является продуктом деятельности. Управление знанием же, напротив, является процессом, где продукт — знание. Это положение особенно существенно для дистанционного образования, где знания преподавателей обусловливают как содержание, так и методы преподавания, оказывая определяющее влияние на знания студентов. Таким образом, неудачи в развитии профессионального мастерства обучающих отразятся на качестве знаний учащихся.
Хотя университеты и учреждения, занятые дистанционным преподаванием, относятся к сфере образования, из этого не следует, что они в полной мере являются обучающими организациями. Получая знания и развивая профессиональное мастерство, отдельные индивидуумы скорее дистанцируются от коллег и подчиненных, чем делятся своими знаниями и поддерживают работу коллектива.
Определяющей чертой обучающей организации является способность, постоянно видоизменяясь, облегчать процесс получения знаний для всех ее членов. Обучающая организация располагает сетями, через которые процесс получения знаний поддерживается и разделяется с другими, и обеспечивает средства для распространения культуры обучения.
Если говорить более конкретно, обучающая организация — это организация, которая:

        поощряет эксперименты;

        является открытой и обеспечивает обратную связь;

        терпима к ошибкам и рассматривает их как стимул к получению знаний;

        уважает личность и поощряет вопросы относительно существующего положения вещей;

        предоставляет индивидуумам максимальную независимость;

        обеспечивает благоприятные условия и поддержку;

        не уклоняется от конфронтации в случае необходимости;

        готова к встрече с трудностями. [26]

Преимущества обучения вне рабочего места:

      участники могут обмениваться информацией,  делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций;

      может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое окажется недоступным в стенах вашей организации;

      может более экономически выгодным,  если вы имеете наибольшее количество работников с одинаковыми потребностями в обучении;

Недостатки:

      содержание курсов вряд ли точно соответствует потребностям организации;

      доступность и частота курсов обычно установлены внешней организацией.[10]

1.2. Процесс профессионального обучения.

Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.[6]

1.2.1. Определение потребностей в профессиональном обучении.

Управление этим процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников ор­ганизации знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продук­ции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудо­вании и т.п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразде­лений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.

Еще один источник информации о потребностях в профессиональ­ном обучении - индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками в момент аттестации, а также заявки и пожелания са­мих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессио­нальной подготовки.[22]

Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных документах и выступлениях ее высших руководителей, также являет­ся важным источником сведений о потребностях в профессиональном обучении. Задача специалистов часто состоит в том, чтобы перевести достаточно общие положения организационной стратегии на язык профессионального обучения.

Также целям обучения свойственны следующие характеристики: цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ; они позволяют точно определить требования к обучающимся; они определяют форму организации процесса обучения и приоритеты в деятельности субъекта обучения и организаторов процесса обучения; они служат основой для последующей оценки эффективности обучения. Они должны быть доведены до сведения всех работников целевой группы. Это необходимо для того, чтобы люди понимали, зачем их обучают, чувствовали ответственность.

Определение целей обучения является стратегическим пунктом в организации системы обучения в организации. В частности, в зависимости от поставленных целей формируется общая концепция учебных программ, разрабатываются соответствующие модели и технологи обучения. Однако, прежде чем приступать к составлению учебных программ, необходимо определить потребности в обучении персонала организации.[9]

Потребность в обучении должна быть определена в двух основных аспектах: качественном и количественном. Оценка потребности в обучении может быть выявлена следующими методами:

1.      Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

2.      Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе "профессиональные знания" показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении.

3.      Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

4.      Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры.

5.      Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала.

6.      Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.

7.      Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.[24]

На основе выявленной потребности в обучении проводится комплекс подготовительных мероприятий.

В комплекс подготовительных мероприятий входят также определение обучающей компании, составление учебных программ, группы людей, направляемых на обучение, выбор преподавателей и другие мероприятия. Все они могут быть выполнены как специалистами самой организации, так и с привлечением внешнего консультанта.

Далее происходит сам процесс обучения. Он строится исходя из целей обучения, качественной потребности в обучении и подготовленных программ. Важную роль в процессе обучения играют условия: помещение должно быть приспособлено или легко приспосабливаемо для проведения в нем занятий, должны соблюдаться температурный режим, режим освещенности и другие. Во время процесса обучения должны быть также обеспечены текущий контроль за посещаемостью, бесперебойная реализация учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.[5]

1.2.2. Бюджет профессионального обучения.

Профессиональное обучение связано со значительными матери­альными издержками, поэтому формирование и контроль за исполне­нием бюджета являются важнейшими элементами управления про­фессиональным обучением. Два фактора влияют на величину бюдже­та - потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года, и, сопостав­ляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении.

При расчете бюджета профессионального обучения необходимо учесть все компоненты издержек. Часто организации подсчитывают только прямые издержки - компенсацию приглашаемым инструкто­рам, расходы на аренду учебных помещений, приобретение материа­лов и оборудования и т.п., и стараются сократить их за счет использо­вания в качестве инструкторов сотрудников компании или проведения обучения в собственных помещениях, игнорируя другие виды затрат, связанные с отсутствием сотрудников на рабочем месте, расходами на их командировки, питание и т.д. Только наличие полной информации о связанных с профессиональным обучением издержках дает возмож­ность принять оптимальное решение о методе проведения обучения.[3]

1.2.3. Разработка программ профессионального обучения.

Определив потребности в профессиональном обучении, получив в свое распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи знакомым с различными методами обучения, отдел профессиональной подготовки организации может приступить к разработке самих программ. Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы определяется, в первую очередь, стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретной организации. Программа обучения маркетингу для руководителей инженерной компании будет во многом отличной от курса с тем же названием для руководителей фармацевтического предприятия. При определении содержания программы также необходимо учитывать характеристики потенциальных обучающихся.

При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

        Актуальность. То, о чем говорится во время обучения. Должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.

        Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения

        Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

        Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.[21]

Как показывают исследования, успех программы профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и только на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к "оплачиваемым каникулам" или как к "наказанию". Поэтому отдел человеческих ресурсов должен уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

        Стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

        Желание получить повышение или занять новую должность;

        Заинтересованность в повышении заработной платы;

        Интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;

        Желание установить контакты с другими участниками программы.

Понимание того, как профессиональное обучение может заинтересовать сотрудника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе. В данном случае решающую роль должен сыграть руководитель подразделения, в котором работает отправляемый на обучение сотрудник. Как правило, руководитель лучше других понимает его мотивацию и обладает возможностью увязать его интересы с предстоящим курсом.

Также важно определить способность сотрудника участвовать в конкретном курсе профессионального обучения, т.е. степень его подготовленности. Косвенными индикаторами этого являются уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации. Довольно часто используется и предварительное тестирование кандидатов на участие в курсе обучения. Присутствие в группе даже одного недостаточно (или слишком) подготовленного участник может значительно снизить эффективность всего курса.[11]

Программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией или же она может прибегнуть к помощи внешних консультантов. Сегодня многие крупные корпорации обладают мощными образовательными структурами, однако, они же являются важнейшими потребителями услуг по профессиональному обучению. Выбор метода организации обучения зависит от таких факторов, как наличие необходимых ресурсов (инструкторов, материалов, помещений) внутри организации, уровень подготовленности инструкторов и т.д. Как и в любом случае, когда организация должна принять решение типа "производить или закупать на стороне", решающим фактором является анализ преимуществ и издержек.

1.2.4.Методы профессионального обучения.

В современной практике организациями используются различные виды организации процесса обучения. Их огромное количество. Их можно классифицировать по различным основаниям. Смена обстановки и вида деятельности (с выполнения прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации.[18]

В зависимости от целей и задач обучения существует несколько устоявшихся и принятых во всем мире форм и методов обучения. Наиболее распространенными являются:

1.      Обучение при приеме на работу руководителей и специалистов, впервые принятых на работу, проводится для изучения специфики деятельности предприятия, организации производства, экономики, технологии, социальных условий труда, техники безопасности и промышленной санитарии, экологических требований. Обучение при приеме на работу (первичное обучение) проводится, как правило, после оформления документов для приема на работу. Продолжительность обучения 7—14 дней. Успешное окончание первичного обучения обеспечивает допуск к работе по конкретной должности или специальности в соответствии с действующим на предприятии порядком.

2.      Ежегодное обучение для руководителей и специалистов проводится для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами. Ежегодное обучение организуется в виде нескольких модулей программ, продолжительность обучения по которым 1—3 дня.

3.      Повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и особенностями развития производства. Организуется на протяжении всей трудовой деятельности работников по мере необходимости в соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью.

4.      Стажировка — форма обучения, в процессе которого закрепляются на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется также для изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности. Стажировка может быть как самостоятельным блоком дополнительного профессионального образования, так и одним из разделов учебного плана при повышении квалификации и переподготовке руководителя или специалиста. Организуется как в РФ, так и за рубежом на предприятиях, в компаниях, ведущих научно-исследовательских организациях, образовательных учреждениях, консультационных фирмах.

5.      Профессиональная переподготовка направлена на получение руководителями и специалистами дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности. По результатам профессиональной переподготовки руководители и специалисты получают диплом или сертификат государственного образца, удостоверяющий их право (квалификацию) вести профессиональную деятельность в определенной сфере. Содержание переподготовки определяет руководитель предприятия, направляющий работника на обучение. Порядок и условия профессиональной переподготовки руководителей и специалистов определяются Министерством общего и профессионального образования, осуществляющим проведение единой государственной политики в области дополнительного профессионального образования.

6.      Переподготовка руководителей и специалистов проводится для получения ими второго образования по новой специальности или квалификации на базе имеющегося высшего или среднего профессионального образования. Осуществляется соответственно в образовательных учреждениях высшего или среднего профессионального образования. Руководителям и специалистам, прошедшим переподготовку, выдается государственный диплом об образовании установленного образца.[19]

По форме занятий:

      копирование -  работник прикрепляется к специалисту, и учиться, копируя действия этого человека;

      инструктаж -  представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение кон­кретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося;

      ученичество и наставничество -  являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников, – начиная с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов – медицине, виноделии, управлении.

Наставничество требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоря­жению сверху.

Лекция является традиционным и одним из самых древних ме­тодов профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть записана на видео и показана многим группам слушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзой­денным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего - лекция не предпо­лагает практических действий со стороны обучающихся, их роль огра­ничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.[7]

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компа­нией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка биз­нес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотно­шениях ее сотрудников.

Учебная ситуация реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа.  При этом устанавливаются  жесткие  рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке;

Самостоятельное обучение  является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное  помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему  удобно. Организации могут извлечь значительную поль­зу из самообучения  при  условии  разработки  и  предоставления со­трудникам  эффективных  вспомогательных средств - аудио и  видео кассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Основной чертой самостоятельного обучения является его инди­видуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е.  контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах.

Делегирование  передача  сотрудникам  четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному  кругу  вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы;

Метод усложняющих заданий специальная программа рабочих  действий, выстроенная по степени их важности,  расширение объема задания и повышение сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания;

Ротация представляет собой метод самостоятельного обуче­ния, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалент­ной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями.

Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при плани­ровании профессионального обучения - высокими издержками, свя­занными с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.

Использование учебных методик,  инструкций (например,  как работать с конкретной машиной).

Семинар один из основных видов учебных практических занятий, состоящий в обсуждении учащимися сообщений, докладов, выполненных ими по результатам учебных исследований. Семинары используются и как самостоятельная форма тематических учебных занятий, не связанных с лекциями.

Тренинг систематическая тренировка или совершенствование определенных навыков и поведения участников тренинга. Он подразумевает некоторое количество тренировочных упражнений, позволяющих участникам закрепить полученные навыки и получить от ведущего обратную связь - что именно они делают хорошо, а что плохо.

По объекту обучения обучение также можно классифицировать как обучение высшего управленческого звена, обучение среднего звена и обучение непосредственных исполнителей. Обучение различных категорий работников должно быть основано на совершенно разных целях, так обучение исполнителей приведет, в первую очередь, к повышению качества продукции и экономической и технической безопасности организации; обучение среднего управленческого звена способствует легкому проведению изменений в компании; обучение же высшего звена управления изменит общие аспекты управления организацией. Следует отметить следующую закономерность, присущую современному российскому обществу. Высокая мотивация к образованию и самообразованию свойственна высшему управленческому звену, и она постепенно падает. Т.е. чем ниже место работника в организационной иерархии, тем ниже его мотивация к образованию и самообразованию. Таким образом, следует уделять тем больше внимания образованию работников, чем более низкое положение в организации и в обществе и более низкий уровень образования они имеют.

По субъекту обучения - с привлечением тренера и без привлечения. Чаще занятия проводятся с привлечением тренера (это такие методы обучения персонала как производственный инструктаж, чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров), но присутствие профессионала-тренера вовсе необязательно.

Такое разнообразие видов и форм процесса обучения позволяет организациям выбирать наиболее подходящий для них в данный момент, и при определенных сложившихся условиях, позволяющий добиться поставленных целей. То есть выбор вида и формы процесса обучения должен определяться конкретными условиями, в которых организация функционирует и целями, которые должны быть достигнуты при помощи процесса обучения. Неверный выбор вида и формы обучения может свести на нет положительный эффект от проведенных мероприятий. И наоборот, правильный выбор вида и формы процесса обучения может существенно улучшить психологический климат в организации, разрешить межличностные противоречия.

Чтобы эффективность процесса обучения была высока, надо чтобы он был грамотно подготовлен и проведен. Выделяют следующие этапы процесса обучения:

      постановка целей обучения;

      определение потребности в обучении;

      комплекс подготовительных мероприятий;

      самообучение;

      проверка полученных знаний;

      оценка эффективности обучения.

При организации процесса обучения важно правильно сформулировать цели обучения.

Стандарты исполнения должны быть измеряемыми, чтобы не возникало разногласий, насколько успешно они достигнуты (или нет). Стандарты исполнения должны быть согласованными. Если работники не согласны со стандартами, считая их слишком трудными, у них появляется стимул к неудаче - для доказательства своей правоты. Неблагоразумно ставить задачи, полностью игнорируя мнение исполнителей. Стандарты исполнения должны быть реалистичными и достижимыми. Стандарты исполнения должны быть соотнесены со временем, то есть известно, к какому моменту они должны быть достигнуты.

При внешнем обучении оценить знания, полученные работниками, довольно сложно, так как организация, проводившая обучение заинтересована в высоких показателях усвоения знаний и может исказить результаты оценки, или они могут быть необъективными. В остальных случаях оценить полученные знания можно. Существуют различные методы оценки знаний, так, в зависимости от формы и методов обучения, работники могут сдавать зачет, экзамен, писать какую-либо работу (например, бизнес-план).[6]

Завершающий этап процесса обучения персонала - оценка эффективности персонала. Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всей организации.

Оценить эффективность процесса обучения в цифрах реальной прибыли достаточно сложно, поэтому возможна оценка эффективности на основе качественных показателей. Так некоторые программы проводятся не для получения знаний, умений и навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения.

Для качественной оценки эффективности процесса обучения могут также использоваться косвенные методы, такие как сравнение результатов тестов, проводимых до обучения и после, наблюдение за рабочим поведением прошедших обучение сотрудников, наблюдение за отношением обучающегося к изменениям, проводимым на предприятии и другие.

Возможна также количественная оценка. Но и она основана на относительных показателях, таких как удовлетворенность слушателей учебной программой, оценка усвоения учебного материала, эффективность удовлетворения запросов компании в обучении, выражаемых числами от 0 до 1. Каждому показателю присваивается свой коэффициент важности, который может меняться в зависимости от организации. Тогда интегральный показатель рассчитывается как среднее арифметическое произведений этих показателей на коэффициенты важности.

Оценка эффективности процесса обучения позволяет решить следующие задачи: осуществление контроля за реализацией программных пунктов системы обучения; анализ и корректировка слабых сторон; мониторинг эффективности, качества; мониторинг результативности обучения; разработка и внедрение корректирующих мероприятий.

Каждая организация, проводящая обучение, стремится, чтобы его эффективность была максимальной. Чтобы добиться этой цели требуется уделить достаточно внимания каждому этапу процесса обучения. Невнимание к любому из этапов, скорее всего, сведет на нет все результаты этого или будущих процессов обучения персонала в организации.

процесс обучения персонала - это неотъемлемая часть кадровой политики успешной организации, который может преследовать самые различные цели: повышение качества человеческих ресурсов, повышение качества продукции или услуг, производимых организацией, проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды, развитие персонала, улучшение системы коммуникации в организации, формирование организационной культуры, увеличение уровня лояльности организации.[10]

1.3. Карьера, этапы, ориентация и основные принципы управления карьерой.

Профессиональное обучение подготавливает работника к выпол­нению различных производственных функций, традиционно ассоции­рующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей назы­вается профессиональной карьерой. Таким образом, можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, ко­торые приведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пу­ти, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

      вертикальной карьеры — должностной рост;

      горизонтальной карьеры — продвижение внутри органи­зации, например работы в разных подразделениях одного уров­ня иерархии;

      центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.[4]

Для одних людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других - это набор случайностей. Очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий со­трудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определен­ный элемент везения.

Чтобы свести все эти элементы воедино, сотруднику часто необ­ходима внешняя помощь. В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в ко­торой он работает. Такое положение вещей легко объяснимо - современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому искрен­не заинтересованы в развитии их карьеры. Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в дан­ный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональ­ной деятельности, степень динамичности и главное — специ­фику индивидуальной мотивации. [5]

Описание этапов карьеры

В таблице показаны связи между этапами карьеры и по­требностями.

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область дея­тельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда.

Типология личностей Дж. Голланда

Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов. Учитывая содержание доминирующих и не доми­нирующих ориентаций, можно выбирать те виды деятельности, кото­рые ближе человеку.

Этап карьеры не всегда свя­зан с этапом профессионального развития. Человек, находя­щийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии мо­жет не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры — временной период развития лично­сти и фазы развития профессионала — периоды овладения дея­тельностью.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана раз­вития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия же­лаемой должности квалификации за счет профессионального обуче­ния, стажировок, посещения курсов повышения квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на ко­торых необходим для работы в целевой должности. Как правило, в каждой большой организации есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам Генерального директора, его заместителей и других высших руководителей.[6]

Развитием карьеры называют те действия, которые предпри­нимает сотрудник для реализации своего плана.

Планирование и управление развитием карьеры требует от ра­ботника и от организации оп­ределенных дополнительных  усилий, но в тоже время предос­тавляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Для сотрудника это означает:

      потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

      более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

      возможность целенаправленной подготовки к будущей про­фессиональной деятельности;

      повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

      мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть ра­бочей силы;

      возможность планировать профессиональное развитие работ­ников и всей организации с учетом их личных интересов;

      планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессио­нальном обучении;

      группу заинтересованных в профессиональном росте, подго­товленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Как всякий организационный процесс развитие карьеры нуждает­ся в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен, пре­жде всего, на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают, насколько эффективной является работа в области управ­ления карьерой. Более специфическими показателями, характери­зующими управление развитием карьерой в организации, являются:

1.      текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

2.      продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу со­трудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе)

3.      занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со сто­роны;

4.      проведение опросов сотрудников, участвующих в планирова­нии и развитии карьеры.

Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалифи­кация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными.

Среди объективных  условий карьеры:

      высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

      длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

      показатель уровня позиции — отношение числа лиц, за­нятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, заня­тых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

      показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кан­дидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для раз­ных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтерес­ной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.[23]

2. Развитие персонала в филиале ООО «Росгосстрах» Кировской области.

2.1.Общие сведения об организации.

ООО «Росгосстрах» - крупнейшая в России страховая компания, предоставляющая широкий спектр страховых услуг частным лицам и компаниям для защиты от самых разнообразных рисков.

На сегодняшний день «Росгосстрах» предлагает 55 страховых продуктов - от популярных программ автострахования до специального страхования космической отрасли. Росгосстраховские страховые продукты доступны любому жителю или компании в любом населенном пункте и городе России.

В составе филиала Росгосстраха работают 5 агентств и 43 страховых отделов, расположенные во всех крупных городах и населенных пунктах Кировской области, 2 межрайонных Центра и региональный Центр урегулирования убытков, а также 8 пунктов урегулирования убытков, сотрудники которых помогают клиентам быстро и правильно оформить все необходимые документы, своевременно и в полном объеме получить страховое возмещение.

Росгосстрах занимает лидирующие позиции по Кировской области. Более 560 тысяч жителей доверили Росгосстраху свою страховую защиту, всего заключено и действует около 1800 тыс. договоров страхования с юридическими и физическими лицами.

Юридический адрес: г.Киров, ул.Советская, 51, что соответствует его фактическому местоположению.

Полный перечень услуг:

1.Частным лицам:

1)  Авто:

                  Каско;

                  ОСАГО;

                  ДСАГО;

                  Зеленая карта;

                  Помощь на дороге.

2)  Путешествия:

                  Страхование поездок (Россия и зарубеж).

3)  Имущество:

                  Дом;

                  Квартира;

                  Ипотека;

                  Титульное страхование.

4)  Жизнь:

                       Страхование жизни;

                       Пенсия.

5)  Здоровье:

                       Добровольное медстрахование;

                       Обязательное медстрахование;

                       Страхование от несчастных случаев;

                       Страхование гостей из-за рубежа.

6)  Другое:

                       Страхование яхт и катеров;

                       Страхование животных.

2.Компаниям:

1)  Авто;

2)  Имущество;

3)  Здоровье;

4)  Перестрахование;

5)  Жизнь:

   Коллективное страхование;

   Программы для партнеров;

6)  Другое.

Стратегическая цель компании - сделать из Росгосстраха в течение 10-15 ближайших лет компанию, которая из года в год будет:

      эталоном надежности и качества обслуживания для клиентов в финансовой отрасли;

      эталоном качества работы сотрудников и качества управления людьми и процессами;

      эталоном работодателя для сотрудников в финансовой отрасли.

Также, в конце 2010 года были определены 11 задач на 2011 год:

1.      Системно и качественно улучшать персонал на всех уровнях.

2.      Существенно улучшить рентабельность бизнеса.

3.      Постоянно наращивать производительность труда.

4.      Развивать агентский корпус.

5.      Развивать страхование жизни.

6.      Стать лидером в обязательном пенсионном страховании.

7.      Развивать новые направления финансовых услуг.

8.      Клиент РГС должен быть доволен!

9.      Развивать обязательные виды страхования.

10. Повышать эффективность сети продаж.

11. Развивать сотрудничество с банками-партнерами.

2.2. Организационная структура организации.

Организационная структура управления ООО «Росгосстрах» - Киров имеет линейную структуру, при которой от каждой руководящей должности исходят указания нижестоящей должности, которая непосредственно подчинена ей и только ей. Общая схема организационного аппарата представлена в приложении.

Директор филиала ООО «Росгосстрах» - Киров:

- руководит деятельностью Филиала и несет персональную ответственность за выполнение возложенных на него задач;

- распределяет обязанности между заместителями Филиала;

- делегирует отдельные свои права и полномочия подчиненным ему должностным лицам (заместители);

- руководит деятельностью по исполнению доходной и расходной частей бюджета филиала;

- рассматривает итоги исполнения бюджета Филиала и принимает меры по улучшению этой работы, утверждает годовые отчеты о деятельности филиала;

- утверждает структуру и штатное расписание филиала, сметы расходов (включая фонды оплаты труда и другие) и отчеты об их исполнении и другое.

Директору филиала ООО «Росгосстрах» - Киров подчинены: директор по финансам, директор по страхованию, директор по работе с корпоративными клиентами, директор по продажам, директор по правовым вопросам и корпоративному развитию.

Бухгалтерия возглавляется главным бухгалтером. В бухгалтерии формируется информация о хозяйственных процессах и финансовых результатах деятельности предприятия, обеспечивается контроль за наличием и движением имущества, организуется учет основных фондов, денежных средств и др.

Директору по финансам подчинены: планово-экономический отдел и финансовый отдел.

Планово-экономический отдел осуществляет экономический анализ хозяйственной деятельности организации по обеспечению экономического повышения эффективности и выявления резервов, предупреждения потерь и непроизводственных расходов. Производит начисление заработной платы рабочим и служащим.

Финансовый отдел отвечает за правильный, своевременный учет и отчетность. Ведет контроль по расходованию средств.

Директору по страхованию подчинены: отдел андеррайтинга и перестрахования, отдел урегулирования убытков по АТ и ОСАГО, отдел урегулирования убытков по НС и имуществу.

Отдел андеррайтинга и перестрахования занимается оценкой рисков, уполномоченный компанией на установление/согласование условий принятия на ответственность компании рисков по нескольким видам страхования.

Отдел урегулирования убытков по АТ и ОСАГО занимается ведением переговоров по всем видам страхования, ведением журналов убытков, отчетов по урегулированным событиям, оформлением выплат и расчетом страхового возмещения по добровольному страхованию автотранспорта и обязательному страхованию автогражданской ответственности.

Отдел урегулирования убытков по НС и имуществу занимается ведением переговоров по всем видам страхования, ведением журналов убытков, отчетов по урегулированным событиям, оформлением выплат и расчетом страхового возмещения по страхованию от несчастных случаев и страхованию имущества.

Директору по работе с корпоративными клиентами подчинены: отдел по работе с корпоративными клиентами, отдел личного страхования

Основная задача отдела по работе с корпоративными клиентами - работа с Заказчиками по всем видам страхования. Отдел и его сотрудники являются полномочными представителями ООО «Росгосстрах» - Киров по всем вопросам, касающимся работы с крупными объектами по всем видам страхования.

Отдел личного страхования занимается заключением договоров добровольного медицинского страхования, оформлением документов на выплату по ДМС и по несчастному случаю и др.

Директору по продажам подчинены: отдел по работе с агентами, отдел страхования и отдел по контролю за качеством страховых услуг.

Отдел по работе с агентами занимается организацией и проведением тренингов и семинаров для агентов, разработкой предложений по оптимизации бизнес-процессов, организацией продаж, развитием сети и др.

Отдел страхования занимается привлечением и поиском клиентов, оформлением и расторжением договоров страхования, разработкой внутренних инструкций и рекомендаций, координированием работы агентов и брокеров и др.

Отдел по контролю за качеством страховых услуг. Организует проведение работ по контролю качества выполнения услуг в соответствии с требованиями стандартов. Организует разработку мероприятий по повышению качества услуг. Руководит проведением мероприятий по повышению качества услуг.

Директору по правовым вопросам и корпоративному развитию подчинен юридический отдел.

Юридический отдел обеспечивает проверку юридических документов; осуществляет юридические консультации страхователей; в случаях, предусмотренных законодательством, принимает решения о применении к страхователям финансовых санкций, а также меры по их взысканию.

Общая численность работников ООО «Росгосстрах» - Киров на первый квартал 2010 года составляет 1200 человек, из них руководителей – 30 чел., специалистов –1100 чел. и технический персонал – 70 чел.

Обеспеченность предприятия кадрами определяется сравнением количества рабочих по категориям за последние три года (см. таб. 1).

Таблица 1.

Для характеристики кадровой политики предприятия необходимо рассмотреть движение (текучесть) кадров (таб. 2).

Таблица 2.

Движение рабочей силы ООО «Росгосстрах» - Киров.

Для того чтобы выявить, в какой части, возможно, сокращение текучести кадров, следует располагать полной и своевременной информацией о мотивах увольнений работников. Для выявления структуры мотивов увольнений используется анкетный опрос.

Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о причинах потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу из организации, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы и, как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Определим качественный состав персонала Кировского филиала «Росгосстрах».

Таблица 3.

Стаж работы в организации (в % к числу опрошенных).

Исходя из данной таблицы, можно сделать вывод, что трудовой коллектив организации стабильный и постоянный. На предприятии не наблюдается текучести кадров (48% ответили, что работают от трех до пяти лет).

Таблица 4.

Образовательная структура персонала.

Из графика видно, что 75% сотрудников филиала имеют высшее образование, 19% персонала средне специальное образование. Необходимо отметить, что высшее и средне специальное образование имеют в основном руководители и специалисты, среднее - рабочий персонал. Что является закономерным, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управленческого персонала отличается, главным образом, сложностью, наличием ответственности в принятии решений, масштабами, и другими характеристиками.

Возрастная структура персонала (в % к числу опрошенных).

По графику видно, что основной кадровый состав представлен работниками в возрасте от 20 до 30 лет (41%).

Отношения в коллективе, по мнению 65 % респондентов, дружеские. В связи с этим можно сделать вывод что конфликтные ситуации возникают очень редко.

По данным опроса можно сделать вывод, что средний доход работников организации на одного члена семьи составляет от 3 до5 тыс. рублей. Это связано с оплатой труда.

Средняя заработная плата в филиале составляет 14 тыс. рублей.

В общем можно сделать вывод, что работники удовлетворены своей работой. Многие работники отметили, что в организации необходимо улучшить условия труда и повысить заработную плату.

2.3. Развитие персонала в ООО «Росгосстрах» - Киров.

В системе «Росгосстрах – Урал» кадровая политика подразделяется на три политики:

1. Политика в области подбора персонала;

2.Политка обучения персонала агентской сети;

3.Политика развития и обучения персонала.

1. Политика в области подбора персонала.

Политика в области подбора персонала регулируется «Положением о подборе и адаптации новых работников региональных обществ системы Росгосстраха»

В системе Росгосстраха поощряется непрерывный поиск как опытных, так и молодых, амбициозных и талантливых кандидатов, способных дать новый импульс развитию общества вне зависимости от наличия соответствующих вакансий в штатном расписании.

Существует несколько причин для такого подхода:

     выбор высококвалифицированных и талантливых профессионалов на российском рынке страховых услуг довольно узок;

     молодые энергичные кандидаты – это приток свежих сил, повышение конкурентоспособности и усиление здоровой внутренней конкуренции в системе, будущее Росгосстраха;

     непрерывное интервьюирование дает региональным обществам и филиалам возможность познакомиться с профессионалами на российском рынке страховых услуг, получить от них ценную информацию и укрепить мнение о системе Росгосстраха как о стабильной, сильной и растущей.

Позиционирование Росгосстраха на страховом рынке как системы, которая постоянно привлекает талантливых специалистов и заботится об их социально-психологической и профессиональной адаптации, является дополнительным маркетинговым инструментом.

Все новые работники проходят процедуру адаптации, которая является обязательной во всех региональных обществах и филиалах системы Росгосстраха. Вопросы подбора и адаптации новых работников в обществах контролируются представителями служб по работе с персоналом, специалистами по подбору персонала соответствующих региональных обществ и филиалов.

2.Политка обучения персонала агентской сети.

Определяется документом "Политика в области обучения сотрудников агентской сети".

Для реализации политики создается "Школа страхового агента".

Цель создания школы - увеличение объемов страховых премий и качества ведения бизнеса за счет обучения и повышения квалификации страховых агентов.

Основные учебные программы ШСА:

      Базовый курс для страховых агентов;

      Курс по обязательному АГО;

      Курс для менеджеров по работе с агентами;

      Специализированные программы;

      Программы повышения квалификации для работающих агентов.

3.Политика развития и обучения персонала.

Все мероприятия по обучению и развитию имеет своей целью повышение эффективности Компании через профессиональное и личностное развитие сотрудников.

Стратегическими направлениями деятельности по обучению и развитию персонала системы Росгосстраха определены следующие:

      Повышение квалификации штатных работников;

      Обучение сотрудников агентской сети;

      Регенерация управленческих кадров (в том числе подготовка внутреннего кадрового резерва, развитие управленческих компетенций руководителей).

Основные принципы системы обучения и развития персонала:

1.Нацеленность на цели и задачи Компании;

2.Высокое качество обучающих программ;

3. Адресность обучающих программ, т.е. направленность на конкретные целевые группы;

4.Доступность для всех сотрудников системы Росгосстраха на всей территории России.

Данная политика определяет единый процесс организации и проведения мероприятий по обучению и развитию персонала системы Росгосстраха, и распространяется на все структурные подразделения и организации в системе Росгосстраха.

Система обучения и развития персонала РГС включает в себя:

1. Ориентационную программу для вновь принимаемых сотрудников системы Росгосстраха, включающую знакомство с историей Компании, организационной структурой и корпоративными нормами, правилами, изучение корпоративных нормативных документов.

2. Стажировки для вновь назначенных руководителей региональных организаций системы Росгосстраха (уровень директора филиала, Генерального директора кустового объединения) с целью быстрейшей адаптации в Компании.

3. Повышение квалификации сотрудников в рамках занимаемой должности, в том числе освоение новых технологий работы, изучение новых продуктов и регламентирующих документов.

4. Обучение сотрудников агентской сети.

5. Развитие управленческих кадров из состава кадрового резерва системы Росгосстраха.

Обучение персонала в соответствии с Планом обучения производится за счет средств организаций системы Росгосстраха и финансируется в полном объеме в соответствии с утвержденным годовым бюджетом. Допускается перенос неизрасходованных средств на обучение персонала в текущем месяце на следующие месяцы в пределах одного квартала.

Система обучения персонала прямо и косвенно влияет на следующие показатели:

1. Качество персонала Компании (профессиональные знания, умения, уровень образования);

2. Мотивированность персонала (возможность реализовать потребность в развитии, профессиональном и карьерном росте);

3. Улучшение бизнес-показателей Компании.

Система обучения персонала системы Росгосстрах должна обеспечивать ежегодное прохождение обучения не менее 30 % руководителей высшего и среднего уровней и 20 % рядовых сотрудников подразделений и организаций системы Росгосстрах.

Основными критериями оценки эффективности системы обучения персонала являются:

1.Полнота реализации плана обучения персонала;

2.Количество сотрудников, прошедших подготовку и успешно сдавших итоговые тесты;

3. Качество проведенного обучения.

Для оценки качества проведенного обучения проводятся следующие процедуры:

1. Сбор обратной связи от участников обучения;

2. Оценка изменений результатов работы обученных сотрудников их непосредственным руководителем;

3.Расчет изменений бизнес показателей.

Расходование средств на подготовку и обучение сотрудников ООО «Росгосстрах» - Киров 2008 – 2010гг.

Таблица 5.

По результатам опроса за последний год к работникам филиала применялись следующие виды морального поощрения: похвала и признание со стороны руководства получили 25% опрошенных, признание со стороны коллектива – 10%, повышение должности – 5%, почетную грамоту получили 15%, у 30% опрошенных имелись другие виды поощрения, не поощрялись лишь 15% опрошенных.

Таким образом, в филиале необходимо в большей степени внедрять социальные мотивы труда, то есть нематериальные блага в обмен на труд, которые будут направлены не на получение дохода, а на получение морального поощрения, признание не только коллективом, но и руководством, удовлетворение самолюбия, амбиций и т.д.

В условиях рыночной экономики основным средством обеспечения конкурентоспособности организации является высоко квалифицированный персонал. Правильно сформированная кадровая политика должна обеспечить не только управление трудовым коллективом, но и заинтересовать персонал в развитии организации.

Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы:

1.                    65 % работников филиала удовлетворены имеющимися возможностями продвижения по службе, это говорит о том, что в организации существует карьерный рост это, несомненно, положительный факт не только для самого работника, но и для руководства, так как у работников появляется стимул для улучшения качества труда. При этом отрицательный ответ дали 15 % опрошенных и 20% затруднили с ответом на данный вопрос.

2.                  Исследование показало, что большинство (65% опрошенных) считают, что в филиале существует возможность самореализации и саморазвития личности. И лишь 15% считают, что такой возможности нет. Как причину, не позволяющую самореализации и саморазвития, отмечают напряженные отношения в коллективе. Таким образом, можно сделать вывод, что руководство филиала делает все возможное для создания условий, которые помогли бы самореализоваться работникам.

3.                  Большинство работников (55%) считает, что поощрение является наиболее эффективным видом воздействия; 20% - самостоятельность в работе; 15% - пример руководителя и лишь 10% наказание. Таким образом, руководству филиала необходимо повысить свой авторитет для эффективности воздействия на работников коллектива.

4.                  Социологический опрос показал, что большая часть работников филиала не заинтересована в процессе принятия решений, безынициативна, что, в свою очередь, влечет за собой слабое внедрение новшеств. Предложения наиболее активных и инициативных работников чаще всего не принимаются во внимание. Таким образом, руководство филиала подавляет инициативу работников, а также психологически «убивает» желание работников искать новые методы улучшения производственного процесса.

5.                  Подчиненные следуют указаниям, так как боятся понижения заработной платы и как крайняя мера быть уволенными. В основе этого лежит страх, который ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Следовательно, руководству филиала необходимо применять не только принуждение, но и, как показал опрос, поощрение и предоставление работникам большей самостоятельности в работе, что приведет к большей заинтересованности и инициативности работников в труде.

3. Пути совершенствования персонала в ООО «Росгосстрах» - Киров.

Оценка эффективности системы управления персоналом является важнейшим моментом управления развитием персонала. Поскольку затраты на стимулирование рассматриваются как капиталовложения в человеческий ресурс, они должны принести организации отдачу в виде повышения эффективности ее деятельности, роста прибыли, более полной реализации ее целей.

Функции профессионального развития персонала, помимо директора организации, должен выполнять специальный человек.

В целях совершенствования развития персонала можно предложить введение новой штатной единицы - инспектор по кадрам, который будет заниматься именно служебно - профессиональным развитием персонала

Он отвечает за:
- Прогнозирование и планирование потребности в персонале, а также решает задачи, связанные с удовлетворением каждого сотрудника условиями, содержанием и характером работы;
- Формирование резерва кадров;
- Улучшение качественного состава персонала организации;

- Создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции;
- Организацию защиты жизни и здоровья сотрудников и имущества организации, в том числе противопожарной безопасности, внедрение мероприятий по технике безопасности;
- Совершенствование организации оплаты и стимулирования работников организации (анализ рабочих мест; проведение деления персонала на разряды; разработка форм и систем оплаты; разработка компенсационного пакета; организация процесса оценки эффективности сотрудников; контроль продвижений работников).

Заключение.

На основании проведенных исследований можно сделать следующие выводы:

1.   В настоящее время необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал более эффективно, так как от этого зависит имидж и прибыль организации. Сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но что является более важным, его психологической стороны.

2.   Практику адаптации следует распространять не только для специалистов, но и для руководителей различного уровня. Новый руководитель коллектива сможет добиться успеха лишь тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например, временно исполнявшего эти обязанности до него.

3.   Руководству филиала необходимо внедрять коллегиальную систему принятия решений в организации, то есть оно должно выступать и в качестве эксперта, и в качестве «судьи» по всем решаемым вопросам; прислушиваться к предложениям членов коллектива; стимулировать персонал не только материально и морально; более четко формировать принципы проводимой кадровой политики, а также доводить их до сотрудников.

4.   Процесс обучения персонала - это неотъемлемая часть кадровой политики успешной организации, которая может преследовать самые различные цели: повышение качества человеческих ресурсов, повышение качества продукции или услуг, проведение организационных изменений, развитие персонала, улучшение системы коммуникации в организации, формирование организационной культуры, увеличение уровня лояльности организации.

5.   Мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Программы развития персонала способствуют формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией, что ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

6.   Формирование кадрового резерва - комплексный процесс целенаправленного профессионального развития персонала, способного замещать вышестоящие вакантные должности в организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) в руководителях, специалистах, а также, структуру существующих и планируемых должностей.

7.   Эффективное управление планированием карьеры обеспечивает широкие возможности для привлечения высококвалифицированных специалистов, снижение текучести ключевых работников организации из-за их удовлетворенности возможностями продвижения, рост эффективности работы организации как конечный результат согласованных действий персонала и предприятия. В конечном итоге весь этот процесс обеспечивает взаимную выгоду, как для организации, так и для работника.

Список использованных источников

1. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе [Текст] - М.: Юристъ, 2001г.- 67с.

2. Гордиенко, Ю.Ф., Обухов, Д.В., Самыгин, С.И. Управление персоналом. [Текст] - «Феникс», 2004г. – 156с.

3. Крымов, А.А. Вы - управляющий персоналом [Текст] - М.: Вершина, 2008г. -56с.

4. Макарова, И.К. Управление персоналом [Текст]- М., Юриспруденция, 2002г. – 311с.

5. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред, П.В. Шеметова [Текст] - М.: ИНФРА-М, 1999г. – 43с.

6. Травин, В.В., Дятлов, В.А. Менеджмент персонала предприятия [Текст] 2-е изд.- М.: Финпресс, 2000г. – 209с.

7. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина [Текст]- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998г. – 147с.

8. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Д-ра эк.н., проф. А.Я. Кибанова [Текст]- М.: Издательство «Экзамен», 2006г. – 98с.

9. Федорова, Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие. [Текст]-М.: Конкурс, 2007г. – 81с.

10. Федосеев, В.Н., Капустин, С.Н. Методы управления персоналом [Текст]- М., 2002г. – 320с.

11. Цветаев, В.М. Управление персоналом [Текст]- СПб: Питер. 2006г. – 139с.

12. Лаврина, Т.В., Тютин А.А., Богомолова Н.В. Системный подход в обучении// Справочник по управлению персоналом [Текст]- 2003. - №4.

13. Организация работы по обучению персонала//Управление персоналом. [Текст]- 2004. - №1.

14. Терещук, Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным // Справочник по управлению персоналом [Текст]- 2003. - №4.

15. Варламова, Е. Как и зачем обучают персонал [Электронный ресурс]   //http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?uchenie

16. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта [Текст]– М.: Центр, 1998. – 160с.

17. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. [Текст]– М.: «Дело», 1992. – 702 с.

18. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. [Текст]- СПб: Питер, 2000.- 416 с.

19. Ю. Одегов, Н. Маусов, М. Кулапов. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)» [Текст] М. РЭА им. Плеханова. 1993г. – 132с.

20. В. Кнорринг. «Искусство управления» [Текст]-М. «БЕК», 1997г. – 87с.

21. Огонесян И.А. Управление персоналом организации [Текст]– Мн.: Амалфея, 2000 – 231 с.

22. Стоунхаус Дж. Управление организационным знанием/ж. Менеджмент в России и за рубежом [Текст]- №1 (16), 1999г. – 195с.

23. Поляков В.А. «Технология карьеры. Практическое руководство» [Текст] – М: «Наука»,2001г.-72с.

24. Федюкин, И., Шмаров, А. Годный, но необученный [Электронный ресурс] // Эксперт. - 2005. - №6 (453) от 14.02.2005 http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

25. Большая советская энциклопедия [Электронный ресурс]// http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse

26. [Электронный ресурс] http://www.googl.ru/#sclient=psy&hl=ru&newwindow=1&site=&source=hp&q=литература+по+развитию+персонала&aq=o&aqi=&aql=&oq=&pbx=1&fp=1769e257b37f2275

2