Разработка систем мотиваций

полное или  частичное устранение потребности  либо не устранение. 

Рис. 1. Упрощенная модель мотивации поведения.

Вывод: Многообразие взглядов подтверждает, что мотивация - это сложный процесс, протекание которого зависит от многих причин. 
 

1.2. Понятие активной  деятельности, общие  принципы активизации  деятельности, наличие  взаимосвязей с  эффективностью и  мотивацией  

    Рассматривая вопрос о том, на какие аспекты трудовой деятельности человека оказывает влияние мотивация, можно выделить следующие характеристики деятельности:

• Усилие. Одну и ту же работу человек может выполнять, затрачивая различные усилия. Он может действовать в полную силу, затрачивая все свои возможности, а может и вполсилы. Так же он может стремиться выполнять работу, требующую меньшей затраты сил, а может браться за более сложную работу. И зависит это от степени его мотивации на затрату усилий при выполнении работы.
• Старание. Одному работнику может быть безразлично качество его труда, а другой может стремиться выполнить все наилучшим образом, не пытается избежать разрешения сложностей в работе, стремится к повышению квалификации.
• Настойчивость проявляется в стремлении продолжать и развивать начатое дело. Часто встречаются люди, которые очень быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости приведут к тому, что они неоправданно сократят прилагаемые усилия и старание, выполняя работу на существенно более низком уровне по сравнению с их реальными возможностями.
• Инициатива подразумевает, что работник способен самостоятельно принимать и реализовывать решения для достижения стоящих перед ним целей, не дожидаясь указания руководства по любому поводу. 
• Добросовестность при исполнении работы подразумевает следование работником необходимым требованиям и регулирующим нормам, и для многих видов работ это является очень существенным условием их успешного выполнения.
• Направленность на достижение определенной цели (личной и корпоративной) выступает как важнейшая характеристика трудовой деятельности человека. Значение этого компонента уже затрагивалось выше. Мотивация, стимулируя человека к действиям, обязательно задает им конкретную направленность, иначе они бесполезны. С помощью методов мотивирования менеджер должен уметь задавать направленность действий подчиненных на реализацию определенных целей.

    Если  рассматривать активизацию деятельности персонала как простое повышение активности (интенсивности) труда работников, то возникает вопрос о соотношении активности деятельности и ее эффективности.

    Разносторонние  исследования и накопленный практический опыт показывают, что соотношение  степени активности деятельности человека к степени эффективности этой деятельности (к результатам его работы) характеризуется кривой линией (рис. 2 ):

          Ось 1 
 
 
 

    Вначале, по мере роста активности работника, результаты его труда повышаются. Позже в определенном диапазоне активности результаты сохраняются на стабильном (достаточно высоком) уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются наилучшие из возможных результаты. При чрезмерной активности труда, когда она начинает превышать границы оптимального диапазона, итоги работы начинают постепенно ухудшаться. Это объясняется многими причинами, наиболее очевидными из которых являются следующие:

• интенсивность труда превысила предельно поддерживаемую имеющимися в наличии оборудованием и технологиями,
• уровень физических и моральных затрат работников уже не компенсируется существующей в организации системой восстановления работоспособности,
• накапливается неизбежная физиологическая усталость работников.

Отсюда  следует, что руководитель призван добиваться не максимально возможной активности своих подчиненных, а стремиться к наращиванию активности их трудовой деятельности до определенного, оптимального, уровня.

    В менеджменте большое значение уделяется  также учету степеней активности персонала.

    На  уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают такой степени активности и эффективности трудовой деятельности, которая является минимально приемлемой с точки зрения руководства. Некоторая часть персонала здесь успешно балансирует между желанием сократить рабочую активность и в то же время избежать неприятностей. Некоторые менеджеры предпочитают мотивировать персонал к работе именно на таком уровне. Работники в этом случае убеждены, что их нынешняя трудовая деятельность представляет собой просто процесс обмена их времени и энергии на деньги, необходимые им для жизни. Если активность персонала принимает подобные формы, то это сигнал о том, что попытки руководства побудить своих служащих к увязыванию своих личных целей с целями организации потерпели неудачу. Служащие, активность которых достигает лишь данного уровня, не будут в должной мере удовлетворены своей работой, менеджерами и компанией в целом. Отсюда вероятны многие проблемы, в том числе текучесть кадров.

    Если  же степень активности персонала характеризуется уровнем отличного поведения (представляет собой верхнюю градацию степеней активности), работа для людей является желанной частью жизни, что приносит достижение поставленных целей и удовлетворение от труда. В этом случае для работников имеет ценность не только материальное поощрение, но и во многом ¾ моральное. Задача руководителя заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их трудовых потребностей в обмен на их энергию и отдачу, оптимальную активность трудовой деятельности. 

      Но эффективность труда не  определяется только через уровень  активности. Из определения мотивации  можно выделить два составных  элемента: деятельность и направленность.

    Деятельность  представляется здесь как совокупность трудовых действий, на осуществление которых был побужден работник внешними и внутренними мотивационными силами. Степень активности является характеристикой этих действий.

    Человек может трудиться достаточно активно, но положительного результата, необходимой  эффективности не последует, если он будет осуществлять свою деятельность в неверном направлении, если мотивационные факторы, вызвав деятельность, не задают направленности, другого важного элемента мотивации. Это случается, например, если подчиненный не имеет конкретного представления о целях своей работы. Причиной может быть и неудовлетворительное руководство, недостаточный (или неправильно организованный) контроль над его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива, организации в целом, что создает существенный барьер для роста эффективности труда.

    Поэтому столь важно применение руководителем  обеих составных мотивации (деятельности (ее активизации) и направленности) во взаимосвязи. Менеджер должен использовать для активизации деятельности персонала приемы, методы и стимулы, обоснованные с точки зрения мотивационной теории. В этом сущность мотивационного подхода в управлении персоналом: воздействие на характеристики деятельности персонала может быть эффективно осуществлено только через управление мотивацией работающих людей.

     Из  всего вышесказанного можно сделать  вывод, что вопрос об активизации деятельности персонала фирмы не может быть поставлен, таким образом, в отрыве от вопроса о правильной постановке целей деятельности и о повышении эффективности. Применение мотивационного подхода в управлении персоналом, правильное сочетание методов мотивирования труда позволит добиться как оптимального уровня активизации деятельности, так и максимальной ее эффективности. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.3. Содержание основных  теорий мотивации

       Содержательные  теории мотивации в первую очередь  стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

     Альтернативный  способ объяснения человеческого поведения  связан с выяснением потребностей, которые человек стремится удовлетворить. Согласно теории, предложенной Маслоу (1943), существует пять уровней потребностей, влияющих на поведение людей:

• физиологические потребности: пища, вода, кров;
• потребности в безопасности: защита от опасностей, угроз и лишений;
• социальные потребности: чувство принадлежности к какой-либо группе, дружба, поддержка;
• потребности в уважении и признании: самооценка, репутация, статус, уважение и признание со стороны окружающих;
• потребности в самоактуализации (самовыражении) - потребность в реализации собственного потенциала для непрерывного самосовершенствования.

     Перечисленные пять уровней, согласно Маслоу, составляют собой иерархию потребностей. Потребности, по Маслоу, образуют иерархию (или пирамиду), поскольку потребности низшего уровня должны удовлетворяться в первую очередь. И только удовлетворив эти потребности, человек стремится к удовлетворению потребностей более высокого уровня [18,стр.66-67].

       Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак-Клелланда. В соответствии с теорией приобретенных потребностей Мак-Клелланда определенные типы человеческих потребностей формируются в течение жизни индивида. Обычно выделяют следующие типы потребностей:

• Потребность достижения: желание решить некие сложные задачи, достичь большого успеха, превзойти других людей.
• Потребность присоединения: желание к налаживанию тесных личных взаимоотношений, стремление к недопущению конфликтов.
• Потребность власти: желание влиять на других людей или контролировать их действия, нести за них ответственность, получить власть над людьми.

     Одним из столпов психо-социологического подхода считается Фредерик Герцберг. В 1959 году под его руководством были проведены исследования по установлению различий в факторах, которые ведут к удовлетворенности или неудовлетворенности работой.

     Эта группа исследователей попросила ответить инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной  фирмы на следующие вопросы «Можете  ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?». На основании ответов 200 инженеров и бухгалтеров Герцберг сделал вывод о том, что удовлетворение потребностей не усиливает мотивацию к труду. Им была сформулирована двухфакторная модель мотивации.

     Герцберг  установил, что удовлетворенность  человека своими действиями и неудовлетворенность  ими, являются двумя полюсами, между которыми находятся состояние и настроение человека.

     В зависимости от мотивирования человека его настроение меняется, приближаясь к одному из полюсов. Как установил Герцберг, на удовлетворенность работой оказывают влияние две группы факторов:

• гигиенические факторы, которые  некоторые авторы называют факторами здоровья: зарплата, безопасность на рабочем месте, условия труда - освещенность, шум, воздух, отношения с коллегами и подчиненными, правила, распорядок и режим работы, характер контроля со стороны непосредственного руководителя, статус.
• Мотивирующие факторы, которые сам Герцберг назвал «удовлетворяющими» (это название не получило широкого распространения).

     К этой группе относятся такие потребности  или факторы, как достижение цели, признание, ответственность, продвижение по службе, работа сама по себе, возможность роста. Эти потребности связаны с характером и сущность работы. На практике выводы Герцберга привели к созданию программ «обогащения» труда, в которых давался подробный перечень гигиенических, и особенно мотивирующих факторов, и предлагалось сотрудникам самим определить наиболее предпочтительные для них факторы.

     Согласно  выводам Герцберга, полученные результаты можно подразделить на две большие  категории, - «гигиенические факторы» и «мотивации».

     Таблица 1.

     Согласно  Герцбергу, при отсутствии или недостаточной  степени присутствия гигиенических  факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо.

     Вывод: отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой.

Глава II. Анализ мотивационной деятельности ОАО «Вертикаль»

2.1. Организационно-экономическая деятельность ОАО «Вертикаль»

      Открытое  Акционерное Общество «Вертикаль»  основано в 1999 году 24 ноября. Организация  расположена по адресу улица Челюскинцев,12. В качестве основного вида деятельности предприятия значится оказание услуг в сфере рекламы. ОАО «Вертикаль» занимается изготовлением наружных рекламных вывесок, банеров монтажом рекламных щитов и т.д. С момента основания фирму возглавляет Кононов Александр Федорович, являющийся высочайшего уровня профессионалом в данном направлении. Под его руководством молодая, но достаточно перспективная команда менеджеров. Штат организации укомплектован специалистами по покраске, изготовлению, установке. В организации на высоком уровне поставлена дизайнерская служба, способная смоделировать ситуацию и предложить клиенту несколько вариантов выполнения заказа. Возможна установка рекламной продукции на больших высотах, для чего организация прибегает к услугам альпинистов – высотников. В целом общая численность постоянно работающих сотрудников компании составляет 33 человека.

     Организация оказывает услуги различным компаниям  города Курска, области и соседних регионов. Так же ОАО «Вертикаль»  работает с органами государственной  власти, обслуживая комитеты, департаменты.

     Главный офис фирмы находится адресу улица Челюскинцев,12. Производственная база фирмы, где осуществляется изготовление рекламной продукции расположена в поселке Ворошнево. Оттуда продукция доставляется к месту монтажа, где и устанавливается. Одним из ярких примеров профессионализма ОАО «Вертикаль» и эстетической красоты, для нашего города, является рекламная вывеска, украшающая здание Курской Областной научной библиотеки им. Н.Н. Асеева. (Приложение 1)

     2.2 Разработка системы  вознаграждения работников  по результатам труда

      Для того чтобы привлечь высококлассных торговых представителей, компании следует  разработать привлекательную систему  оплаты труда, включающую в себя регулярную заработную плату, премии за высокие  показатели работы и адекватное вознаграждение за опыт и выслугу лет.

      Цель  менеджмента — установить контроль над выполнением ее условий, добиться экономии, обеспечить понимание системы  подчиненными. Некоторые из этих целей, в частности, экономия, вступают в  конфликт с целями торговых представителей, такими как финансовая стабильность. Неудивительно, что системы оплаты труда варьируются не только в различных сферах производства и услуг, но и внутри одной отрасли. 
Менеджмент определяет уровень и компоненты эффективной системы вознаграждения работников. Уровень оплаты труда должен учитывать «текущую рыночную цену» на работников данной специальности и требуемой квалификации.

      Далее компании следует определить четыре компонента оплаты труда торгового  персонала — фиксированный оклад, гибкая оплата, возмещение накладных  расходов и пособия.

      Фиксированный оклад, зарплата, удовлетворяет потребность  работника в финансовой стабильности.

      Гибкая  оплата в виде комиссионных, премий или участия в прибылях компании предназначена для стимулирования и поощрения дополнительных усилий с его стороны.

      Возмещение  накладных расходов позволяет компенсировать торговым представителям дополнительные расходы на поездки, проживание в  гостиницах, питание и отдых.  Пособия, такие как оплаченный отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии и страхование жизни, призваны обеспечить уверенность работников в завтрашнем дне и удовлетворение от работы.

      Торговый  менеджмент должен определить относительную  важность указанных компонентов. Наиболее распространено мнение, что фиксированная  оплата труда должна составлять около 70 % всего дохода работника, а оставшиеся 30 % - распределяться на остальные три компонента.[3,стр.17]

     Однако  это лишь ориентировочные цифры. Фиксированная оплата труда удобна, если существуют значительные сезонные перепады в объемах продаж или процесс продажи зависит от работы большого количества людей. Гибкая оплата приобретает особое значение в тех случаях, когда уровень продаж цикличен или зависит от личной инициативы работника.

  Фиксированная и гибкая оплата труда порождают три системы материального поощрения работников -  фиксированный оклад, сдельная оплата труда и их комбинация. Только четверть всех фирм использует первые две системы, а остальные применяют комбинацию двух методов. 
Жесткая оплата труда имеет ряд преимуществ. Она обеспечивает стабильный доход работнику, стимулирует желание заниматься неторговой деятельностью и снижает вероятность чрезмерного количества продаж. Преимущества сдельной оплаты труда состоят в привлечении более производительных работников, высокой их мотивации, меньшем контроле и возможности регулирования расходов на осуществление продажи. Комбинированная система оплаты труда сочетает преимущества обеих систем.

     Вывод: Используя системы оплаты труда, в которых скомбинированы жесткая и гибкая системы, компании получают возможность увязать переменную составляющую заработной платы с широким спектром стратегических целей.  
Глава III. Системы совершенствования мотивационного механизма в организации.

     3.1. Оценка и анализ  влияния вознаграждения  работников на  результаты хозяйственной деятельности. 

      Вознаграждение  – удовлетворение материальных и  нематериальных потребностей работников посредством применения методов  мотивации. Вознаграждением называют все, что руководитель может дать или сделать для подчиненного за работу, которую тот выполняет. Обычно это материальное вознаграждение, т. е. Все выплаты, полученные сотрудником за время работы. Самое распространенное из таких выплат – заработная плата, премия – это форма материального поощрения, непосредственно связанная с качеством работы сотрудника или финансовыми успехами всей организации.[15,стр4]

      Представим  систему вознаграждения работников данного предприятия в виде таблицы 3.

      Таблица 3.Система вознаграждений работников ОАО «Вертикаль»

       Тема оплаты труда везде и во все времена волновала людей не меньше, чем происхождение жизни на земле. Развивался бизнес, и вместе с ним системы и схемы оплаты труда приобретали различные формы.

      В советские времена, как известно, использовалась тарифная система оплаты труда, она и сейчас действует на государственных предприятиях и в учреждениях. Но советские времена уже канули в лету, набирает темпы рыночная экономика, предъявляющая иные требования к построению систем оплаты труда. Поэтому современные предприятия в большинстве своем стараются уйти от старых схем оплаты и разработать нечто новое, адекватное времени, рынку и самой компании. И если раньше вопрос оплаты труда в основном лежал на бухгалтерах и экономистах, работающих в ОТИЗ, в 90-х годах вопрос начисления заработной платы, как правило, решался волюнтаристски руководителем компании, то теперь все чаще к вопросам оплаты труда подключаются менеджеры по персоналу, а сама оплата труда несет не только функцию компенсации затраченных сотрудником усилий, но и функцию стимулирования или мотивирования персонала. Особенно сильно эта тенденция видна в схемах начисления премии. Появилась масса различных схем премирования, выполняющих те или иные мотивационные функции.

      Рассмотрим наиболее распространенные схемы премирования и мотивационные возможности каждой из них.

      Для начала определим основные правила, без соблюдения которых ни одна из схем не может выполнять мотивирующие функции.

      Правило стимулирования №1 гласит: для того, чтобы премирование стимулировало сотрудника работать лучше, сотрудник должен знать, каким образом формируется его заработная плата. Если продавец не знает, что за привлечение нового клиента ему полагается премия, он не будет прилагать усилия, для того, чтобы этих клиентов искать, устанавливать с ними контакт, предлагать им товары или услуги компании.

      Правило № 2: схема должна быть не только известна сотруднику, но и понятна ему. Если мы применяем очень сложную схему-формулу, включающую в себя множество факторов, и сотрудник не может в ней разобраться, не может понять, что ему нужно делать, чтобы увеличить премию, схема не сработает.

      Поэтому схемы лучше делать по возможности  проще, прозрачнее, а если это невозможно, то подробно объяснять сотруднику что  к чему.

      Правило №3: игра должна стоить свеч. Если сотруднику предлагается потратить много усилий на то, чтобы, например, провести регистрацию нового продукта, обить пороги множества госучреждений, подготовить в сжатые сроки массу документов, а в результате ему предложат небольшой бонус, который почти никак не отразится на его благосостоянии, то вряд ли в такой ситуации сотрудник будет очень сильно стараться. Он пойдет по пути наименьшего сопротивления и будет работать как работал, или даже хуже (обидится на то, что его усилия недооценены). Поэтому, в общем и целом переменная часть заработной платы не должна составлять менее 30% в общем ежемесячном заработке сотрудника.

      Правило №4: схема премирования должна восприниматься сотрудниками как справедливая, т.к. справедливость системы оплаты один из залогов высокой мотивации персонала. Как правило, не чувствуя справедливости, сотрудники либо уходят, либо работают спустя рукава. Так, если премия сотрудника полностью зависит от факторов, которые он не может контролировать, на которые он не влияет, то такая схема будет воспринята им как несправедливая, и будет не мотивировать, а демотивировать сотрудника.

      Правило №5: в основу показателей оценки работы персонала должны быть заложены цели компании. Поскольку система оплаты труда – это одна из подсистем управления, ее существование может считаться оправданным только в том случае, если она работает на достижение целей организации. Так, если одна из целей организации – повышение прибыльности, то не стоит стимулировать менеджеров по продажам возможностью бесконтрольно давать скидки своим клиентам и премировать только от количества заказов, а не от их объема и прибыльности – это как раз противоречит целям компании.

       3.2. Схемы премирования применяемые на ОАО «Вертикаль».

      Перейдем к рассмотрению самих схем премирования, применяемых  на предприятии ОАО «Вертикаль» и их мотивационной сути.

      1. Процент с продаж. Схема премирования, у которой есть, пожалуй, самое большое количество вариантов. Размер процента может варьироваться в зависимости от суммы сделки, исчисляться от валового объема заказов сотрудника за месяц, могут быть назначены разные проценты за сделки со старыми клиентами и привлечение новых клиентов, размер процента может зависеть от степени выполнения сотрудником или подразделением плана заказов. Мы постараемся кратко рассмотреть все эти варианты.

      Процент, зависящий от суммы сделки, стимулирует продавцов стараться расширить заказ клиента, предложив ему что-то дополнительно.

      В качестве премии может использоваться не только процент, но и бонус - фиксированную денежную сумму.

      В случае если сотрудник одновременно выполняет функции обслуживания существующих клиентов и должен искать новых, то целесообразнее построить  премирование так, чтобы привлечение нового клиента вознаграждалось значительно выше, поскольку процесс привлечения новых клиентов более трудоемок и требует от сотрудников гораздо большей активности.

      Если  первые заказы новых клиентов бывают, как правило, пробными, на небольшую  сумму, то имеет смысл вместо процента отличившемуся продавцу выплачивать бонус после того, как клиент сделает хотя бы несколько заказов у вашей фирмы, а размер бонуса привязывать к сумме первых трех заказов клиента.

      В случае если для компании важна уже  не только выручка сама по себе, но и  выход на некоторые запланированные показатели, для стимулирования руководителей продающих подразделений, которые собственно и отвечают за выполнение плана продаж, применяется схема Вайцмана.

      Она предполагает зависимость суммы  выплаты от отклонения от плана и позволяет устанавливать коэффициенты таким образом, чтобы закладывать туда возможность ошибки планирования и неустойчивости конъюнктуры.

      Измерение по Вайцману:

      Если  результат больше плана:

      Премия = а * результат + n * (результат – план)

      Если  результат меньше плана

      Премия = а * результат + m * (план – результат)

      где  а – коэффициент вознаграждения

n – коэффициент дополнительного вознаграждения

      m – коэффициент штрафования.

      Если  результат меньше результата предыдущего  месяца, вознаграждение не выплачивается.

      Возможны  и другие схемы вознаграждения, использующие тот же принцип, что и в исчислении по Вайцману.[14,стр51]

      2. Комбинированные схемы применяются в том случае, если для того, чтобы работа сотрудника могла быть оценена как успешная, должно быть выполнено не одно, а несколько условий: например, не только большая сумма сделки, но и ее рентабельность, или не только общий объем каждой сделки, но и количество таких сделок.

      Пример схемы комбинированного премирования

• Выделяются критерии эффективности, например, объем продаж и количество сделок.
• Устанавливаются нормы выполнения для каждого параметра.
• По итогам месяца рассчитывается результативность для каждого параметра по формуле: факт /норма * 100%.
• И общая эффективность как произведение показателей результативности по каждому параметру.
• Итоговая премия = Базовая премия * Общая результативность
• Итоговая з.п. = Оклад + Базовая премия * Общая Результативность
• Величина базовой части устанавливается таким образом, чтобы итоговая заработная плата (то есть уже вместе с премией), при общей результативности ~70%, соответствовала среднерыночной.

      Таким образом, фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник  начинает получать только при результативности, превышающей 70%.

      3. Премия, привязанная к качеству работы. Для многих сотрудников обслуживающих подразделений довольно сложно придумать премии, которые были бы привязаны к результатам их труда. Камнем преткновения оказываются критерии оценки результата. Очень часто руководители и менеджеры по персоналу приходят к тому, что при оценке работы офисных сотрудников важно качество выполнения ими своих должностных обязанностей. Но и качество очень сложно измерить объективно. Одним из решений этой дилеммы является введение в качестве объективного критерия качества работы количество ошибок и их «тяжесть» (с последствиями для компании / без последствий для компании), а также объем и своевременность выполнения поставленных перед сотрудником задач. В этом случае мотивационная схема может выглядеть следующим образом:

      Базовая премия рассчитывается как 30% от оклада сотрудника.

      В конце каждого месяца руководитель, на основании отчетов сотрудников  и данных по учету ошибок оценивает  работу каждого подчиненного по следующим  критериям:

• Процент выполнения запланированных работ
• Соблюдение сроков выполнения
• Количество и тяжесть ошибок (единичные без последствий – регулярные без последствий – единичные с последствиями)

      И по результатам оценки увеличивает  или уменьшает премию сотрудника в сравнении с базовой. При этом могут быть приняты различные «свободы» в повышении/понижении премии: например, если сотрудник работал очень плохо, то премию могут снять полностью, верхний же предел премии может быть обозначен как, например 50% от оклада.

      4. Надбавка за компетентность. Если в организации не велики перспективы карьерного роста, то решением может быть введение внутридолжностной дифференциации, рост по горизонтали. Сотрудник сможет зарабатывать больше не за счет роста "вверх", перехода на руководящую работу, а за повышения уровня квалификации, совершенствования в своей должности. Для этого вводится надбавка за компетентность, величина которой зависит от степени квалификации сотрудника. Но в данном случае важно, чтобы эта надбавка начислялась не волюнтаристски, а только по результатам оценки персонала.

      5. Надбавка за стаж работы в компании – это один из способов стимулирования длительной работы сотрудников в одной организации. Смысл в том, что по увеличению стажа увеличивается и вклад сотрудника в развитие компании, надбавка представляет собой что-то вроде «дивидендов» от трудовой деятельности. Здесь могут быть выбраны разные схемы расчета надбавки: существенное увеличение по годам, увеличение через два года непрерывной работы. Сама надбавка может выплачиваться ежемесячно или ежегодно в виде «13-й зарплаты». Как правило, надбавка рассчитывается в виде процента от оклада сотрудника или от его среднемесячной заработной платы, если сотрудник находится на сдельной системе оплаты труда.

      Таковы  основные наиболее употребляемые схемы премирования персонала, применяемые руководством ОАО «Вертикаль».

Заключение

     Мотивация персонала на основе потребностей личности — очень тонкая и сложная работа, требующего от руководителя большого объема соответствующих знаний и навыков.

     Для правильной мотивации работников руководитель должен иметь четкое представление о различных категориях потребностей и их взаимосвязи. Кроме этого, необходимо тщательное изучение конкретных людей с целью выявления их личных потребностей, а также персональных  приоритетов. При этом необходимо учитывать индивидуальные и национальные различия в структуре потребностей, специфику менталитета, культуры, особенности конкретной страны и социальной группы.

     Проведённое исследование, посвящённое проблеме мотивации в менеджменте, даёт основание для следующих выводов:

     Под трудовой мотивацией понимается то, что  побуждает человека к труду и  деятельности, придаёт деятельности направленность, ориентирующую его на достижение определённых целей. Трудовое мотивирование преследует цель создания условий для наиболее полной реализации трудового потенциала каждого работника на конкретном рабочем месте.

     Научные системы и стимулирования труда  позволяют лишь определить поведение  работников в определённой производственной ситуации на предприятии, что играет большую роль при отборе работников оп их личностным характеристикам, но не помогает эффективно определить оплату или вознаграждение работника за его труд.

     Предложенная  система мотивации труда построенная  на оценки работы  достаточно хорошо демонстрирует индивидуальные различия работников предприятия при выполнении своих должностных обязанностей.

     Оценка  труда обеспечивает руководителей  ОАО «Вертикаль» необходимой  информацией в области принятия управленческих решений, поскольку дает возможность принять обоснованные решения в отношении размеров вознаграждение. Оценка также может являться эффективным методом улучшения взаимоотношений между руководителем и работниками.

     Разработанная система оплаты труда на основе позволит руководителям ОАО «Вертикаль» эффективно определять заработок работников предприятия в зависимости от усилий приложенных самим работников и его ответственного отношения к труду.

     Мотивационный эффект от внедрения системы мотивации  труда заключается в том, что заработок работников предприятия будет зависит как от их личного трудового вклада в результаты, отношение к труду, так и от итогов финансово – хозяйственной деятельности всего предприятия.

     Таким образом, два обязательных условия  гарантируют работникам ОАО «Вертикаль»  высокий уровень трудового дохода.

     Следовательно, основное значение системы мотивации  заключается в том, чтобы стимулировать  производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.

     При умелом подходе к персоналу ОАО  «Вертикаль» можно бы изменить трудовую мотивацию и соответственно трудовую отдачу работников.

     Новая система оплаты труда поможет  специалистам предприятия решать непростые экономические и социальные проблемы, а значит и проблемы повышения уровня жизни его работников, сомнений не вызывает: она заинтересовывает персонал в максимальной реализации физических и интеллектуальных способностей и росте производительности труда.

     Руководству организации можно предложить внедрить комплексную систему мотивации  труда.

• Обращаться со своими подчиненными как с личностями. Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.
• Быть искренним, хваля подчиненных. Неискренняя похвала сразу распознается и будет бесполезной, а искренняя - может стать мощным средством повышения уровня мотивации подчиненного. Все люди ценят похвалу и признание за хорошо выполненную работу.
• Привлечение подчиненных к активному участию в делах организации. Хороший руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Работники, которые принимают участие в постановке целей или разработке программ совершенствования работы, работают более напряженно, стремясь достичь успеха, потому что это те программы, которые они помогали разрабатывать.
• Повышение интереса к работе. Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, может приводить, к проблемам разного рода. Поэтому следует выявлять неинтересные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и делегирование полномочий.
• Поощрение сотрудничества и групповой работы. В организациях, где поощряются дружеские отношения, работники с большей готовностью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить, командный дух и повысить эффективность работы подразделения и организации в целом. Сплоченная команда также способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении.
• Возможность роста. Проявляйте искреннюю заинтересованность в своих сотрудниках, их росте и прогрессе. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Если работник растет профессионально, он обычно имеет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой. Активно ищите возможности для развития своих подчиненных.
• Установление реалистичные цели для себя и для других - достаточно сложные, интересные и реальные. При этом цели должны быть достижимыми. Если подчиненные считают, что перед ними постав лены слишком сложные цели, то мотивация будет снижаться.
• Регулярная обратная связь своим подчиненным о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающих проблемах. Обратная связь повышает мотивацию работников к улучшениям в работе.
• Определение поощрения, значимые для каждого подчиненного. Легче воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, если вы знаете, какие поощрения более привлекательны для работников.
• Связь поощрения с результатом. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, если они предварительно про информированы, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение. Поощрение должно быть соизмеримо с достигнутыми результатами
• Разработка индивидуальных методов поощрения. Для того чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрения должны основываться на результатах работы. Одинаковое поощрение всех работников будет стимулировать средних или плохих работников, и игнорировать высокую производительность лучших работников.

Список  использованной литературы.

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2000.
2. Бугаев В. П. Менеджмент. Гомель, ГТУ, 2001.
3. Веснин Р. В. Менеджмент. – М.: Проспект, 2004.
4. Взгляды и иллюстрации: Хрестоматия. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001.
5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2000.
6. Дафт Р. Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2000.
7. Друкер М. Эффективное управление. – СПБ.: Питер, 2000.
8. Исследователи об организациях /под редакцией Пью Д. С. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001.
9. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. – Минск, 2001.
10. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент – СПб: Питер Ком, 1999.
11. Литвак Б. Г. Управленческие решения. - М.; Тандем, 2002.
12. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1998.
13. Мэскон М.Х. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2001.
14. Основы управления персоналом / под. ред.  Б. М. Генкина. – М.: 2005.
15. Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента.- М.: БЕК, 2000.
16. Семенова И. И. История менеджмента.-  М.: ЮНИТИ, 1999.

17.Баранова И.В.Учебно  практическое пособие.-Основы менеджемента.М:

МЭСИ.,2000 

     ПРИЛОЖЕНИЕ 1.