Разработка проектных предложений по результатам анализа рабочих мест

Непосредственный сбор информации о должностных обязанностях, ответственности и деятельности работника на рабочем месте. Существует множество методов, которые можно использовать для сбора этой информации. В этой главе мы рассмотри наиболее важные из них.

В сборе информации для анализа работы обычно участвуют сотрудники отдела человеческих ресурсов, работник и его непосредственный начальник. Сотрудник отдела человеческих ресурсов (это может быть менеджер по персоналу, специалист по анализу работы или консультант) может попросить изучить и проанализировать работу, а затем составить ее описание и спецификацию. Также требуется участие работника и его начальника. Анализ работы подразумевает совместную работу специалиста, работника и его начальника.

Анализ работы играет важную роль в попытках работодателей следовать законодательству о равных правах на работу. Основная причина заключается в следующем. Работодатель должен быть способен показать, что его инструменты для определения профпригодности и методики оценки эффективности труда действительно связаны с эффективностью труда на данном рабочем месте. Для того, чтобы выполнить эту задачу, требуется квалифицированный специалист по анализу работы.

1. Интервью. Для сбора данных, необходимых  для анализа работы, используется  три типа интервью: индивидуальное  интервью с каждым работником; групповое интервью с группой  работников, выполняющих одни и  те же обязанности, и опрос  руководящих работников, которые  хорошо осведомлены об анализируемой работе.

Интервью – самый распространенный способ определения обязанностей и ответственности, соответствующих рабочему месту, и его распространенность говорит о его преимуществах. Самое важное достоинство заключается в том, что опрос позволяет работнику рассказать о своем поведении и рабочей деятельности, которые иначе никогда бы не были обнаружены. Кроме того, опрос может помочь объяснить необходимость и функции анализа работы. Опрос также позволяет открыто выразить респонденту его взгляды и жалобы, которые в противном случае могли бы остаться не замеченными управляющим.

Основная проблема, связанная с данным методом, – это искажение информации вследствие как прямой фальсификации, так и честного ошибочного понимания. Анализ работы часто используется как первая ступень в изменении заработной платы. Поэтому работники склонны преувеличивать некоторые свои обязанности и преуменьшать другие. Получение корректной информации может, таким образом, оказаться медленным и полезным процессом.

2. Наблюдение. Когда работа является  открытой, то прямое наблюдение  того, что работник делает, может  дать большую часть информации, требующуюся для ответа на  вопросы о самой работе и  для суждения о требованиях, предъявляемых  к работнику.

Наблюдение может быть сплошным и выборочным, причем второе является более сложным, чем первое. При выборочном наблюдении за операциями, выполняемыми на рабочем месте, информация собирается в произвольные интервалы времени во время полного рабочего цикла. Целью каждого наблюдения является получение моментной картины того, что работник делает в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций. Метод наблюдения достаточно прост и эффективен.

3. Собеседование. Большинство собеседований  представляют собой интервью «индивидуального» типа — прямой диалог между аналитиком и работником и его руководителем. Когда имеет место значительное число идентичных работ, то можно применить «групповые» интервью — собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу.

Одним из условий эффективного применения метода собеседования при анализе работы является четкое планирование собеседования заранее, его общей схемы, последовательности задаваемых вопросов. Полезно также при подготовке к собеседованию составить контрольные списки вопросов, предварительно разбив анализируемую работу на блоки, основные направления деятельности. Справочники, инструкции и таблицы помогают установить последовательность операций.

Определить последовательность вопросов по управленческим должностям довольно просто. Лучше всего начать с описания работы отдела или сектора.

4. Опросные листы. В одних случаях  опросники представляют собой чрезвычайно структурированный опросный лист. Каждому работнику предлагают списки из различных обязанностей и заданий. Его просят ответить, выполняет ли он каждое задание из списка, и если да, то как много времени обычно тратит на каждое из них. В других опросниках этот лист состоит из исключительно "открытых" вопросов и просит работника "описать основные обязанности, выполняемые на рабочем месте". На практике наилучший опросный лист представляет собой нечто среднее из этих двух крайних случаев.

Вопросники имеют то важное и очевидное преимущество, что они структурированы и могут быть составлены таким образом, чтобы охватить совокупность рабочих операций.

5. Ежедневник/журнал респондента. Работников можно попросить вести  ежедневник/журнал респондента или  составлять список заданий, которые  они выполняют в течение дня. Для каждого мероприятия, в котором  он принимает участие, работник записывает это мероприятие (и затраченное время) в журнал. Это позволит получить очень полную картину работы. Работник, может попытаться преувеличить количество некоторых видов работы и преуменьшить количество других. Однако сама суть подробного, с указанием затраченного времени, журнала будет препятствовать этому.

Интервью, опросные листы, наблюдение и ежедневник/журнал – наиболее популярные методы сбора информации для анализа работы. Они все обеспечивают достоверную информацию о том, что ответственный за данный вид работы реально делает на рабочем месте.

6. Количественные методы анализа  работы. Большинство работодателей  использует опросы, опросные листы, наблюдение или журналы для  сбора информации, необходимой для  анализа работы, есть много случаев, когда эти описательные методы  не подходят. Например, когда необходимо  для определения уровня оплаты  сравнить виды работ. Тогда каждому  виду необходимо присвоить определенное  количество баллов. Такой "количественный" подход может оказаться наилучшим. Существует три наиболее популярных  метода: 

• позиционный опросный лист для анализа должности, 
• процедура департамента труда
• функциональный анализ работы.

Позиционный опросный лист для анализа (position analysis questionnaire (PAQ)) – это хорошо структурированный опросный лист. Он заполняется специалистом по анализу работы, который уже должен быть знаком с конкретной анализируемой работой.

Преимуществом PAQ является то, что он позволяет получить количественную оценку или выявить профиль любой работы в баллах, присваиваемых по пяти базовым позициям:

1) Принятие решений;

2) Профессиональные навыки;

3) Физическая нагрузка;

4) Управление транспортными средствами/оборудованием;

5) Обработка информации.

Основными достоинством PAQ является то, что он позволяет классифицировать работы, т. е. дать количественную оценку каждой работе, основываясь на таких ее характеристиках, как требования к принятию решений, выполнению действий, требующих профессиональных навыков, физической нагрузки, управлению транспортными средствами/оборудованием и обработке информации. Таким образом. Вы можете использовать результаты, полученные с помощью PAQ, для того, чтобы сравнивать работы между собой и определять, например, какая из работ более престижная. Эта информация затем может быть использована для того, чтобы определить ставку или уровень заработной платы для каждой работы.

2.2. Разработка организационной процедуры проведения анализа работы

Описание работы — это фиксация данных о содержании конкретной работы (обязанностях, правах, ответственности) и ее параметрах. Содержание работы — это состав и объем трудовых функций, действий работника, определяющих профессионально-квалификационные требования к нему.

К параметрам работы относятся ее масштаб, сложность и отношения (связи). Описание работы составляется на основе информации, собираемой в ходе анализа работы. Последовательность и назначение анализа и описания работы показаны на рис. 1.

Описание работы включает следующие типовые разделы:

а) наименование работы (рабочего места);

б) кому подчиняется работник;

в) за кого непосредственно отвечает работник;

г) общая цель работы;

д) основные направления деятельности и задачи (их число ограничено основными задачами, которые характеризуют ключевые аспекты работы и отражают действия работника с помощью глаголов: отвечает, проверяет, составляет и т.д. Если возможно, задачи следует определять в конкретных параметрах, таких, как стоимость, выходной результат, время, скорость, расход и т.п.);

е) условия работы и рабочая среда — температура, освещенность, вредные воздействия и т.п.;

ж) рабочие взаимоотношения, т.е. наиболее значительные контакты данной работы (рабочего места) с другими как внутри организации, так и вне ее;

з) показатели ответственности (за подчиненных, результаты работы и т.д.).

Рис. 1. Последовательность и назначение анализа и описания работы

Описания работы могут и должны использоваться в интересах всей организации и самого работника. Они используются организацией для определения задач отдельного исполнителя; изучения производительности труда; создания спецификации работника, пересмотра структуры организации; определения категории работы (ее иерархии); организации оптимального обучения, подготовки и повышения квалификации кадров; определения непригодности исполнителя и, если необходимо, его увольнения, аргументации в суде в случае трудового конфликта.

Работнику описания дают знание того, чего от него ожидают и по каким критериям будет оцениваться его деятельность; возможность принимать участие в определении стандартов (критериев) работы и решения проблем, связанных с его трудовой деятельностью.

Параметры работы определяются на основе ее анализа. Масштаб работы непосредственно связан с ее содержательной стороной и представляет собой количество задач или операций, которые работник, ответственный за эту работу, должен выполнить. Сложность работы носит преимущественно качественный характер. Она отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения трудовым процессом. Под отношениями по работе понимается установление межличностных связей между исполнителями работы и другими работниками как по поводу самой работы, так и в связи с другими видами работ в организации. Отношения по работе являются «мостиком» к формированию структуры организации, основным первичным элементом которой является «должность». Основой для составления по каждой должности должностной инструкции является анализ и описание работы по этой должности.

Считается, что ответственность за составление описания работы (рабочего места) должна лежать на исполнителе работы и его непосредственном начальнике. Здесь выделяют два подхода:

• лучшим подходом является случай, когда исполнитель готовит сам проект описания своей работы, обсуждает и согласовывает его со своим непосредственным начальником. Затем с целью обеспечения согласованности с более широкими задачами проект должен быть рассмотрен и утвержден начальником следующего уровня;
• когда исполнитель работы не может подготовить проект описания самостоятельно, проект составляется и согласовывается совместно исполнителем и его непосредственным руководителем, затем утверждается у руководителя следующего уровня.

Описание рабочего места — всесторонняя информация о требованиях, нагрузке и содержании работы на рабочем месте. Оно используется при подборе, отборе и найме персонала, при проведении аттестации рабочих мест и работников. Описание рабочего места включает типовые разделы: наименование рабочего места; классификационная группа рабочего места; количество работников на рабочем месте; характеристика органов управления им; подчиненность органу управления; схема замещения должностей на рабочем месте; содержание работы на рабочем месте (основные трудовые функции); технические характеристики рабочего места (содержание, средства и организация труда); требования, предъявляемые к квалификации работника (уровень образования, профессиональное обучение, профессиональный опыт); требования физического характера (мышечная нагрузка, осанка, острота зрения, слух, влияние окружающей среды); требования психического характера (монотонность работы, способность к регулированию, готовность к кооперации усилий, наличие коллективистского духа).

Описание работы – это письменный документ, в котором содержится информация о том, что реально делает работник, выполняющий данную работу, как он это делает и в каких условиях выполняется данная работа. Эта информация затем используется при составлении спецификации работы, в которой изложены знания, способности и навыки, необходимые для удовлетворительного выполнения данной работы.

Хотя и не существует типовой формы для составления описания работы, большинство описаний содержит следующие разделы:

1. Определение работы.

2. Краткое описание работы.

3. Отношения, ответственность  и обязанности.

4. Полномочия.

5. Стандарты исполнения.

6. Рабочие условия.

7. Спецификация работы.

Описание работы будет также включать в себя общие условия труда, соответствующие работе. Они могут включать в себя такие факторы, как уровень шума, опасные условия или высокая температура.

Таким образом, могут быть установлены характеристики человека, необходимые для выполнения работы. Этот метод более правильный, чем подход с субъективной точки зрения. Законодательство запрещает использование необоснованных критериев при оценке качества выполнения работы.

3. Разработка проектных предложений по результатам анализа рабочих мест

3.1. Обработка результатов анализа  работ и составление описания  работы (рабочего места)

В результате собранных данных о деятельности руководителя в ОАО «САН ИнБев» были получены следующие данные.

В результате проведенного анализа были выявлены некоторые моменты, мешающие эффективной организации работы руководителя. Причинами этого могут служить как факторы внешней среды, так и факторы внутренней среды организации и психологические факторы личности самого руководителя.

К наиболее значительным факторам внешней среды можно отнести проблемы с транспортом из-за которых возникают большие затраты на служебные разъезды, а так же ожидания в очередях.

Из факторов внутренних факторов организации можно выделить следующие:

• получение срочных заданий (указаний, распоряжений) от вышестоящего руководства (вызов на срочные совещания, задания и т.п.), что приводит к спонтанному изменению планов
• избыточная отчетность, отнимающая много времени на заполнение необходимых форм и материалов
• нерациональное техническое оснащение рабочих мест, что приводит к необходимости перехода в те отделы, где есть в наличии необходимая оргтехника
• большое количество служебных разговоров по телефону, прерывающих процесс работы

Со стороны личностных и психологических характеристик руководителя могут проявляться следующие негативные моменты, влияющие на использование рабочего времени:

• медлительность в действиях;
• отсутствие ориентировки на конечную цель, что вызывает выполнение работ без разбора их значимости;
• повышенная общительность, что увеличивает необоснованные расходы времени;
• распыление интересов и отсутствие концентрации на каком-либо мероприятии, что вызывает выполнение всех дел сразу и не доведение большинства из них до конца и другие факторы.

На основании выявленных причин, мешающих рациональному использованию рабочего времени, были выявлены следующие:

1. Нерациональное планирование (продолжительность 148 мин.) Об этом виде помех говорит, например, то, что затраты времени  на некоторые из обязанностей  меньше плановых то есть, что  данные дела выполняются в  недостаточном объеме либо неправильно  рассчитано плановое время на  их выполнение. А на некоторые  виды работ затраты времени, наоборот, неоправданно высоки.

Возможными причинами потерь могут являться:

• ориентация на действия, а не на достижение цели, что ведет к возникновению авралов
• отсутствие приоритетов выполнения работ в течение дня
• отсутствие каждодневного планирования рабочего дня и сбивание графика работы
• игнорирование нормативов режимов труда и отдыха

Для устранения данных помех можно предложить меры по их устранению:

• выполнение работ пропорционально их стратегической значимости (срочности и важности);
• ведение предварительного планирования рабочего дня;
• ведение дневника рабочего времени
• изучение и использование нормативов режимов труда и отдыха, установленных в организации.

2. Работа в условиях кризиса, например, время, потраченное на  ожидание в очередях, ожидание  согласования решений, время на  ремонт оборудования, повторная  подготовка решений и т.д. Продолжительность 93 мин.

Возможными причинами данных помех могут быть:

• нереалистичная оценка времени, отводимого на выполнение отдельных работ
• ориентация на проблему
• сбои в работе из-за несогласованности в планах работ с партнерами и коллегами (подчиненными)
• неполадки в работе имеющейся оргтехники, замедляющее процесс работы
• недостаточное количество необходимой оргтехники на данном рабочем месте, что приводит к необходимости служебных перемещений вследствие нехватки оргтехники

Мерами по устранению данных помех могут являться:

• реалистичное планирование затрат рабочего времени
• ориентация на имеющиеся возможности
• делегирование полномочий
• проведение анализа потребностей в оборудовании для организации рабочих мест
• закупка дополнительных единиц оргтехники

3. Обычные дела и «текучка». Сюда  относятся, личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным  вопросам, перерывы на чай (кофе  и т.п.), контакты с коллегами  в рабочее время и т.д. Продолжительность 102.

Возможными причинами потерь времени можно назвать:

• отсутствие планирования
• перенесение важных дел на более поздний срок
• стремление пообщаться (посочувствовать) с коллегами (подчиненными) из-за отзывчивости или несоблюдения субординации между руководителем и подчиненными
• отсутствие самодисциплины
• прерывание работы телефонными звонками

Меры по устранению потерь времени могут стать:

• ставить цели и стремится к их достижению
• расстановка приоритетов работ
• самодисциплина
• формализация отношений с коллегами и подчиненными (соблюдение субординации)

4. Транспортные затраты времени (на служебные разъезды). Продолжительность 57 мин.

Возможными причинами потерь времени можно назвать:

• неверный расчет затрат времени на служебные разъезды
• сбои в работе общественного транспорта

Мерой по построению данных потерь времени может стать использование служебного транспорта.

Проведенные в данной работе исследования по использованию рабочего времени руководителем приводят нас к выводу, что данный процесс построен не рационально. Поэтому возникает вопрос об его усовершенствовании.

В организации работы руководителя можно выделить положительные моменты. К ним относятся: отсутствие опозданий на работы и ухода с работы по неуважительным причинам, выполнение всех работ по должностной инструкции.

Но было выявлено, что руководитель тратит меньше времени, чем он запланировал на оперативные совещания с начальниками отделов по текущим вопросам. Причиной этому может быть или демократичный стиль управления, или уверенностью руководителя в самостоятельности и компетентности починенных в вопросах выполнения заданий и служебных обязанностей.

Так же руководитель не полностью использует время, отведенное на регламентированные перерывы. Это указывает на возможность возникновения у него переутомления, усталости, стресса и привести к падению результативности его работы.

Остальные виды затрат рабочего времени руководителя также нуждаются в корректировке.

Для этого необходимо проработать внутренние установки.

• Рационально распределить рабочее время внутри недельного и дневного планов;
• Исключить вмешиваться в чужие проблемы и обязанности при невыполнении собственных
• Добиться улучшения взаимодействия с подчиненными. коллегами и вышестоящим руководством
• ориентироваться на долгосрочные цели
• научиться расставлять приоритеты работ
• Повысить самодисциплину.

Таким образом был составлен план организационно-технических мероприятий по улучшению использования рабочего времени.

План организационно-технических мероприятий по улучшению использования рабочего времени включает:

1. Планирование рабочего времени

Мероприятия по улучшению использования рабочего времени включают:

• Составление плана в письменной форме
• Последовательное планирование рабочего дня
• Использование метода «Альпы»
• Использование дневника рабочего времени
• Согласование долгосрочных целей с вышестоящим руководством и подчиненными
• Улучшить техническое оснащение рабочих мест
• Улучшить взаимодействие с подчиненными (заместителями)

В целях улучшения использования рабочего времени можно предложить следующие меры:

а) в течении короткого времени:

• Овладеть знаниями и навыкам составления дневного плана.
• Доведение до сотрудников сведений о нормативах труда и отдыха в организации
• Произвести замену устаревшей техники и/или отремонтировать (модернизировать) имеющуюся

б) в течение года

• Овладеть знаниями и навыкам составления долгосрочных планов
• Овладение различными методиками планирования
• Проведение исследований по анализу утомляемости сотрудников для уточнения нормативов труда и отдыха в организации
• Провести анализ потребности сотрудников в оргтехнике
• В соответствии с результатом анализа осуществить закупку и ремонт (модернизацию) необходимой оргтехники.

2. Факторы помех

• Бумажная работа
• Телефон
• вызовы на срочные совещания к вышестоящему руководству
• Помехи в работе общественного транспорта
• Личные разговоры с сотрудниками
• Личные разговоры по телефону

3.2. Формирование организационного плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанных  проектов

В целях улучшения использования рабочего времени можно предложить следующие меры:

а) в течении короткого времени:

• Проведение структуризации необходимой работы.
• Снижение доли «текучки» и отказ от незапланированной работы.
• Организация делегирования части работ
• Организация временного служебного транспорта
• Улучшение самодисциплины

б) в течение года

• Улучшение (автоматизация) системы документооборота
• Организация постоянного служебного транспорта.

Промежуточный контроль за выполнением указанных мер необходимо проводить в конце каждого рабочего дня. Итоговый контроль проводиться после выполнения задания.

Также необходимо предусмотреть следующее. Для более ускоренной работы директора, на нашем предприятии,  необходимо  приобрести следующие технические  средства:

Ноутбук TravelMate 333Т, он отличается высокой вычислительной мощностью. Эта модель оснащена 400-мегагерцевым процессором  Intel Pentium II  со встроенной вторичной кэш- памятью объемом 256 килобайт. Быстрый винчестер на 6.4 гигабайта.  Занимает на столе не меньше, чем лист формата А4, этот ноутбук позволяет комфортно работать не только с файлами, но и с бумажными документами. На столе остается достаточно  свободного рабочего пространства, не надо путаться в проводах, искать мышку под ворохом бумаг. Да и в портфеле  он займет не больше, чем  журнал- каталог средней толщины с весом 1,8 кг. TravelMate 333Т обладает интересной особенностью- сенсорная панель управления курсором, оснащенная клавишами прокрутки. Эти две кнопки находятся между обычными левой и правой клавишами и заметно ускоряют просмотр длинных документов.

Стационарный компьютер, который будет содержать в себе процессор  Intel Pentium 4 с частотой 2000МГц, 1024 Мб оперативной памяти, винчестер на 80 Гб, встроенный модем  и к нему 17 -дюймовый  монитор на ЖКИ. В компьютере должен содержатся целый набор программ: Windows Millenium, Works, Money, Bookshelf and Internet Explorer 6.0. Необходимо приобрести сканер EPSON с реальным аппаратным разрешением 1200 х 2400  dpi. Это высококачественный и высокопроизводительный сканер формата А-3, предназначен для рабочих групп. Для оптимального по качеству сканирования цветных документов , выполняет внутреннее аналого-цифровое преобразование цвета с разрядностью 24 бит на канал, то есть 36-битовой глубиной. Использование ксеноновой флуоресцентной лампы с холодным катодом не только обеспечивает источник света высокой интенсивности, но и избавляет от простоев, связанных с ожиданием разогрева лампы, - GT-10000 готов к сканированию буквально сразу же после включения.

Чтобы обеспечить быстрый поиск любого документа или дела, необходима четкая система сигнализации, выбирая которую надо помнить, что цветная наклейка лучше видна, чем надпись; расстановку легче производить по цифрам, чем по буквам. Индексы на делах и документах должны проставляться в одном и том же месте.

Стул и стол лучше располагать так, чтобы освещение падало слева и не слепило глаза, а также  давать меньше бликов на защитном экране.

Системный блок нужно ставить на стол, а не  на пол, где  он во время уборки всегда будет подвергаться ударам. Системный блок в первую очередь  требует  устойчивого стола, так как его компоненты весьма чувствительны к сотрясениям. На рабочем столе место обычно ограничено, принтер часто приходится размещать на дополнительном столике. Его следует  поставить так, чтобы  было удобно заправлять бумагу и пользоваться кнопками управления.

Работа за компьютером не должна утомлять работника и тем более сказываться на его  здоровье, поэтому следует придерживаться приводимых  ниже рекомендаций. Принтер следует размещать так, чтобы доступ к нему был возможен, не вставая с рабочего места. Обязательно, чтобы кабели, идущие от принтера, не  падали под ноги. Следует, однако, учесть, что если принтер является сетевым, то его стоит расположить так, чтобы к нему был удобный подход и других пользователей.

Чтобы избежать нарушения осанки, следует  внимательно подойти к вопросу установки высоты стола, расположению клавиатуры, мыши и монитора.

Рекомендуется периодически проветривать помещение, проводить влажную уборку не курить в помещении, где находится  компьютер установить кондиционер.

При проектировании  рабочих мест служащих следует учитывать эстетические требования к архитектурно- планировочному решению интерьеров служебных помещений. Повышению производительности  труда способствует рациональное цветовое оформление. Цветовой климат рабочего помещения основывается  на установленной наукой закономерности влияния цвета окружающей среды на глаза и нервную систему человека. Цветовой интерьер в психике человека вызывает множество разных чувств: подъем, подавленность, ощущение прохлады, тепла, легкости, тяжести,  настороженности и т.д. Например, светло-голубые тона кажутся холодными, зеленый цвет относится к оптимальному для глаз, действует успокаивающе, снижает внутриглазное давление, благотворно влияет на  кровообращение и слух. Шум в помещениях с такой окраской не воспринимается так остро. Желтый и оранжевый цвета  эмоционально согревают, красный цвет возбуждает нервную систему.  Помещение окрашенное в светлые тона, кажется шире, создается зрительное впечатление большой площади. Применение рационального оформления снижает степень утомляемости и напряжения, повышает производительность труда при  наименьших затратах на искусственное  освещение (при этом нужно учитывать отражательную способность стен; при плохом освещении  она должна составлять 80%). Следует избегать блестящих поверхностей, предпочитая им матовые или атласные.

Для более ускоренной работы директора в ОАО «САН ИнБев» необходимо  приобрести следующие технические  средства:

1. Мобильный телефон , который позволит оперативно связываться с руководителем предприятия.

2. Принтер Lexmark (цветной),  в нашей работе необходим так как в нашем  научно- техническом журнале кроме статей печатаются фотографии.  Так же этот принтер с более ускоренной скоростью печати.

3.3. Оценка экономической и социальной эффективности предложенных мероприятия

Капитальные вложения на организацию всех выше перечисленных мероприятий составят 200 000 (Двести тысяч рубле) 00 копеек.

Таблица 1

Основные показатели эффективности

деятельности предприятия 

По данным табл. 1 в сравнении с планом:

- выручка предприятия  в целом увеличится на 2127 тыс. руб., или на 6,94%,

- закупочная стоимость  увеличится на 1802 тыс. руб. или на 15%. 

Заключение

По результатам анализа организации рабочего места директора ОАО «САН ИнБев»  можно сделать следующие выводы.

В целях улучшения использования рабочего времени можно предложить следующие меры:

а) в течении короткого времени:

• Проведение структуризации необходимой работы.
• Снижение доли «текучки» и отказ от незапланированной работы.
• Организация делегирования части работ
• Организация временного служебного транспорта
• Улучшение самодисциплины

б) в течение года

• Улучшение (автоматизация) системы документооборота
• Организация постоянного служебного транспорта.

Промежуточный контроль за выполнением указанных мер необходимо проводить в конце каждого рабочего дня. Итоговый контроль проводиться после выполнения задания.

Список литературы

1. Авдеев, В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Практикум / В.В. Авдеев. - М.: ФиС, 2008. - 256 c.
2. Авдеев, В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Учебное пособие / В.В. Авдеев. - М.: ФиС, 2006. - 960 c.
3. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013. - 192 c.
4. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 c.
5. Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 180 c.
6. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
7. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.
8. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 c.
9. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.
10. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 96 c.
11. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.
12. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011. - 287 c.
13. Зайцева, Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c.
14. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
15. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.
16. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
17. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
18. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2012. - 64 c.
19. Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
20. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2012. - 368 c.
21. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 301 c.
22. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: конкурентоспособность выпускников вузов на рынке труда: Монография / А.Я. Кибанов, Ю.А. Дмитриева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 229 c.
23. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 56 c.
24. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.
25. Колесникова, М.Н. Управление персоналом библиотеки: Учебно-практическое пособие / М.Н. Колесникова. - СПб.: Профессия, 2011. - 192 c.
26. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
27. Литвинцева, Е.А. Управление персоналом государственной службы в зарубежных странах: Учебное пособие / Е.А. Литвинцева. - М.: РАГС, 2010. - 124 c.