Разработка миссии для предприятия ООО «Орби» в области качества

Во–вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

1. Миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение организации. В результате сотрудники, осознавая миссию организации, как бы ориентирует свои действия в едином направлении.
2. Миссия способствует тому, что сотрудники легче могут отождествить свою персону с организацией. В этом случае миссия выступает точкой концентрации их внимании при осуществлении своей деятельности.
3. Миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В–третьих, миссия создает возможность для более действенного управление организацией в силу того, что она:

1. Является основой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработать стратегию организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирование.
2. Обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает основу для оценки их использования в процессе своего функционирования.
3. Расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, отношения организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и в не ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, с тем, чтобы она была легко понятно всем объектом, взаимодействующим с организацией, особенно всем ее членам. При этом миссия должна быть сформулирована таким образам, чтобы исключалась возможность разнотолков, но в тоже время сохранятся простор для творческого и гибкого развития организации.

 

1.2 Оценка внешней и внутренней  среды миссии предприятия

 

Стратегический план, являясь подсистемой стратегического управление организацией, представляет собой детальный, всесторонний комплексный план, в котором определены миссия организации, ее цели и задачи, способы и программа их выполнения.

Стратегический план, являясь инструментом и программой в принятии управленческих решений, должен обеспечить:

• рациональное распределение и использование ресурсов;
• своевременное и эффективное внедрение нововведений и соответствующих изменений в управлении и организации производства;
• быструю адаптацию к внешней среде в соответствии с требованиями рынка.

Стратегический план разрабатывается высшим руководством. Руководители среднего звена участвуют в этой работе, предоставляя информацию и обеспечивая обратную связь.

Характерной чертой стратегического планирования является наличие альтернативных решений, выбор которых обусловлен необходимостью адаптации к изменениям внешней среды. Адаптивность – обязательное условие стратегического плана – реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии.

Первым и самым ответственным решением при стратегическом планирование является выбор миссии организации. Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках мисси и в ее развитии.

При этом цели будут значительной, задающей частью процесса стратегического планирование лишь в том случае, если они четко сформулированы и организация информирована о них.

Анализ внешней среды служит инструментом, позволяющим контролировать внешние по отношению к организации факторы и предвидеть потенциальные угрозы и новые возможности, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств и стратегию, которая позволит организации достигнуть целей.

Факторы внешней среды оказывают на деятельность организации прямое и косвенное воздействие (Приложение А). Анализ указанных на схеме групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации.

Основными факторами прямого воздействия являются: законодательные и другие государственные и правительственные документы, связанные с деятельностью организации.

Анализ внешней среды должен определить:

• какие изменения во внешнем окружении воздействует на текущую стратегию организации;
• какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации.

Анализ внешней среды должен дать перечень внешних опасностей и возможностей, ранжированных по степени воздействия на организацию.

Анализ внутренних факторов организации должен оценить, позволят ли внутренние силы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, используемый для анализа внутренних факторов, называют управленческими обследованием. Для целей стратегического планирования в обследование включает пять комплексных факторов:

1. Маркетинг.
2. Финансы.
3. Производство.
4. Персонал.
5. Организационная культура и имидж организации.

Фактор маркетинга целесообразно рассмотреть по направлениям:

1. Доля рынка и конкурентоспособность.
2. Ассортимент и качество продукции.
3. Рыночная демография.
4. Сбыт, реклама, продвижение товара.
5. Прибыль.

Финансы

Выбор стратегии развития организации во многом зависит от ее финансового состояния. Детальный анализ финансового состояния позволяет выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости предприятия и определить, какие действия организации дадут возможность им противостоять.

Производство

Анализ производства должен быть направлен на выполнение стратегии организации, своевременной адаптации ее структуры к изменениям во внешней среде. Необходимо оценить свои возможности по сравнению с конкурентами в области оборудования предприятия, контроля за качество продукции, снижения материальных запасов и ускорения реализации продукции, снижения издержек производства.

 

Персонал

Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности, как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами. При анализе трудовых ресурсов следует обращать внимание на компетентность высшего руководства организации, действующую систему подготовки и переподготовки специалистов, систему мотивации работников.

Комплексная оценка качества человеческих ресурсов позволит выявить потенциально слабые стороны кадрового состава организации и своевременно принять соответствующие меры.

Организационная культура и имидж организации

Организационная культура – это целостная система выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, нравов, обычаев и ожиданий.

Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются репутацией. Анализ должен выявить, последовательна ли организация в достижении своих целей, привлекает ли она хороших специалистов и партнеров, как она выглядит по сравнению с другими организациями отрасли.

Определив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство организации концентрирует усилия на опасных участках с тем, чтобы преодолеть срывы в реализации стратегии организации.

 

 

 

 

1.3 Выбор стратегии предприятия

 

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Чтобы эффективно работать менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, цели на определенные период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.

Выбор стратегии организации осуществляется руководствам на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние организации, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, является следующие.

1.Сильные стороны отрасли и  сильные стороны организации  зачастую могут играть решающую  роль при выборе стратегии  ее роста. Ведущие, организации должны, стремится к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для организации отраслях. Лидирующие организации в зависимости от состояния отросли должны выбирать различные стратегии роста. Так, если отрасль идет к упаду, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного, либо интегрированного роста.

Слабые организации должны вести себя по другому. Их следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. При отсутствии таких стратегий они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилится в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, организация должна реализовать одну из стратегий сокращения.

А. Томсон и А. Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (Приложение Б).

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной организации. В целях отражено то, к чему стремится организация. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста организации, то не могут быть выбраны и соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциальной организации.

Интересы и отношения высшего руководства играют большою роль в выборе стратегии развития организации. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И эти отношения может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей тоже могут оказать сильное влияние на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы организации также существенно влияют на выбор стратегии. Любые изменения в поведении организации, такие как, например, выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требует больших финансовых затрат.

Квалификация работников, как и финансовые ресурсы, являются сильными ограничительными факторами при выборе стратегии развития организации. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии организации.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в ее развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе последних необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут продолжать действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Временной фактор должен обязательно принимать во внимание во всех случаях выбора стратегии. Это связанно с тем, что и возможности, и угрозы для организации, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Организация может не любой момент и не в любые календарные сроки осуществлять стратегию, а только тогда, когда для этого появляется возможность.

 

1.4 Выполнение стратегии предприятия

 

Для понимания роли и сущности стадии выполнения стратегии очень важно иметь в виду следующие. Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизни. Важным свойствам выполнения стратегии является то, что оно не только может создать в силу плохой реализации хорошей стратегии трудности для организации, но и дать шанс на успех при хорошем осуществлении стратегии, даже если были допущены ошибки при ее выработке. Хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся к нее недостатков либо в силу появления в среде непредвиденных изменений.