Разработка мероприятий по обеспечению конкурентоспособности предприятия

Оглавление

Введение

Конкуренция представляет собой наличие на рынке большого количества независимых продавцов и покупателей, которые имеют возможность свободно входить на рынок и покидать его.

В такой ситуации предприятие может быть конкурентоспособным тогда, когда возможна реализация его основной цели – максимизация прибыли за счет завоевания симпатий потребителя, а это возможно при условии создания на предприятии соответствующего постоянно действующего организационно-экономического механизма обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Конкурентоспособность является одним из важнейших показателей состояния предприятия как хозяйствующего субъекта, который определяет перспективы его дальнейшего развития, возможность достижения стратегический целей и заданий. Поддержка и повышение конкурентоспособности может рассматриваться как одна из функциональных стратегических целей предприятия.

Одним из важнейших составляющих компонентов организационно-экономического механизма обеспечения конкурентоспособности предприятия следует считать управление качеством продукции. Качество, реализованное в производственных процессах, товарах и услугах, может обеспечить фирме значительные конкурентные преимущества на целевых рынках. Отсутствие же научно обоснованных стратегий управления качеством продукции предприятия может лишить его, с одной стороны, уже завоеванных конкурентных позиций на рынках, а с другой – сделать невозможным эффективное ведение конкурентной борьбы на новых рынках, поскольку качество продукции, как известно, является одним из главных конкурентных преимуществ товара.

Как показывает практика и результаты исследований в публикуемых материалах по этой проблеме, особенности функционирования механизмов обеспечения конкурентоспособности предприятия в условиях формирования рыночных отношений зависят от способов взаимодействий спроса и предложений на конкретном рынке: характеристики рынков по сферам экономики, степени контроля и методов маркетинговых исследований, вариантов формирования рыночных ситуаций, специфики рынка, обусловленной динамикой его развития и т.д.

В современных условиях рыночной экономики одним из насущных и важных приоритетов в обеспечении конкурентоспособности предприятий является определение основных аспектов стратегического и тактического планирования маркетинга. Этим обусловлена актуальность данной темы.

Целью данной работы является анализ методов обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть понятие конкурентоспособности и факторы ее оценки;

- проанализировать виды конкурентных преимуществ предприятия;

- провести анализ конкурентоспособности предприятия;

- предложить мероприятия по обеспечению конкурентоспособности предприятия.

При написании данной работы использовались работы отечественных авторов по вопросам конкурентоспособности предприятий, таких как, Р.А. Магомедова, Р.А. Фатхутдинова, Е.Ф. Волонцевич и др. Материалы периодических изданий, и специализированных интернет-сайтов, посвященных данной проблематике.

1 Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения

1.1 Понятие конкурентоспособности и факторы ее оценки

Конкуренция - это исходная категория, характеризующая сущность рыночной экономики. Имеется несколько определений этого понятия. Приведем некоторые из них:

1) Конкуренция - состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке [12, c.92].

Соответственно, конкуренция на рынке финансовых услуг - состязательность между финансовыми организациями, при которой их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждой из них односторонне воздействовать на общие условия предоставления финансовых услуг на рынке финансовых услуг.

Такое определение конкуренции предполагает, что: участниками рынка являются только хозяйствующие субъекты; конкуренция присуща только совершенному рынку. Ни то, ни другое не является обоснованным, так как: важнейшую роль в конкуренции играет рынок потребительских товаров, где активными участниками рынка на стороне покупателей выступают различные социальные группы населения; наиболее интенсивная конкуренция реально имеет место в условиях достаточно «широкой» олигополии.

2) Конкуренция - борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка [14, c. 103].

Это определение предполагает только конкуренцию продавцов, имеющую место при олигополии в условиях развитой рыночной экономики.

3) Конкуренция - это центр тяжести всей системы рыночного хозяйства. Продавцы и покупатели конкурируют между собой, чтобы добиться каждый своей цели за счет конкурентов. Цена, установившаяся в ходе конкурентной борьбы, выполняет функцию регулирования спроса и предложения. В процессе соперничества на рынке заключаются сделки и изменяются доли участия в рыночной сфере [17, c. 116].

В этом неформальном определении понятие конкуренции раскрывается более содержательно, так как оно предполагает как совершенный, так и несовершенный рынок и содержит указания о характере соперничества участников рынка, целевой направленности и функциях конкуренции.

Интенсивность конкуренции зависит в первую очередь от: модели (качества) рынка (совершенный или несовершенный рынок); формы рынка по количественному распределению участников на стороне предложения и спроса (полиполия, олигополия, монополия и их модификации); стадии жизненного цикла товара, представленного на рынке; мотивов конкуренции, которыми руководствуются продавцы и покупатели; типа предпринимательских реакций на изменения на рынке; степени вмешательства государства в экономические процессы, совершаемые на рынке.

Именно конкуренция оживляет рынок, заставляет предприятия и поставщиков ресурсов надлежащим образом удовлетворять желания потребителей, заставляет при вступлении в ту или иную отрасль новых фирм расширять производство и снижать цены продукта до уровня, соответствующего издержкам производства, заставляет фирмы переходить на самые эффективные технологии производства и обеспечивает обстановку, способствующую техническому и общественному прогрессу [9, c. 36].

В известном смысле конкуренция - двигатель прогресса. Конкурентная среда - рынок или его сегмент, где продавцы свободно соперничают за право продать товар покупателю. Единственным арбитром между честно конкурирующими предпринимателями является потребитель. Он голосует своим кошельком, выбирая наиболее устраивающий его товар. На рынке развертывается конкурентная борьба между фирмами, выпускающими или продающими аналогичную продукцию (со схожими свойствами) одним и тем же категориям покупателей. Конкурентная борьба - совокупность действий фирмы, направленных на достижение конкурентного преимущества, на завоевание прочных позиций на рынке и вытеснение с него конкурента. Факторы, влияющие на конкурентную борьбу:

1) размер рынка - чем больше, тем сильнее конкуренты;

2) темпы роста рынка - быстрый рост облегчает проникновение на рынок;

3) мощности - излишние мощности приводят к падению цен;

4) препятствия для входа или выхода из рынка защищают позицию фирмы, их отсутствие делает рынки уязвимыми для проникновения туда неконкурентных новичков;

5) цена;

6) уровень стандартизации товаров - покупатели имеют преимущество, так как им легко переключиться с одного товара на другой;

7) мобильные технологические модули;

8) требования к размерам необходимых капитальных вложений - жесткие требования повышают риск, создают дополнительные барьеры входа-выхода;

9) вертикальная интеграция повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производство интегрированных, частично интегрированных и неинтегрированных фирм;

10) экономия на масштабе – увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности товара;

11) быстрое обновление ассортимента продукции [6, c. 53].

Формы конкурентной борьбы зависят от сложившихся условий, времени и места, но ее суть всегда одна и та же: захватить большую, чем у конкурента, долю рынка или, по возможности, вытеснить его с рынка. Цель конкурентной борьбы достигнуть конкурентного преимущества, т.е. занять более прочную конкурентную позицию на рынке. Конкурентная позиция - сравнительная характеристика основных рыночных параметров фирмы и ее товара относительно конкурента [10, c. 75].

Существует три подхода к формированию категории «конкурентоспособность»: во-первых, наличие собственного мотива к деятельности, ожидание положительных для себя результатов; во-вторых, наличие необходимых ресурсов для реализации деятельности; и, в-третьих, возможность и способность противостоять соперникам (необходимо отметить, что в рамках понятия конкурентоспособность в отличие от конкуренции это свойство имеет самостоятельное значение, а не является следствием первого).

Исходя из этих условий, можно заключить, что конкурентоспособность объекта - это состояние, характеризующее реальную или потенциальную возможность выполнения своих функциональных обязанностей в условиях возможного противодействия соперников.

Данное определение представляет наиболее общую, применимую без исключения ко всем объектам характеристику [14, c. 69].

Практика показывает, что финансового благополучия наиболее часто достигают предприятия с более высоким конкурентным потенциалом. Под конкурентным потенциалом предприятия подразумевается как реальная, так и потенциальная способность компании разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать в конкретных сегментах рынка конкурентоспособные изделия, т.е. товары, превосходящие по качественно-ценовым параметрам аналоги и пользующиеся более приоритетным спросом у потребителей. Высокая конкурентоспособность предприятия обусловливается наличием следующих трех признаков:

1) потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этой фирмы (потребители возвращаются, а товары нет);

2) общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к фирме;

3) работники гордятся своим участием в деятельности фирмы, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании.

Для того чтобы стать конкурентоспособной компанией необходимо:

- обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции в целевых сегментах рынка. Под конкурентоспособностью товара подразумевается оцененное потребителем свойство объекта превосходить в определенный момент времени по качественным и ценовым характеристикам аналоги в конкретном сегменте рынка без ущерба для производителя.

- поднять потенциал конкурентоспособности предприятия, а следовательно и его подразделений, до уровня мировых производителей в данной отрасли [15, c. 137].

Конкурентоспособность предприятия это процесс создания, выпуска и реализации товаров и услуг, пользующихся спросом на данном рынке в данный момент времени. Показатель конкурентоспособности предприятия является показателем эффективности использования его финансового, производственного, научно-технического и трудового потенциала. Поэтому, при оценке конкурентоспособности предприятия более правильным будет, если рассматривать конкурентоспособность организации как сумму одной из составляющих которой будет конкурентоспособность ее товаров (услуг), второй составляющей при этом будет кадровый потенциал предприятия. При этом следует учитывать, что показатель конкурентоспособности предприятия это постоянно изменяющаяся величина, то есть, достигнув определенного уровня конкурентоспособности нельзя сохранить данный уровень без всяких усилий. Другими словами процесс поддержания и роста уровня конкурентоспособности предприятия является процессом, требующим управления.

Для оценки конкурентоспособности предприятия можно рекомендовать систему критериев, представленных в Приложении А.

Следует отметить, что в отличие от конкурентоспособности товара конкурентоспособность предприятия не может быть достигнута в короткий промежуток времени. Конкурентоспособность организации достигается в длительной и безупречной работе на рынке. Следовательно, при сравнении и оценке двух предприятий, выпускающих одинаковые товары равного качества, предприятие, работающее более длительный период времени на данном рынке будет иметь конкурентные преимущества перед предприятием только входящим на данный рынок. Конкурентные преимущества в свою очередь делятся на внешние и внутренние.

Конкурентоспособность организации напрямую связана с конкурентоспособностью персонала предприятия и, в особенности с конкурентоспособностью управленческого персонала. Данный показатель характеризует конкурентный потенциал предприятия. Достичь высокой конкурентоспособности предприятия, даже при наличии конкурентоспособного товара, без конкурентоспособного персонала невозможно.

Процесс создания конкурентоспособного предприятия и управление конкурентоспособностью данного предприятия должен начинаться с создания конкурентоспособного персонала, способного укреплять и развивать позиции предприятия.

Но даже при разработке универсального и эффективного подхода к оценке конкурентоспособности существуют барьеры внедрения со стороны менеджмента. Это связано со следующими причинами:

- недостаточная активность руководителей предприятий по разработке и внедрению нововведений, т.к. формирование конкурентоспособности не стало еще первоочередной внутренней обязанностью каждого из них;

- поверхность стратегических планов, которые часто не преследуют цели коренным образом улучшить качество и конкурентоспособность предприятия;

- нежелание руководителей высшего и среднего звена проводить коренные изменения в формах и методах управления. И это не удивительно, ведь внедрение комплексной системы оценки конкурентоспособности является достаточно дорогим и сложным в организационном плане мероприятием, часто требующим кардинальной «ломки» привычной жизни предприятия. Многие осторожные руководители, сталкиваясь с проблемой внедрения, высказывают пожелание, более ощутимо познакомится с методикой уже на начальном этапе, чтобы удостоверится в ее эффективности.

В этой связи можно порекомендовать упрощенный подход, предложенный Криворотовым В.В., который не требует организации сложной системы сбора информации и сложных аналитических расчетов. Ведь регулярная оценка конкурентоспособности позволит определить метод обеспечения конкурентоспособности предприятия и правильность выбранной конкурентной стратегии, эффективность управленческих решений и инвестиционную привлекательность предприятия для инвесторов, а также своевременно обнаружить и устранить негативные факторы, которые могут ослабить финансовую устойчивость организации [5].

1.2 Виды конкурентных преимуществ предприятия

Можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

- стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства);

- поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации);

- фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса или ниши).

- Низкие издержки производства как вид конкурентных преимуществ [16, с. 104].

Издержки никогда не должны определять цену, но они играют решающую роль в формировании стратегии ценообразования. Ценовые решения неизбежно привязаны к решениям об объемах продаж, а продажи связаны с производственными, маркетинговыми и управленческими издержками. Верно то, что готовность покупателей заплатить ту или иную сумму не зависит от издержек производителя, но верно также и то, что решение продавца о том, какие товары и в каком количестве производить, зависит именно от стоимости производства этих товаров. Фирмы, эффективно устанавливающие цену, решают, что производить и кому это продавать, путем сравнения цен, которые они могут назначить, с издержками, которые они могут взять на себя. Таким образом, получается, что издержки влияют на назначение цен. Фирмы с низкими издержками могут устанавливать низкие цены и продавать больше, так как это привлекает большее количество покупателей. С другой стороны, фирмы с высокими издержками для привлечения большого количества покупателей не могут позволить предлагать товары по более низкой цене, чем фирмы с низкими издержками. Поэтому они должны привлечь тех покупателей, которые готовы платить более высокую цену.

Таким образом, изменения в издержках вынуждают фирму изменять цены не потому, что это изменяет количество оплаченного товара, а потому, что это изменяет количество товаров, которые фирма может с выгодой предложить, и покупателей, которых она может с выгодой обслужить.

Общепризнанно, что издержки - многофакторный процесс. Но по вопросу о том, как подходить к анализу факторов и какие принимать решения, - взгляды принципиально различаются. Согласно господствующим ныне в теории и практике представлениям издержки производства на уровне фирмы являются функцией только одного определяющего фактора - объема произведенной продукции. В рамках подобной парадигмы анализ издержек осуществляется с позиции их влияния на количественные и качественные показатели производства. Он включает в себя классификацию видов издержек, сравнение постоянных издержек с переменными, средних издержек с предельными, издержек в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Что касается новых подходов к стратегии управления издержками, то они не отвергают необходимости анализа структуры издержек внутри фирмы. Но исходная посылка меняется. Суть в том, что анализ издержек производства и управление ими не могут ограничиваться рамками фирмы. В противном случае руководители концентрируют свое внимание и энергию на решении внутренних проблем, поверхностно изучая рыночные тенденции. При этом решение внешних проблем часто приносится в жертву рационализации внутренних процессов, что снижает конкурентоспособность фирмы. Требуется выход за пределы конкретной фирмы. Создание добавленной стоимости должно учитывать экономические связи с поставщиками, покупателями и другими факторами внешней среды.

Из сказанного следует, что в процессе стратегического управления издержками производства первостепенное значение в настоящее время имеет не только и не столько анализ внутрифирменных факторов, сколько анализ процессов, влияющих на издержки, которые действуют за пределами фирмы, т.е. внешних факторов. К наиболее значимым из них относятся поставщики, потребители, конкуренты, посредники, правительственные и законодательные институты [8, с. 63].

Существуют три разных способа, используя которые компания может сократить свои затраты на единицу продукции благодаря эффективной организации своих внутренних операций: экономия за счет ассортимента, за счет масштаба и за счет накопленного опыта.

Экономия за счет ассортимента. Фирма, которая тщательно подбирает свой «портфель» товаров для максимизации общих издержек, способна довести свои дополнительные затраты до более низкого уровня по сравнению с дополнительными затратами конкурентов, имеющих менее эффективные «портфели».

Экономия за счет масштаба. Масштаб - это размер фирмы, измеряемый как ее долговременный устойчивый уровень выпуска. Практически в любом виде работ, начиная от закупок и заканчивая производством, продвижением и сбытом, существует тенденция к снижению величины затрат по мере роста объемов производства. Существует целый ряд предпосылок использования экономии за счет масштаба:

- рост масштабов позволяет отдельным работникам трудиться над решением более специализированных задач, повышая свой профессионализм и снижая потери времени при переходе от одной задачи к другой;

- дополнительные постоянные издержки, связанные, например, с разработкой продукции, ниже из расчета на единицу продукции, если их можно разделить на большее количество таких единиц;

- более эффективные производственные процессы (например, сборочные конвейеры) оправданы только при больших масштабах производства;

- возможно возведение более крупных объектов капитального оборудования, при котором затраты растут не в прямой пропорции, а медленнее.

Экономия за счет накопленного опыта. Экономия за счет опыта - это сокращение издержек, которое возникает с ростом кумулятивных объемов производства, что отличает ее от экономии за счет масштаба, зависящей от текущего объема производства. Старая и молодая компании в том или ином году могут иметь одинаковые объемы производства, добиваясь одинаковой экономии за счет масштаба. Однако более старая компания с более высоким кумулятивным объемом выпуска за предшествующие годы может иметь более низкие издержки благодаря большей экономии за счет накопленного опыта. Экономия на издержках за счет накопленного опыта строится на обучении в процессе деятельности: чем больше компания производит, тем больше она узнает о том, как сделать производство эффективным. Согласно исследованиям Бостонской консультационной группы (BCG), экономия на затратах за счет накопленного опыта затрагивает не только стоимость рабочей силы, но и стоимость капитала, управления, исследований и маркетинга. Консультанты BCG утверждают, что эффект накопления опыта проявляется не только в высокотехнологичном производстве, но и в сфере услуг, и производстве простых потребительских товаров (например, маргарина и пива) [15, с.164].

В дополнение к эффективности внутренних издержек компания также может снизить издержки за счет правильного выбора и управления своими внешними контактами с клиентами и поставщиками. Она может организовать это с помощью маркетинговых мероприятий для использования экономии от концентрации и организации закупочной деятельности (экономия от интеграции).

- Дифференциация продукции как способ получения конкурентного преимущества. Дифференциация - это способность обеспечить компанию уникальной и большей стоимостью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции. Производитель, с успехом применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.

Успешно проведенная дифференциация позволяет фирме:

- устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;

- продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);

- сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).

Дифференциация может дать дополнительную прибыль, если премиальная наценка способна покрыть дополнительные затраты, связанные с ее проведением. Дифференциация не приносит желаемых результатов, если признаки, положенные в основу дифференциации продукции, не оценены покупателями столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки фирмы по дифференциации. Способы дифференциации продукции фирмы от продукции конкурирующих фирм могут быть различными: разные вкусовые качества, сервисное обслуживание, поставка запасных частей, эксклюзивный дизайн и исполнение, престиж и неповторимость, качество производства, полный набор услуг, полный ассортимент продукции и др.

Дифференциация выступает в качестве амортизатора стратегий конкурирующих фирм, потому что покупатели привязываются к торговой марке или модели и согласны платить немного больше (а иногда, значительно больше!) за полюбившуюся продукцию. Кроме того, с успехом проведенная дифференциация:

1) создает входные барьеры в виде привязанности покупателей к уникальному характеру производимой продукции, которые новичкам очень трудно преодолеть;

2) ослабляет покупательную способность крупных клиентов, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них;

3) ставит фирму в более выгодную позицию при отражении атак со стороны производителей товаров-заменителей, так как покупатели отдают предпочтение марке фирмы.

Наиболее успешными типами стратегий дифференциации считаются стратегии, имитация которых конкурентами требует значительных затрат времени и средств. Здесь большую роль играет наличие исключительного совершенства.

Наибольший эффект может дать дифференциация, основывающаяся на:

- технологическом превосходстве;

- высоком качестве продукции;

- предоставлении потребителям большего набора сопутствующих услуг;

- предоставлении потребителям большей «ценности» за ту же цену.

Как правило, стратегии дифференциации лучше всего применяются в случаях, когда:

1) существует множество возможных способов дифференциации продукции или услуг, и значительная часть покупателей воспринимает данные различия как имеющие определенную цену;

2) потребности покупателей в данном продукте различаются, причем, сам продукт можно использовать по-разному;

3) незначительное число конкурирующих фирм опирается на подобный подход к дифференциации.

- Возможности применения стратегии ниш для получения конкурентного преимущества.

Фирма-продавец концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка, разрабатывает маркетинговые подходы и производит товары в расчете на удовлетворение потребителей именно этих групп покупателей. Согласно такой стратегии товар обязан в максимальной степени отвечать потребностям соответствующей группы потребителей. Фирма детально изучает рынок с целью выявления оптимального сегмента своей деятельности и анализирует сегменты по экономическим, коммерческим и социальным характеристикам. По каждому сегменту рынка фирма конструирует отдельную маркетинговую программу, хотя это связано с построением долгосрочных стратегических целей и увеличением расходов.

Обычно фирма выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены и уникальное предложение. Она может контролировать издержки, концентрируя усилия на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специальной группы потребителей, создавая высокую репутацию при обслуживании рынка, который может не удовлетворяться и не покрываться деятельностью конкурентов, т.е. представлять собой в определенном смысле «рыночное окно».

Концентрирование начинается с выбора рыночной ниши, характеризующейся определенными требованиями и предпочтениями покупателей. Она может быть выделена в силу географического положения, особых требований к использованию продукции или в силу специфических свойств продукции, удовлетворяющих потребителей ниши.

Успех стратегии концентрирования, основанной на дифференцировании, зависит от наличия целевого сегмента рынка, требующего, чтобы продукция обладала какими-то особыми качествами. Стратегия концентрированного маркетинга довольно привлекательна для фирм с ограниченными ресурсами, малых предприятий, когда вместо концентрации усилий на небольшой доле крупного рынка фирма предпочитает концентрировать свои усилия на большой доле одного или нескольких рыночных сегментов. Фирма обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, поскольку имеет подробнейшую информацию о требованиях этих сегментов, прекрасно знает особенности запросов потребителей и пользуется хорошей репутацией. Ей удается добиться определенной экономии во многих сферах своей деятельности за счет узкой специализации и направленности своей работы.

Стратегия концентрирования очень широко применяется для существенного снижения затрат. Выгодно снизить затраты, применяя стратегию концентрирования, удается в случае, если фирма находит пути значительного снижения затрат, ограничивая свою клиентскую базу строго определенным сегментом покупателей.

Сегменты рынка, благоприятные для использования стратегии концентрирования, должны обладать одной или несколькими из перечисленных ниже характеристик:

- сегмент достаточно велик для извлечения прибыли;

- сегмент обладает высоким потенциалом для развития;

- сегмент не дает успеха большинству конкурентов;

- фирма, концентрирующаяся на сегменте, обладает квалификацией и ресурсами, необходимыми для эффективного обслуживания сегмента;

- фирма, концентрирующаяся на сегменте, может защитить себя от конкурентов за счет установившихся хороших отношений с клиентами и лучших возможностей обслуживания покупателей в сегменте.

Применение особых методов концентрирования при обслуживании целевой рыночной ниши является основой защиты от пяти конкурирующих сил. Конкуренты не обладают равными возможностями обслуживания целевой клиентуры фирмы, применяющей стратегию концентрирования. Особые приемы фирмы, применяющей стратегию концентрирования, дают ей преимущество в конкуренции, препятствующее внедрению в ее рыночную нишу. Ее особые приемы являются также препятствием для тех, кто желает заменить ее. В какой-то степени незаключение деловых сделок влиятельными клиентами зависит от их нежелания иметь дело с фирмами, обладающими меньшими возможностями для удовлетворения их нужд.

Концентрирование действует хорошо, если:

- обслуживание целевой рыночной ниши требует значительных затрат и усилий от большой массы конкурентов;

- когда ни один конкурент не пытается специализироваться в обслуживании той же самой целевой рыночной ниши;

- когда ресурсы фирмы не позволяют ей успешно обслуживать обширный сегмент рынка;

- когда промышленные отрасли (сегменты) имеют большие различия в размерах, уровне развития, доходности и интенсивности пяти конкурирующих сил, делающих некоторые сегменты более притягательными, чем другие.

Указанные группы конкурентных стратегий применимы для фирм, успешно действующих на национальных рынках. Как показывает ряд исследований существуют особые конкурентные преимущества, присущие ТНК и связанные с мультинационализацией их деятельности. Мультинациональные преимущества могут как дополнять и усиливать конкурентные преимущества компаний, действующих на внутреннем рынке, так и иметь самостоятельное значение.

2 Анализ конкурентоспособности ООО «Компания Ступень»

2.1 Анализ внутренней среды предприятия

ООО «Компания Ступень» является частным предприятием. Зарегистрировано Отделом регистраций предприятий Администрации Фрунзенскому района г. Владивостока 20.06.1995г. Предприятие является обществом с ограниченной ответственностью, то есть юридическим лицом – коммерческой организацией, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров, созданным в целях извлечения прибыли.

Общество действует на основании Гражданского Кодекса РФ, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», иного действующего законодательства, Устава Общества.

Является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости. Имущество общества составляют основные фонды и оборотные средства, а также иное имущество.

Финансовые ресурсы предприятия формируются за счет прибыли от его деятельности.

Целью предприятия является получение прибыли и достижение стабильного роста, что подразумевает:

1)                 получение стабильной прибыли и ее увеличение путем предоставления новых услуг. Направление прибыли на развитие предприятия;

2)                 постепенное наращивание оборотного капитала;

3)                 увеличение производственной мощности предприятия за счет введения в действие новых торговых площадей и модернизации имеющихся;

4)                 оптимизация организационной структуры предприятия;

5)                 стабилизация и рост доходов сотрудников предприятия путем индексации их с учетом инфляции.

В соответствии с Уставом ООО «Компания Ступень», основными видами деятельности являются:

- реализация товаров народного потребления;

- оптовая и розничная торговля товарами народного потребления;

- производство хлебобулочных и кондитерских изделий;

- коммерческо-посредническая и торгово-закупочная деятельность;

- другие виды деятельности, не противоречащие законодательству.

Общество для достижения целей своей деятельности вправе совершать сделки, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в судебных органах.

Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен на продукцию, выполняемые работы и оказываемые услуги. Общество осуществляет учет результатов работы, контроль за ходом  производства, ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет.

ООО «Компания Ступень» сосредоточило в настоящее время основные усилия на производстве и реализации хлебобулочных и кондитерских изделий. На данный момент предприятие выпускает более 50 наименований хлебобулочной и кондитерской продукции.

В настоящее время в ООО «Компания Ступень» постоянно работает 55 человек (Приложение Б).

Для оценки эффективности работы ООО «Компания Ступень» необходимо проанализировать результаты его работы в динамике за 3 года, приведенные в Приложении В.

Из представленных данных следует неравномерность изменения основных технико-экономических показателей ООО «Компания Ступень».

Результаты хозяйственной деятельности свидетельствуют о том, что компания имеет некоторое улучшения показателей эффективности управления и торговой деятельности. Продукция, выпускаемая ООО «Компания Ступень» пользуется спросом у населения. В перспективе предприятие планирует расширение производства, в частности создание филиалов в г. Артеме и г. Находка.

Учитывая ежедневную потребность в хлебобулочных изделиях, а также изменения, происходящие в структуре питания, когда хлеб стал одним из основных продуктов питания для большинства жителей города для социально незащищенных слоев населения, ООО «Компания Ступень» взяло на себя разработку целевой программы «Здоровье через хлеб» с привлечением ученых ДВО РАН.

Целью реализации этой программы является освоение профилактических сортов хлеба с добавкой бета каротина, способствующего укреплению иммунной системы.

Реализация намеченных планов по открытию торговых точек, специализирующихся на реализации кондитерских изделий, диетических и лечебных сортов хлеба позволит создать рабочие места.

2.2 Анализ внешней среды предприятия

Ни один хозяйствующий субъект не может существовать в экономическом вакууме. Всегда есть определенная рыночная среда, в которой предприятие действует. Такую среду называют внешней, поскольку формируют ее внешние по отношению к предприятию участники экономической деятельности. В первую очередь это бизнес-партнеры, с которыми предприятие связывают деловые интересы, - клиенты, поставщики, заказчики, подрядчики, конкуренты.

Хлеб и хлебобулочные изделия относятся к продуктам повседневного спроса. В настоящее время хлебопекарный бизнес располагает большими возможностями для увеличения количества предприятий, создания развитой конкурентной среды, новых рабочих мест.

В рыночной экономике предприятия действуют в условиях конкуренции. Никогда не следует забывать о конкурентах. Необходимо тщательно изучать и анализировать конкурентную среду, в которой действует фирма.

Для проведения анализа первоначально необходимо собрать сведения о конкурентах, показать достоинства и недостатки конкурирующих предприятий, определить сферу влияния каждого из них на рынок, показать, кто из них имеет максимальную и минимальную цену, чья продукция наиболее качественна.

В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке; кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.

Как известно, существует 4 типа рынка: совершенная конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополия и монополия [21, c. 167].

Рынок хлебопродуктов г. Владивосток и Приморского края следует отнести ко второму типу, т.е. монополистическая конкуренция. Для него свойственна следующая характеристика:

Много фирм, производящих сходные продукты. Влияние над ценами ограничено возможностью замены. Продукты дифференцированы для сегментов рынка. Относительно легкий вход и выход с рынка.

Изучение структуры рынка необходимо, чтобы получить сведения о возможных посредниках, с помощью которых предприятие будет в состоянии «присутствовать» на выбранных рынках.

Структура Владивостокского рынка представлена примерно 10 хлебозаводами, в числе которых ОАО «Владхлеб», Хлебозавод №22, ООО «Хлебный дом» и ООО «Компания Ступень», суммарная доля которых составляет около 85 % рынка, и порядка 20 пекарен, на которые приходится около 15 % рынка, рисунок 1.

Данные предприятия снабжают своей продукцией г. Владивосток, пригород и города края.

Рисунок 1 - Анализ рынка хлебопродуктов

Из анализа рынка хлебопродуктов очевидно, что ближайшим конкурентом ООО «Компания ступень» является ООО «Хлебный дом», занимающий такие же позиции на рынке.

Также ближайшими конкурентами ООО «Компании ступень» являются ООО Хлебозавод №22 (15 % рынка) и ОАО «Владхлеб» (30 % рынка).

ОАО «Владхлеб» является известным производителем хлебобулочных и кондитерских изделий на рынке Приморского края и г. Владивостока. На сегодняшний день он является лидером на рынке хлебопродуктов, как поставщик широкого ассортимента хлебобулочных и кондитерских изделий высокого качества. Является поставщиком во многие торговые точки на всей территории города и края.

ООО «Хлебный дом» также является успешным производителем хлебобулочных изделий. Однако его ассортимент уступает ассортименту ОАО «Владхлеб», т.к. «Хлебный дом» специализируется только на выпуске хлебобулочных изделий широкого ассортимента и различной рецептуры.

ООО «Хлебный дом» занимает достаточно специфичную нишу на рынке хлебопродукции края, являясь постоянным поставщиком отделов «здоровое питание» и ресторанов, специализирующихся на национальных кухнях. Ввиду этого достаточно ограничен спектр покупателей.

ООО Хлебозавод №22 является правопреемником ФГУП Торговли МО РФ, основной задачей которого является обеспечение воинских частей и ведомственных учреждений хлебобулочными изделиями. По этой причине данное предприятие можно считать наиболее долго находящимся на данном рынке. Пекарни не рассматриваются в качестве конкурентов, т.к. соотношение их количества (10) и доли на рынке (15 %) не делают их конкурентами по отношению к ООО «Компания Ступень».

Оценка работы конкурирующих предприятий возможна по ряду параметров. В настоящее время покупатель стал более разборчивым, чем раньше, и этот качество продукции является одним из ключевым факторов при оценке конкурентоспособности предприятия.

Не менее важным на современном уровне развития рынка является ассортимент предлагаемой продукции. Анализ рынка города и края показал, что спрос на хлебобулочные изделия и кондитерские находится в следующих пропорциях, рисунок 2.

Рисунок 2 - Рынок хлебобулочных изделий и кондитерских

Количественные характеристики ассортимента продукции представлены в таблице 1.

Т а б л и ц а 1 – Характеристика ассортимента продукции

Потребители являются одним из весомых факторов внешнего воздействия, поэтому необходимо определить факторы, имеющие значение для потребителей, таблица 2.

Т а б л и ц а 2 - Потребительская оценка критериев

Очевидно, что, по мнению потребителей на первое место ставятся качество и цена продукции.

Поскольку продукция, выпускаемая сравниваемыми предприятиями достаточно разнообразна, проведем сравнительный анализ продукции, выпускаемые всеми анализируемыми предприятиями – хлеб «Подольский».

По итогам проведенного исследования продукции получаем следующие данные, таблица 3.

Т а б л и ц а 3 – Параметры хлеба «Подольского»

Приведенные в таблице 3 данные дают основания оценить уровень качества, цены и дизайна упаковки одного из наиболее часто покупаемых товаров, выпускаемого всеми анализируемыми фирмами – хлеб «Подольский».

2.3 Оценка конкурентоспособности предприятия

Для более объективной информации конкурентоспособности проведем оценку ООО «Компания Ступень» и ее конкурентов с использованием двух методик: SWOT-анализ и методика сравнительного анализа конкурентов.

Сравнительный анализ конкурентов помогает выявить следующие факты:

- сильные и слабые стороны в деятельности конкурентов;

- определение по совокупной оценке наиболее сильных и наиболее слабых конкурентов;

- выбор атаковых или оборонительных стратегий по отношению к конкретным конкурентам.

SWOT - анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

Результаты сравнительного анализа результативности деятельности фирм-конкурентов представлены в таблице 4.

Т а б л и ц а 4 – Сравнительный анализ

На основании данных из таблицы 4 построим многоугольник конкурентоспособности, рисунок 3.

Рисунок 3 - Многоугольник конкурентоспособности

Так, проанализировав полученные результаты, можно сказать следующее.

ООО «Компания ступень» занимает устойчивое положение среди конкурентов. Она по общему итогу проигрывает лишь ОАО «Владхлеб», отставая от лидера имиджу фирмы и концепции продукта. Но находится в более выигрышном положении относительно стоимости изготавливаемой продукции.

ООО «Хлебный дом», занимающий одинаковую долю рынка с ООО «Компания Ступень», тем не менее, отстает практически по всем параметрам, сохраняя свою нишу только благодаря специфичной направленности.

ООО Хлебозавод №22 отстает по всем критериям конкурентоспособности, сохраняя свое место на рынке производителей хлебобулочных изделий, лишь благодаря своему прошлому. 

Для более глубокого анализа конкурентоспособности ООО «Компания Ступень», исследуем ее сильные и слабые стороны с помощью SWOT-анализа. Помимо этого данная методика позволяет выделить наиболее важные возможности и угрозы, сложившиеся на рынке, таблица 5.

Т а б л и ц а 5 - SWOT-анализ ООО «Компания Ступень»

ООО «Компания Ступень» необходимо, прежде всего, использовать свои сильные стороны: повышать профессионализм сотрудников и расширять занимаемый сегмент рынка за счет освоения новых видов продукции. В период экономической нестабильности главная задача любого предприятия – минимизация затрат. Использование современных технологий позволит снизить расходы. Большинство предприятий не используют рекламу. Для продвижения предприятия на рынке необходимо «раскручивать» торговый бренд.

Таким образом, для обеспечения конкурентоспособности ООО «Компания Ступень» необходимо:

- расширение ассортимента продукции;

- «раскрутка» торговой марки;

- расширение сферы влияния на рынке хлебопродуктов города и края.

Проведя анализ конкурентоспособности ООО «Кампании Ступень» с использованием SWOT-анализа и методики сравнительного анализа конкурентов были выявлены сильные и слабые стороны, как предприятий-конкурентов, так и самого предприятия.

В соответствии с выявленными недостатками и возможностями необходимо разработать мероприятия по обеспечению конкурентоспособности ООО «Компания Ступень».

3 Разработка мероприятий по обеспечению конкурентоспособности предприятия

3.1 Разработка конкурентной стратегии ООО «Компания Ступень»

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия.

Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи.

Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую  цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда является одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия.

Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям.

Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров, использующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедрения новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке. Необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

С учетом условий формирования и конкурентных преимуществ для ООО «Кампания Ступень» наиболее целесообразной является метод концентрированного маркетинга.

Данный метод в случае производства ООО «Кампания Ступень», обоснована такими предпосылками:

- Сегмент рынка, занимаемый компанией достаточно велик для извлечения прибыли.

- Сегмент рынка обладает высоким потенциалом для развития.

- Фирма, концентрирующаяся на сегменте, обладает квалификацией и ресурсами, необходимыми для эффективного обслуживания сегмента.

- Фирма, концентрирующаяся на сегменте, может защитить себя от конкурентов за счет установившихся хороших отношений с клиентами и лучших возможностей обслуживания покупателей в сегменте.

Для выполнения такой стратегии и учитывая высокую изменчивость спроса, предприятие должно придерживаться следующих направлений:

1)                 Достаточно широкий, но не «раздутый» ассортимент предлагаемой продукции, различных товарных групп для обеспечения удовлетворения различных запросов покупателей.

2)                 Экономический курс на эффективное управление и минимизацию издержек и аналитику доходности разных ассортиментных групп, для более эффективного управления ассортиментом.

3.2 Разработка плана реализации конкурентоспособности предприятия

При разработке программы рассматриваются все необходимые виды ресурсного обеспечения - информационное, техническое, технологическое, методическое, кадровое, финансовое, организационное. Материалы, представленные в Приложении Г, являются основой для разработки программы развития ООО «Компания Ступень» как на далекую перспективу, целью которой является занятие позиции лидера на оптовом и розничном рынках хлебопродуктов, так и краткосрочную, рассчитанную на создание процедур и политики, поддерживающих стратегию.

В Приложении 4 нашли отражение лишь те разделы программы, которые непосредственно связаны с позицией предприятия на оптовом и розничном рынке хлебопродуктов города и края. Соответствующие каждому разделу этапы и виды работ позволят сконцентрировать усилия и ресурсы на конкретном направлении, сократить затраты времени и средств на каждом отдельном этапе развития предприятия.

Кроме перечисленных разделов, в программу развития предприятия включены:

- Финансовые аспекты, такие как формирование рациональной структуры источников средств предприятия, распределение прибыли, дивидендная политика.

- Общеорганизационные вопросы, в том числе совершенствование организационно-функциональной структуры предприятия, кадровая политика и др.

Переход на каждый новый уровень работ позволяет не только осуществить качественный рывок, но и значительно расширить свою клиентуру, поднять имидж компании, повысить рентабельность предприятия, что в итоге дает возможность перейти на следующую ступень развития предприятия. Рассмотрим реализацию одного из разделов конкурентной стратегии ООО «Компания Ступень» по работе с покупателями, а именно рекламную деятельность компании, которая позволит расширить сегмент рынка покупателей и послужит цели «раскрутки» компании.

Реклама компании - это краткая информация, где в яркой, образной и доходчивой форме сообщается клиенту о режиме работы, проводимых каких-либо единовременных акциях, скидках, льготах и т. п.

Так как ООО «Компания Ступень» ставит целью расширение рынка сбыта, то цели ее рекламы должны совмещать в себе:

1)                  Формирование благоприятного образа фирмы;

2)                 Распространение информации о продукте пекарни;

3)                 Узнаваемость товарного знака;

4)                 Доверие к продукции фирмы.

Цель рекламы компании - всемерно способствовать поддержанию и увеличению постоянного потока покупателей. Стимулирование продажи товара осуществляется посредством следующих мероприятий, таблица 6.

Т а б л и ц а 6 - Содержание рекламных мероприятий

В качестве средств рекламы компании необходимо шире использовать средства массовой информации и специальную печатную и сувенирную продукцию.

Следует уточнить, что объемы рекламы и объемы продаж (прибыли) не всегда связаны напрямую. На изменение объемов продаж оказывает влияние мода, поведение конкурентов, покупательские ожидания, экономическая ситуация в стране, приведшая к снижению доходов потребителей, сезонность и многие другие факторы. Невозможно учесть динамику всех вышеупомянутых показателей, однако своевременное обнаружение тенденции к отклонениям в ситуации на рынке продукта, в стране или в поведении потребителей с помощью методов исследований хода рекламной кампании может помочь избежать ряда неприятных последствий, а значит, и повысить шансы на более благоприятный эффект от рекламы [23, c. 88].

Стратегия компании динамична и обновляется по мере ее развития. Объекты изменений всегда появляются тогда, когда менеджер компании видит пути улучшения стратегии или необходимость привести в соответствие существующую стратегию новым рыночным условиям.

3.3 Организация управления качеством продукции в ООО «Компания Ступень»

В ООО ««Компания Ступень»» нет специального органа, занимающегося управлением качеством продукции, как и самого отдела маркетинга. Этими вопросами занимается специалист из экономического отдела. Однако в ближайшее время на предприятии планируется создать отдел маркетинга, в составе которого будет предусмотрена должностная единица специалиста по управлению качеством продукции.

При определении органов управления качеством продукции нужно исходить из того, что управление качеством - органическая составная часть общего управления производством, одна из его ветвей, одна из его функций. В силу этого оно не может противостоять ему. Поэтому, как правило, управление качеством развивается и выполняется в рамках действующего аппарата управления и заключается в более четкой и хорошо организованной деятельности по выявлению потребностей, созданию, изготовлению и обслуживанию продукции. На уровне предприятия, объединения управление качеством организуется одним из двух способов. Первый заключается в четком распределении функций и задач управления качеством продукции между существующими подразделениями и работниками, периодическом пересмотре как самих функций и задач, так и их распределения ради улучшения деятельности. При этом не создается специализированный орган – отдел управления качеством.

Второй предполагает в дополнение к первому варианту выделение общей функции координации и создание специального органа – отдела управления качеством. На этот отдел и возлагаются многие специальные функции управления качеством продукции. Каждый из этих двух вариантов имеет свои преимущества и свои недостатки. Так, преимущества первого варианта заключается в том, что все участники производственного процесса несут ответственность за качество. Не возникает чувства того что кто-то за них несет эту ответственность и должен решать все вопросы, связанные с качеством. Недостаток состоит а том, что ряд координирующих функций никто не выполняет, никто не ведет организационных и методических вопросов общего характера. Второй вариант лишен указанного недостатка, но зато у работников предприятия нередко возникает чувство, что есть специально выделенные люди на предприятии, которые отвечают за качество, следовательно, они и должны решать все проблемы, связанные с качеством.

В любом варианте общее руководство системой управления качеством должен возглавлять руководитель предприятия, отвечающий за всю деятельность предприятия и за экономические результаты, которые в условиях рыночной экономики не могут быть высокими при плохом качестве продукции. В ООО «Компания Ступень» планируется создание управления качеством системы по первому варианту.

Заключение

Процесс управления конкурентоспособностью предприятия является процессом развития и имеет целью достижение запланированных экономических показателей его деятельности путем наилучшего удовлетворения потребностей в определенном виде продукции.

Назначением процесса выступает разработка и реализация конкурентной стратегии, а результатом - повышение эффективности работы и конкурентоспособности предприятия. При этом для каждого вида отраслевых производств (стратегических хозяйственных единиц предприятия) процесс управления конкурентоспособностью имеет характерные особенности.

По итогам проведенного анализа в ходе работы было определено, что для повышения конкурентоспособности ООО «Компания Ступень» необходимо расширение ассортимента продукции; «раскрутка» торговой марки и расширение сферы влияния на рынке хлебопродуктов города и края.

Проведя анализ конкурентоспособности ООО «Кампании Ступень» с использованием SWOT-анализа и методики сравнительного анализа конкурентов были выявлены сильные и слабые стороны, как предприятий-конкурентов, так и самого предприятия.

В соответствии с выявленными недостатками и возможностями была разработана конкурентная стратегия предприятия, является метод концентрированного маркетинга.

Важное значение в обеспечении конкурентоспособности предприятия играет система управления качеством. В настоящее время в ООО «Компания Ступень» отсутствует специальное структурное подразделение или отдельные работники, профессионально занимающиеся планированием качества продукции. Организация работ по управлению качеством продукции на предприятии предполагает создание системы качества и принятие необходимых мер по обеспечению их эффективного функционирования. Внедрение системы качества предполагает проведение внутренних проверок системы и, при необходимости, ее доработку для того, чтобы все подразделения могли четко выполнять свои функции, что в свою очередь является одним из факторов обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Список литературы

1.                  Комментарий к Гражданскому кодексу Российской Федерации (постатейный). – М.: ИНФРА–М, 2004.

2.                  ГОСТ Р ИСО 9000–2001 (ИСО 9000–2000) Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

3.                  ГОСТ Р ИСО 9001–2001 (ИСО 9001–2000) Система менеджмента качества. Требования.

4.                  ГОСТ Р ИСО 9004–2001 (ИСО 9004–2000) Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.

5.                  Алгоритм механизма повышения конкурентоспособности предприятия / В.В. Криворотов // Вестник ОГУ. – 2006. - №8. – С.111-117.

6.                  Аристов О.В. Управление качеством продукции. Нормативные и методические материалы. – ЮНИТИ, 2006. – 374 с.

7.                  Аристов О.В. Качество продукции. - М.: Экономика, 2005. – 115 с.

8.                  Гарбацевич С.Л. Организационно-экономический механизм обеспечения конкурентоспособности предприятий: Автореферат диссертации / С.Л. Гарбацевич. Мн. Акад. Упр. При Президенте., 2006. – 120 с.

9.                  Версан В.Г. Интеграция управления качеством продукции: новые возможности. – М.: Cтандарт, 2006. – 218 с.

10.             Виханский О.С. Производственный менеджмент. – М.: Гардарика, 2005. – 528 с.

11.             Зайцев О.А. Основы управления.– М.: Эномика, 2005. – 400 с.

12.             Корпышов А.Ю. Анализ затрат на качество // Теория и практика финансового анализа. – 2002. – №5. – С. 1 – 26 с.

13.             Конно, Т. Стратегия и структура японских предприятий / Т.Конно. - М.: Прогресс, 2008. - 450 с.

14.             Лапуста М.Г. Качество продукции: механизм управления. – М.: Экономика, 2005. – 340 с.

15.             Люкшинов, А.Н. Стратегический менеджмент / А.Н. Люкшинов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 323 с.

16.             Моисеева, Н.К. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление / Н.К. Моисеева, Ю.П. Анискин. - М., 2008. – 350 с.

17.             Окрепилов В.В. Управление качеством. – М.: Экономика, 2004. – 229 с.

18.             Плотникова О.Р. Отраслевая система управления качеством продукции. – М.: Стандарт, 2005. – 76 с.

19.             Панов, А.И. Современный менеджмент: новые тенденции / А.И. Панов. - Н. Новгород, 2008. – 316 с.

20.             Трубилин А. Конкурентоспособность – главный фактор эффективного производства. // АПК: экономика, управление. – 2005. – №12. – С.39-46.

21.             Фатхутдинов, Р.А. Менеджмент конкурентоспособности товара / Р.А. Фахутдинов. – М.: Интел–синтез, 2006. – 441 с.

22.             Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 312 с.

23.             Щадов А.П. Экономическая стратегия фирмы. – СПб.: Специальная литература, 2005. – 487 с.

24.             Яншин Ф.Э. Управление качеством продукции. – М.: ЮНИТИ. 2006. – 415 с.

Приложение А

Система критериев оценки конкурентоспособности предприятия

Приложение Б

Структура ООО «Компания Ступень»

Приложение В

Динамика основных экономических показателей деятельности

ООО «Компания Ступень» за 2007-2009 гг.

Приложение Г

План реализации конкурентных стратегий ООО «Компания Ступень»

2