Разработка маркетинговой стратегии на примере ЗАО «Сладкая дюжина»

     Кадровый  срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. На ЗАО «Сладкая дюжина» работает всего 945 человек, из них 175 человек – управляющий персонал, все остальные – рабочие.

     На  фабрике наблюдается высокая  текучесть кадров (рабочих) из-за сложных  условий труда, низкой оплаты труда. Большинство рабочих имеют среднее  или среднее профессиональное образование.

     Высшее  образование имеют 150 человек, остальные  – среднее техническое. Кроме того, на фабрике ведется работа с кадрами, т.е. обучение, развитие. Многие менеджеры занимаются саморазвитием и самоорганизацией. Несколько человек в данные момент являются студентами и получают второе высшее образование.

     В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение  складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. К сожалению, производственная база предприятия очень старая. Последний  раз комплексная модернизация оборудования проводилась в 1998 году. Это одна из важнейших проблем организации. Руководство в настоящее время разрабатывает мероприятия по проведению модернизации, планируется постепенно заменять давно устаревшее оборудование новым.

     Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

     Для более наглядного представления  коммуникационных процессов необходимо рассмотреть организационную структуру  ЗАО «Сладкая дюжина», представленную на схеме: 

Схема 01. Структура предприятия  ЗАО «Сладкая дюжина» 

     Структура данной организации является линейно-функциональной, что наиболее характерно для промышленных предприятий. Этот тип структуры  наиболее приемлем для данной организации, поскольку она является средней, дистанция власти при этом минимальна, что в свою очередь свидетельствует  о чётком взаимодействии между руководителями и подчинёнными.

     Внутренняя  среда как бы полностью пронизывается  организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Культура ЗАО «Сладкая дюжина» находится на высоком уровне. В коллективе существуют демократические отношения. Также есть и свои негласные законы (например, не обманывать клиентов).

     Анализ  внутренней среды фабрики «Сладкая дюжина» позволяет сделать выводы о том, что на предприятии наблюдается высокая текучесть кадров, но в то же время организация имеет оптимальную структуру управления и благоприятный социально – психологический климат в коллективе.

     Но  наиболее важной возможностью, содержащейся во внутренней среде организации, будет  являться стремление к накоплению научно – инженерного потенциала, а угрозой  – тенденция к физическому  и моральному старению основных средств. 

 

3. Разработка стратегии развития ЗАО «Сладкая дюжина» 

3.1 Определение миссии и целей организации 

     Миссия  организации представляет собой  общую цель организации, которая  объединяет все аспекты ее деятельности. Она выражает философию и смысл  существования организации и  выступает как основной ориентир всей деятельности.

     Существует  два подхода к формулированию миссии организации: краткий и состоящий  из трех частей.

     1) Миссия – «Сладкая дюжина» - национальный российский бренд.

     2) Среднесрочная миссия:

• « Сладкая дюжина » становится компанией №1 в России по охвату рынка бисквитных кондитерских изделий.
• « Сладкая дюжина » действует как лидер рынка.
• « Сладкая дюжина » имеет свои особенности, отличающие его от других участников рынка.
• « Сладкая дюжина » заботится о доступности своих продуктов для потребителя.
• « Сладкая дюжина » поддерживает постоянное качество своей продукции на уровне российских стандартов.

     На  основе миссии формулируются ключевые цели организации. 

Таблица 02. Ключевые цели по функциональным подсистемам

 

     Стратегия выбирается после того, как определены миссия и цели организации. Стратегия  выражает общую концепцию того, какими путями достигаются поставленные цели.

     Цели  ближней перспективы:

• Совершенствование существующего портфеля продуктов.
• Создание линии продуктов с высокими потребительскими свойствами.
• Формирование фирменного стиля компании.
• Переход компании на принципы ТОП и внедрение системы сбалансированных показателей ключевых бизнес-процессов.

     В настоящее время можно говорить об использовании на ЗАО «Сладкая дюжина» нескольких стратегий, на предприятии проводится комбинированная стратегия.

     Стратегия развития рынка, когда предприятие  ищет новые рынки сбыта, не изменяя  при этом тот продукт, который  предлагается потребителю. Предприятие  находится в постоянном поиске новых  рынков сбыта своей продукции.

     Стратеги  развития продукта. Предприятие концентрирует  свои усилия на изменении продукта и с новым продуктом выходит  на уже освоенный в прошлом  рынок. Так, в настоящий момент осваивается  производство конфет с добавлением  вафельной крошки. В будущем планируется  при производстве конфет и вафель использование продукции ЗАО  «Сибирячка». 

 

3.2 Выбор стратегии  на основе SWOT – анализа 

     Прежде  чем приступать к процессу выбора стратегии на основании SWOT – анализа, необходимо привести краткий список эталонных стратегий. Из этого списка в дальнейшем будут выбраны те стратегии, реализация которых позволит достигнуть целей организации.

     Эталонные стратегии развития бизнеса:

     1 . Стратегии концентрированного  роста (продукт и (или) рынок  изменяется: отрасль, положение внутри  отрасли и технология не изменяются):

     - стратегия усиления позиций на рынке (проникновения на рынок): фирма с данным продуктом на данном рынке старается завоевать лучшие позиции;

     - стратегия развития рынка: поиск новых рынков для уже производимого продукта,

     - стратегия развития продукта: производство нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке,

     2. Стратегии интегрированного роста: фирма расширяется за счет добавления новых структур:

     - стратегия обратной вертикальной интеграции: рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

     - стратегия вперед идущей вертикальной интеграции: рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над системами распределения и продажи;

     - стратегия горизонтальной интеграции: слияние или поглощение однородных предприятий.

     3. Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирма не может дальше развиваться на данном рынке в рамках данной отрасли с данным продуктом:

     - стратегия центрированной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей для производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе:

     - стратегия горизонтальной диверсификации, рост на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии (новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту);

     - стратегия конгломеративной диверсификации: рост за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми, которые реализуются на новых рынках.

     4. Стратегии целенаправленного сокращения реализуются когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике:

     - стратегия ликвидации: фирма не может дальше вести свой бизнес;

     - стратегия «сбора урожая»: отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;

     - стратегия сокращения: фирма закрывает  или продаёт одно из своих  подразделений или бизнесов для  того чтобы осуществить долгосрочное  изменение границ ведения бизнеса;

     - стратегия сокращения расходов: поиск возможностей уменьшения издержек.

     Для успешного осуществления SWOT – анализа необходимо построить матрицу угроз и матрицу возможностей. Они позволят выделить наиболее значимые возможности и угрозы. 

Таблица 03. Матрица возможностей

 

     По  результатам построения матрицы  выделим возможности, имеющие наибольшее значение для организации и которые  обязательно нужно использовать при разработке стратегии:

     - возможность выхода на новые  рынки,

     - широкая известность в регионе,

     - ускорение темпов роста рынка  кондитерской продукции.

     Построим  матрицу угроз: 

Таблица 04. Матрица угроз