Разработка корпоративной стратегии на предприятии

определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3,5 лет);

определение конкретных показателей стратегического плана соответствующих основному интересу фирмы;

установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

разработка специальных программ и способов действий, не

обходимых для заполнения разрыва.

Другой способ применения анализа разрыва — это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуется обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва в 5%.

Заполнение можно произвести несколькими способами, например:

за счет роста производительности и достижения желаемых 20%;

за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 5%;

путем упования на улучшение ситуации в соответствии с лозунгом планирования «Минимум усилий и больше доверия естественному ходу вещей».

Следующие методы стратегического анализа обычно применяются для определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана.

Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла.

В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа [34, с. 172].

Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики:

рождение и внедрение на рынок — небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;

стадия роста — существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;

стадия зрелости — устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;

стадия насыщения рынка и упадка — снижение сбыта и стратегия сокращения.

Цель модели жизненного цикла — правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа существования товара на рынке. Существует большое количество модификаций жизненных циклов, в зависимости от типов товаров

Портфельные модели анализа стратегии.

Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри его.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЛИПКА»

 

2.1 Общая характеристика предприятия

Полное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью «Липка»

Сокращенное наименование: ООО «Липка»

Местонахождение Общества: Россия, 398007, г. Липецк, ул. Студеновская, 124а

Основным видом деятельности является: розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;

Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: "Неспециализированные магазины (розничная торговля)", "Мясо, субпродукты (оптовая торговля)", "Мясо, мясо птицы, продукты и консервы из них (розничная торговля)", "Торговля розничная вне магазинов". 

Дополнительный вид деятельности: деятельность ресторанов и кафе.

Дополнительный вид деятельности: деятельность столовых при предприятиях и учреждениях и поставка продукции общественного питания 
ООО "Липка" зарегистрировано 10 мая 2006 года регистрирующим органом Инспекция Федеральной налоговой службы по Левобережному району г. Липецка.

Уставный капитал компании по состоянию на 1 июля 2013 года - 200000 руб.

Тип собственности ООО "Липка": общества с ограниченной ответственностью.

Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью (ООО). Высшим органом управления является один Учредитель, доля которого в уставном капитале составляет 100 %. Все решения по вопросам, относящимся к компетенции общего собрания Участников Общества, принимаются Учредителем Общества единолично и оформляются в письменном виде.

Форма собственности ООО "Липка" - частная собственность.

Экономические показатели: чистая прибыль ООО "Липка" за 2013 год по РСБУ увеличилась в 2,48 раза до 8,70 млн. руб. с 3,50 млн. руб. за аналогичный период прошлого года. Cебестоимость продукции компании выросла на 7,22% до 921,13 млн. руб. Убыток от продаж компании "Липка" за 2013 год увеличился в 28,6 раза до 2,24 млн. руб. с 64,01 млн. руб. за аналогичный период прошлого года. Эти данные подчеркивают позитивную динамику развития сети и дальнейшую перспективу.

Общие сведения об объеме производимой продукции, объеме продаж: ООО «Липка» (торговая сеть, состоящая из 5 супермаркетов) является супермаркетом универсального типа и предлагает более 50 тысяч наименований: продукты питания, товары для дома и канцелярские товары‚ сувениры‚ подарки‚ косметика‚ парфюмерия‚ аксессуары.  Регулярно обновляется сезонный ассортимент (подарки к праздникам‚ садово-огородный инвентарь‚ школьные принадлежности). Имеется линия собственного производства мясной продукции и хлебопекарня, что повышает уровень привлечения покупателей.  Преимущество сети в том, что она предлагает покупателям продукцию местных производителей. Серьезные барьеры этому для данных товаропроизводителей представляли высокие входные бонусы, что, конечно, создавало напряженную ситуацию на потребительском рынке. В соответствии с меморандумом, по которому в рамках антикризисных мер на социально-значимые продукты питания вводятся минимальные торговые надбавки. В том числе, преимущество сети в удобном расположении торговых точек, в жилых секторах, что несомненно влияет на конкурентоспособность. Для завоевания устойчивых конкурентных преимуществ, прежде всего, необходима покупательская лояльность, одним из элементов достижения которой является правильное позиционирование магазина в своем рыночном сегменте так, чтобы потребители знали, какие преимущества заключены в предложениях розничного торгового предприятия.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.

Организационная структура — это один из основных элементов управления предприятия. Внутренним выражением основных элементов организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подразделений предприятия.

Задача руководства — выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет максимально эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно направлять усилия своих сотрудников и таким образом достигать своих целей с наибольшей эффективностью.

Данное предприятие построено по линейной-функциональной структуре. Линейная структура - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу (производственный отдел, отдел снабжения, цеха и пекарни, гараж и т. п.), и обслуживающие их специальные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, маркетинг и т. д.

Численность персонала 300 человек. Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия. Все остальные отделы и начальники по иерархии в конечном счёте подчиняются директору (см. Приложение А)

Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специальные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, маркетинг и т. д.

 

2.2. Оценка среды предприятия

Деятельность любого предприятия направлена на улучшение своего финансового состояния, на его развитие. Поэтому существует необходимость держать под контролем изменения во внешней среде фирмы и оперативно реагировать на эти изменения. Любое действие предприятия возможно только в том случае, если внешняя среда допускает его осуществление. Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде организации, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Большинство угроз и одновременно возможностей для организации находится во внешней среде. Являясь открытой системой, организация реализует и свою миссию, и стратегию во внешнем окружении, стремясь быть для него максимально полезной, чтобы осуществить свои планы в долгосрочной перспективе.

 

В процессе своей деятельности ООО «Липка» подвергается влиянию множества факторов как внешней, так и внутренней среды.

Основными факторами внешней среды, влияющими на деятельность предприятия являются:

1. поставщики – так как предприятие в процессе своей деятельности имеет дело с поставщиками, то ему приходиться налаживать с ними тесный контакт, что в свою очередь дает возможность получать товар хорошего качества и по приемлемой цене и в необходимом объеме.
2. потребители – этот фактор на современном этапе развития маркетинга является основным, так как именно спрос потребителей на предлагаемую им продукцию решает, сможет ли предприятие возместить свои убытки и получить прибыль.
3. законы и государственные органы – государство оказывает влияние на предприятие через налоговую систему, государственную собственность, бюджет, законодательные акты.
4. конкуренты - представляют собой важнейший внешний фактор. Если не удовлетворять нужды потребителей более эффективно, чем конкуренты, то организация просуществует недолго. Важно понимать, что потребители не единственный объект соперничества организаций. Конкурентную борьбу ведут за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплаты труда и характер отношений руководителей с подчиненными. По уровню цен  в торговой сети главным конкурентом ООО «Липка», в рамках г. Липецка, является ООО «Покупайка», но сеть магазинов «Липка» является конкурентоспособной из-за высокого качества обслуживания и более низкой цены.

К факторам внутренней среды относятся:

1. миссия – миссия предприятия отражает его предназначение в экономике и обществе, в ней детализируется статус предприятия, определяется основное его предназначение и отражаются ориентиры на цены предприятия.
2. цели – это конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых является для него желательным и на достижение которых направлена деятельность предприятия.
3. ресурсы – они включают в свой состав трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы и технологии, используемые на данном предприятии. Что касается трудовых ресурсов, то средний возраст работающих на предприятии составляет 30-45 лет и основная масса работников имеет среднее образование.

 

2.3 Рекомендации по совершенствованию разработки и реализации общей стратегии ООО «Липка»

Для достижения целей предприятия необходимо оптимально использовать все виды ресурсов. Поэтому руководители предприятия должны в первую очередь ориентироваться на оперативное управление, с помощью которого оптимизируется структура производственных факторов и всего процесса производства, оценка его эффективности производится по экономическому показателю, определяемому как соотношение выпущенной продукции к затраченным ресурсам.

Главной задачей руководителей является организация и управление персоналом, что в конечном итоге должно приводить к выполнению целей предприятия. При этом предприятие должно обеспечивать соответствующие структуры, регулировать отношения между работающими и координировать процессы, необходимые для выполнения поставленных задач. Управление персоналом включает личное и конкретное воздействие на сотрудников, необходимое для своевременного принятия решений и успешной реализации намеченных планов.

Если все внутренние процессы, связанные с персоналом, будут управляться надлежащим образом, то у предприятия не возникнет проблем с достижением заданий по выпуску продукции, прибыли, доходам и т.д. В качестве критерия успешности работы принимается повышение эффективности предприятия за счет совершенствования его человеческих ресурсов. Такой подход требует разработки специальных методов, позволяющих производить оценку качества труда и выявлять внутренние процессы, которые требуют принятия мер с целью повышения производительности труда.

Так же для более эффективного функционирования организации необходимо использовать более новое, производительное оборудование, приобретать качественное сырье и материалы для избежания затрат на производство брака, так же необходимо внедрять в производство новые достижения в развитии техники и технологий.

Эффективность организации является управленческой категорией, поэтому управление эффективностью – это главная задача, которую менеджмент должен решать непрерывно и системно. Только такой подход позволяет получить результаты, соответствующие целевым установкам организации. Базой для сопоставления результатов с целями является система оценок, соответствующих модели организации, и учитывающая критерии оценки, которые она использует.

Важнейшими механизмами управления эффективностью являются мотивация работающих и обратная связь, с помощью которых происходит приспособление системы к меняющимся условиям. За этими процессами активно следят и внешние (потенциальные инвесторы, банки, кредиторы, потребители, поставщики, конкуренты и т.п.) и внутренние (рабочие, профсоюзы, неформальные группы). Все они создают определенную экономическую и социальную среду, в границах которой могут находиться как возможности роста эффективности, так и факторы, приводящие к ее снижению.