Разработка и совершенствование системы мотивации труда в организации

3. Устранение статусных,  административных и психологических  барьеров между работниками, развитие  доверия и взаимопонимания в коллективе.

Организационная (корпоративная) культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации  и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры  их поведения.и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Основу корпоративной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами  организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности. Корпоративная культура оказывает опосредованное влияние на производительность труда и успешность организации в целом.

4. Повышение квалификации  и продвижение работников по  службе.

Правильная расстановка работников, полное использования их знаний, опыта, личных качеств, осознание каждым целей и задач предприятия в целом и трудовых задач на каждом рабочем месте – необходимое условие успешной работы коллектива. Этому способствуют внутрифирменное обучение, проведение семинаров, совещаний, система продвижения кадров по служебной карьерной лестнице. Работник должен быть заинтеpесован в повышении своей квалификации, т.к. более высокая квалификация выше  оплачивается.

Пpедпpиятия   заинтеpесованны в  более высококвалифициpованных  кадpах для:

- повышения пpоизводительности  тpуда;

           - улучшения качества пpодукции.

 

 

7. Теории мотивации.

 

"Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации".

Важность вопроса  мотивации вполне соответствуют тому вниманию, которое было ему уделено теоретиками научного управления.  В наибольшей мере  требованиям  практиков отвечала теория мотивации (иерархии потребностей), разработанная в 40-е годы Абрахамом Маслоу [10].  Согласно этой теории цели индивидуума ранжируются по степени важности следующим образом:

физиологическая потребность;

потребность в безопасности;

потребность в принадлежности к  социальной группе;

потребность в уважении к себе;

потребность в самоутверждении.

Потребности первого  порядка  -  это так называемые базисные потребности, которые связаны с обеспечением  выживания (пища, одежда, жилье и т.д.).  После того как эти потребности успешно удовлетворены, доминирующее  значение,  приобретают   потребности следующего уровня, т.е. потребность быть уверенным в том, что базисные потребности будут и впредь удовлетворяться.

Потребность в принадлежности  к  социальной  группе - это потребность объединяться с другими людьми.

Потребность в  самоуважении  должна  удовлетворять самолюбие человека, а потребность в самореализации - это потребность самовыражения и осуществления желаемого.

Наряду с теорией мотивации  и иерархией потребностей Абрахама Маслоу в литературе выделяют еще ряд теорий.

Так, в середине 50-х годов Ф.Херцберг разработал свою модель мотивации, основанную  на  потребностях.  Согласно его теории все мотивы к труду делятся на гигиенические факторы,  связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа (сюда входят условия труда,  его оплата и другие факторы, связанные с физиологическими потребностями  человека),  и  непосредственно мотивации - факторы, связанные с характером и сущностью работы.  Причем Херцберг считал,  что гигиенические факторы не являются мотивами,  но при их необеспечении возникает неудовлетворенность работой.

Другой теоретик в области мотивации - Дэвид Макклелланд считал, что гигиенические факторы вообще не стоит учитывать, так как вопрос удовлетворения физиологических потребностей уже решен (вероятно, с этим можно согласиться, учитывая высокий уровень жизнеобеспечения в  экономически  развитых  странах),  то все внимание следует уделить лишь трем человеческим потребностям:  власти, успеху и причастности (потребности людей в круге знакомых, дружеских отношениях, оказании помощи).

Теории, непосредственно связанные с потребностями,  получили название содержательных теорий мотивации и в целом ориентированы на две группы потребностей: первичных - связанных с физиологическими факторами и вторичных - являющихся по своей природе психологическими.

Несколько другой подход к рассматриваемой  проблеме предлагают процессуальные  теории  мотивации.  Так,  Виктором Врумом была разработана теория,  по которой мотивация зависит от трех  факторов: ожидания  возможного результата,  ожидания вознаграждения от этого результата и ожидаемой ценности вознаграждения.

Иное объяснение мотивации дает теория справедливости,  которая утверждает,  что люди  субъективно оценивают справедливость вознаграждения за  затрачиваемые ими усилия и сопоставляют его с вознаграждением других людей.  Если не удовлетворенного в получаемом вознаграждении человека своевременно не мотивировать, он значительно снизит интенсивность и качество труда.

Лайман Портер  и Эдвард Лоллер разработали модель мотивации, объединившую теорию ожидания и  теорию  справедливости.  Согласно модели Портера-Лоллера  уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий  действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.

Различные теории  мотивации  в  основном не противоречат друг другу, а взаимодополняют друг  друга,  отражая  многогранность  и нестандартность  самого процесса мотивации и предопределяя  необходимость комплексного подхода  к решению этой сложной проблемы.

 

8. Оценка результатов деятельности.

 

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогаете служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе — отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующей. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные  функции.

Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

 

9. Эффективность оценки результатов деятельности.

 

В одном исследовании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Для начала отмечу, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

Интенсивные исследования оценки результатов  работы на фирме «Дженерал Электрик»  привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию». Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.

Второй вывод исследования «Дженерал Электрик» заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенным и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними.

Третий вывод исследования «Дженерал  Электрик» заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

Дуглас МакГрегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовой деятельности, ориентированной на результаты труда. Он утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она делает не так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчинен как можно более объективно.

Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным по каким-то свойствам их характера (надежность, отношения с людьми и ò.ä.), то в рейтингах проявляется эффект «ореола», т.е. какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а какие-то нет.