Различные концепции жизненного цикла организации

Третьим качественным изменением в организации становится создание реально работающего кадрового подразделения. Первой задачей этого подразделения является построение системы отбора работников для организации. На этапе «механистической» организации критерием отбора становятся профессиональный опыт и квалификация сотрудников. Также возникает потребность создания должностных инструкций по каждой позиции и описание критериев должностного соответствия по каждому рабочему мечту.

Кроме того, в задачи службы персонала входит построение системы оплаты труда и мотивации работников. Составляется штатное расписание, в котором уровни окладов соответствуют должностным позициям и уровням ответственности. Прорабатывается система применения санкций: премирование за достижение ожидаемых результатов и наказание за их неполучение.

Анализ деятельности различных организаций показывает, что проведение необходимых качественных изменений обычно сопровождается сопротивлением со стороны старых сотрудников, которые видят в них угрозу для себя и своего положения в фирме. Однако если провести изменения  все же удается, атмосфера в организации сильно изменяется. На место хаоса приходит определенность и ясность.

    Стадия стабилизации на этапе «механистической» организации может продолжаться достаточно долго. Например, западные банки сохраняют свою структуру практически в неизменном виде на протяжении многих лет. Это объясняется систематизацией и упорядочиванием всех организационных процессов, наличием строгой иерархии и границ ответственности. Можно совершенствовать различные организационные механизмы, привлекать более квалифицированные кадры, разрабатывать новые предложения на рынок в плановом порядке. Однако с течением времени в компании начинается стагнация: бизнес не развивается, расходы постоянно растут, а уровень доходности остается прежним. Отсутствие прогресса для  компаний такого уровня часто означает приближение кризиса.

Сегодня в России только небольшому числу организаций удалось достигнуть пика второго этапа. Большинство фирм, которые в своем развитии дошли до этапа «механистической» организации, стремятся провести все необходимые изменения как можно быстрее. В результате такой поспешности часто создаются лишь внешние атрибуты «механистической» организации. Руководители не отдают себе отчета в том, что создать и отладить организационные механизмы в течение нескольких недель невозможно. Зарубежный опыт показывает, что даже в условиях стабильной рыночной экономики и политической ситуации на проведение серьезных работ по реструктуризации предприятия требуется от нескольких месяцев до 5-6 лет. Таким образом, формально решив стратегические задачи второго этапа и на этом успокоившись, руководители не замечают, что создали предпосылки для очередного организационного кризиса.

Рассмотрим типичные проявления кризиса второго этапа. Основные проблемы, с которыми сталкивается менеджер – это трудность планирования и постановки реальных задач перед руководителями подразделений, делегирование им полномочий и предоставление достаточной свободы действий.

Структура организации становится многоуровневой, увеличивается количество отделов и служб, что приводит к появлению коммуникационных проблем и затрудняет принятие эффективных решений. Неоправданно растет административно-управленческий аппарат, увеличивается доля расходов фирмы на его нужды. Прибыль уменьшается вследствие увеличения расходов.

Изменяются приоритеты в сторону соотношения, характерного для бюрократической организации. Увеличивается число конфликтов между подразделениями, появляются проблемы межличностного взаимодействия.

На стадии кризиса второго этапа наблюдается постепенное увеличение количества работников, для которых на первое место выходит мотив стабильности. Но поскольку этот мотив уже удовлетворен, активность сотрудников снижается.

Третий этап – "инновационный". Главной целью этого этапа является повышение экономической эффективности деятельности организации за счет ускоренного внедрения в производство достижений в области технологии и получение максимальной прибыли.

На этом этапе фирмы, как правило, становятся диверсифицированными, имеющими вид группы последовательно внедренных отдельных бизнесов, каждый из которых курируется одним из учредителей. Бизнесмен, пройдя путь «предпринимателя» и «менеджера» и получив навыки непосредственной работы на рынке и организации работы других людей, теперь должен стать организатором работы накопленного капитала, то есть научиться из денег делать еще большие деньги. Бизнесмены этого уровня психологически должны быть готовы принимать решения в ситуациях неопределенности, просчитывать возможные варианты развития событий, анализировать рынок.

Мотивация на этом этапе должна ориентироваться строго на результат. Руководитель, как правило, использует "управление по целям", определяя задачи, полномочия и ответственность каждого подчиненного и разрабатывая систему поощрений, основанную на достигнутых результатах. Здесь не может быть ежеквартальных премий, но могут и должны выплачиваться бонусы за достижение тех или иных показателей. Менеджеры подбирают персонал на основе конкурса, обращая внимание не только на профессионализм, но и на психологические характеристики, и стараются обойтись как можно меньшим количеством людей. Руководители формируют "команды" или "проектные группы". Реализация такого "проектного" способа организации предполагает, что отдельные направления деятельности будут существовать только до тех пор, пока приносят прибыль, после чего направление закрывается, а средства инвестируются в другой бизнес.

Организационная культура компании на этом этапе строится таким образом, что приоритет бизнесов над всеми остальными подразделениями принимается полностью. Ценность результата и уважение к человеку, способному его достигнуть, становятся основой формирования организационных отношений.

В компании появляется и тот самый дух всеобщей инициативы, активности и даже эйфории, который был на этапе «семейной» организации. В основе такого подъема лежит обретенная в этот период свобода действий, которую так ограничивала «рациональная» организация и которая теперь дает людям массу возможностей для самореализации через собственную активность и инициативу.

Возрастает роль маркетинга, который здесь приобретает стратегическое значение. Компания уже ориентируется не только на «сбытовую» маркетинговую стратегию – она строит свою работу исходя из разработки новых товаров и услуг в ответ на запросы рынка. Удовлетворение потребностей клиента становится той движущей силой, которая заставляет организацию быть очень мобильной и быстро реагировать на любые их изменения.

Первостепенное значение получает все, что связано с механизмами финансовой оценки результатов бизнеса (финансовый менеджмент, система управленческого учета, расчет показателей эффективности и рентабельности всех операций).

Организация этого типа хорошо приспособлена к работе именно в бизнесе, главным образом за счет своей экономической эффективности.

Стагнацию в такой структуре, как правило, вызывают следующие факторы:

• просчет инвесторов и принятое ими неправильное решение;
• неудача менеджера, который взялся за непосильное для него дело;
• трудность взаимодействия разных бизнесов или бизнесов с инфраструктурой.

Однако по началу все эти факторы проявляются в слабой степени и не приводят к непоправимым последствиям. Зрелая «инновационная» организация способна жить не менее долго, чем «рациональная» организация. Долголетие первой определяется ее гибкостью и способностью к изменениям, вторая выживает за счет консервации всех организационных процессов. Этим и пользуются бизнесмены, создавая производственные или торговые компании по «инновационному» типу, а банки, страховые компании и другие финансовые структуры – по типу «рациональной» организации.  

  Кризис "инновационного" этапа обычно обусловлен либо соперничеством разных направлений за ограниченные ресурсы, либо желанием руководителя направления отделить "свой" бизнес от компании. В последнем случае возможна мотивация управляющего через предложение ему доли собственности или введение его в состав акционеров. На сегодняшний момент в России очень мало компаний, которые достигли третьего этапа развития.

Четвертый "лидерский" этап является на сегодня вершиной развития организации.

«Организация-лидер» – это такой уровень организационного развития бизнеса, при котором генеральной стратегией компании становится захват стратегических приоритетов на рынке через задание своих стандартов качества. Это означает, что  количественное наращивание своего потенциала и своей финансовой мощи становится для организации естественным следствием приоритетной задачи выхода на рынок с продукцией высшего качества, отвечающей всем требованиям клиентов. Такая продукция становится эталоном для других компаний, работающих в данной рыночной нише и которые теперь вынуждены тянуться за лидером, задающим стандарты качества для всех остальных.

Лидерами становятся только те, кто признается не только внутри своей организации, но и на рынке. Всем известен пример Билла Гейтса, основателя и владельца компании «Майкрософт», чья мощная интуиция, четкое видение стратегических перспектив и сила организатора позволили ему стать безусловным Лидером целой отрасли, а его компании – признанным лидером компьютерного рынка, не только по-настоящему определяющим, в какую сторону пойдет развитие компьютерных технологий, но и формирующим потребности клиентов, которые раньше просто не могли существовать.

Именно это последнее обстоятельство принципиально отличает маркетинговую стратегию компании «лидерского» этапа. Центральным моментом, вокруг которого строится вся организация, становится не просто маркетинг, а Клиент с его настоящими и будущими, часто ему самому неизвестными потребностями.

Главный упор  такая организация делает на производство высококачественной продукции при низкой себестоимости.

Желание людей работать в такой организации обусловлено предоставляемыми возможностями для профессиональной самореализации. Мотивация строится через привязывание работников к компании, которая тщательно и постоянно отбирает лучшие кадры.

Организационную культуру компании этого этапа характеризует совместность деятельности, ориентация на потребности клиента, командный стиль работы людей. Формулирование миссии и философии корпорации, разделяемой сотрудниками всех ее филиалов, подразделений и структур, задание норм корпоративной этики создают условия для того, чтобы кроме единства стандартов качества людей объединяло еще чувство общности по отношению к своей организации.

Таким образом, организация представляет собой такое образование, которое имеет собственную логику развития, свои закономерности, свою статику и динамику.

Сохранению устойчивости организации, прежде всего, способствует наличие связи идеи организации, родившейся в прошлом и ее миссии в настоящем и будущем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В ходе моей контрольной работы было определено понятие жизненного цикла организации. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько этапов, нашла свое отражение в модели жизненного цикла организации. Периоды, в которые предприятие принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации отражает ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1.Акупов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. - М.: Наука. 2010. - 371 с.

2.Дырин С.П. Теория организации: Учебник. - Набережные Челны: Изд-во Института управления. 2012. -136 с.

3.Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации. - М.: Парта 2012 - 75 с.

4.Мипьнер Б.З. Теория организации. Учебник. - М., 2012. - 130 с.

5.Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации Учебник. - М.: Экзамен. 2011. - 234 с.

6. Интернет-ресурсы: http://bibliofond.ru/, ru.wikipedia.org