Разарботка управленческих решений

   2.2. Сложность в принятии решений руководителями возникают по следующим причинам:

2.2.1. Решения принимаются на различных уровнях иерархии, недостаточно согласовываются.

2.2.2. Приходится принимать решения, имея дело с большим числом взаимосвязанных проблем, иногда противоположно направленных.

2.2.3. Изменяется круг условий и приоритетов, экономическая ситуация, важно правильно выбрать проблему, с которой нужно работать в данный момент. 

     2.3. Принятие решений - сложный психологический процесс. Поэтому способы, используемые руководителем для принятия решений варьируют от спонтанных до высокологичных. Обычно в принятии решения присутствуют в различной степени три вида: интуиция, суждение и рациональность. В связи с этим выделяют три подхода к идентификации решения.

    2.3.1. Интуитивистский (решение интуитивное). При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется с приобретением опыта, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

    2.3.2.  Обыденное мышление (решение, основанное на суждении) формируется на основе собственного житейского опыта, здравого смысла. В отдельных случаях этот метод эффективен. Это управление путём проб и ошибок.

    2.3.3. Научный подход (решение рациональное). Этот метод основан на знаниях менеджера основных закономерностей, принципов и механизмов функционирования объектов управления.

   Очевидно, что научить руководителя  принимать правильные интуитивные решения невозможно, ибо интуитивные решения принимаются не сознательным взвешиванием всех "за" и "против", а просто делают выбор в пользу той или иной альтернативы чисто интуитивно (используя так называемое шестое чувство).

   Решения, принимаемые на основе  суждения, схожи и кажутся интуитивными решениями. Однако, принимая такого рода решения, руководитель использует накопленный опыт или определенные знания о том, что случалось в подобных ситуациях ранее, для того чтобы спрогнозировать результаты альтернативного выбора в текущей ситуации.

   Следует отметить, что решения,  принимаемые на основе суждения, страдают большими недостатками, главный из которых заключается в том, что порой происходит чрезмерная ориентация на накопленный опыт, из-за чего руководители упускают другую более эффективную альтернативу, нежели чем старый знакомый вариант, выбранный на основе многолетнего опыта. 

   Рациональные решения не зависят  от прошлого опыта. Они являются  результатом тщательного объективного, аналитического исследования с использованием различных научно обоснованных методов и моделей. Очевидно, что рациональные решения являются более предпочтительными.

   Управленческое решения в зависимости от численности альтернатив подразделяют на:

1) бинарное  решение (имеются две альтернативы  действия - "да" или "нет");

2) стандартное решение, при котором рассматривается малочисленный набор альтернатив;

3) многоальтернативное  решение (имеется очень большое,  но конечное количество альтернатив);

4) непрерывное  решение, при котором выбор  делается из бесконечного числа  состояний непрерывно меняющихся  управляемых величин. 

   В соответствии с уровнем управленческих  решений выделяют следующую классификацию.

  1) Технологические решения - решения, связанные с процессом преобразования организационных ресурсов в конечный результат. Решения, связанные с производственным процессом, рабочими операциями. Такие решения присущи менеджменту низшего звена.

   2) Организационные решения - решения, связанные с координацией и интеграцией деятельности людей, осуществляющих технические решения в организации. Это решения проблем, связанных со специализацией, интеграцией, координацией функционирования различных частей организации. Принятие организационных решений - прерогатива менеджмента среднего звена.

   3) Институциональные решения. Связаны с долгосрочным прогнозированием и планированием деятельности организации, с выработкой её миссии и стратегии (конкурентные стратегии, объявление банкротства, инвестиции и т. п.). Институциональные решения принимаются менеджерами высшего звена. 

   Работа менеджера - это всегда  риск принятия решения. Риск  в первую очередь принятия  неправильного решения. Руководитель  никогда не обладает 100% необходимой для принятия решения информации. Искусство принятия правильного решения в условиях недостатка информации - это то, что отличает хорошего менеджера от рядового исполнителя. Человека, который принимает решения только при наличии 99,9% необходимой информации, едва ли можно считать хорошим менеджером. Человек, принимающий решения в условиях 50% неопределенности - скорее всего, авантюрист. Эффективные менеджеры обычно принимают решения в условиях наличия 70-90% необходимой для принятия решения информации. Увеличить этот процент трудно и дорого, осознано уменьшать - безрассудно. Если руководители не располагают достаточной информацией, они вынуждены принимать неэффективные решения.  

    Неэффективные решения - это:

1) некомпетентные  решения - решения, основанные  на недостаточной или неконкретной  информации;

2) неверные  решения - решения, основанные  на недостоверной информации;        

3) несвоевременные  решения - решения, принятые слишком поздно для устранения проблемы. 

   Наиболее типичные решения, принимаемые  менеджерами фирм, можно классифицировать  по степени сложности следующим образом:

1) ситуационные, рутинные, ведомственные решения;

2) решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);

3) инновационные и определяющие решения. 

   Можно выделить пять типов решений в зависимости от индивидуальных качеств руководителей:

1) Импульсивные решения характерны для руководителей, у которых процесс построения гипотез преобладает над действиями по проверке и уточнению. Процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап оценки альтернатив, что делает его недостаточно осмысленным и обоснованным. Такие решения принимают люди, ориентированные на успех и не особенно чувствительные к неудачам.

2) Рискованные решения напоминают импульсивные. Окончательное решение конструируется на основе собственного домысла, который может сразу же смениться новым предположением. К оценке альтернатив в таком случае обращаются лишь после того, как обнаружат несообразность решения.

3) Уравновешенные решения свойственны руководителям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований. Люди этого типа легко и быстро выдвигают альтернативы, критично оценивают свои предположения и действия. Этот тип решений наиболее продуктивен.

4) Инертные решения - результат неуверенного, осторожного поиска. Оценки сверхкритичны, каждый шаг проверяется и перепроверяется. Преобладание контрольных и уточняющих действий над альтернативами (генерированием идей) ведет к растягиванию процесса принятия решений во времени.

5) Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки альтернатив, критичностью. Прежде чем прийти к выводу, руководитель совершает множество разнообразных подготовительных действий. Тактическая линия - избежать ошибок, так как этот тип управленца больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Принимающие такие решения более чувствительны к отрицательным последствиям, чем к положительным. Знание различных типов управленческих решений позволит более точно определить состав необходимой для разработки решений информации, что, в свою очередь, способствует эффективному расходованию времени и средств при разработке конкретных управленческих решений и, как следствие, созданию качественной информационной базы для принятия эффективных управленческих решений. 
 

       3. Методы выработки и принятия управленческих решений. 

    Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Принятие управленческого решения это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать "центром", вокруг которого вращается жизнь организации. Ответственность за принятие важных решений тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Цель данной курсовой работы заключается в выявлении признаков, характерных для управленческих решений, а также в анализе процесса выработки и принятия решения руководителем предприятия.

    Для достижения поставленной цели необходимо поставить ряд конкретных задач:

 1) уяснить место, занимаемое управленческими решениями в настоящих экономических условиях, осознать их место в информационной системе предприятия;

 2) раскрыть теоретические основы: сущность, классификацию управленческих решений, методы и способы принятия, функции управленческих решений;

3) дать  характеристику объекту исследования;

 4) выработать предложения по повышению эффективности производства. 

   Особое место в теории управления занимает проблема руководства. Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления. Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно руководитель - лицо персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации. Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения. 

   Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений. Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации. Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.  

   В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации. Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью. Управленческое решение это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.). Описать математическим языком творческий процесс невозможно. Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей. Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В "классической" теории управления она, как правило, является функцией штабных служб. Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители. В литературе классификации управленческих решений строятся по самым разным основаниям. Одной из оправданных с социологической точки зрения представляется классификация А. И. Пригожина: она учитывает меру вклада субъекта решения в организационные преобразования. Согласно автору, все управленческие решения в организации могут быть разделены на: жёстко обусловленные (детерминированные); слабо зависящие от субъекта решения. К первым обычно относят либо, так называемое, стандартизированное решение (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжением вышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя. Другой тип решений так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьёзный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечёт ряд позитивных и негативных последствий. В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции. Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения. Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации. Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то, начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя. Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию "фирменного патриотизма", стимулированию самоуправления.