Психологически аспекты управления персоналом

§2.2 Психологические аспекты непотизма в ООО «Финист Стафф».

     На  примере конкретной фирмы рассмотрены  психологические аспекты непотизма - приёма на работу родственников и  друзей.

     По  данным опроса, проведенного компанией  Begin Group, только 40% руководителей никогда не принимали на работу своих родственников или друзей. Треть участников опроса (33%) делали это не раз, 27% начальников трудоустраивали близких «в исключительном случае». К величайшему сожалению, российский бизнес просто поражен непотизмом. Данный феномен приводит к низкому уровню конкуренции, а главное снижает эффективность персонала, что приобретает особую значимость в условиях современного экономического кризиса. Непотизм как аномалия управления существенно снижает кадровый потенциал организации. Необходимо отметить, что в профессиональной и научной литературе приводятся в основном примеры и последствия такой «кадровой политики», а в качестве рекомендаций приводится только одна: «Не брать!!!».  
В 2009г. в рамках реализации антикризисной подпрограммы «Работа с персоналом и кадровое обеспечение предприятия», в ООО «Финист Стафф были проведены мероприятия по оптимизации структуры и состава персонала. Основной целью проведения этого комплекса мероприятий было снижение издержек.¹  
Результатом реализованных антикризисных мер для большинства сотрудников стало снижение уровня оплаты труда и разрушение привычных коммуникаций. И это не могло не отразиться на психологическом климате в организации и отрицательно сказалось на мотивационной составляющей при работе с персоналом.  
Принимая во внимание неблагоприятное воздействие антикризисных мер на персонал предприятия, было принято решение о проведении оценки потенциала управленческого персонала ООО «Финист Стафф».  
В качестве инструментария оценки была использована технология измерения профессионально – важных качеств личности, предложенная в работе и которая позволяет оценить состояние:  
- мотивационной сферы (какие мотивы побуждают человека, какой смысл имеет в его жизни профессиональная деятельность, какие цели он стремится достичь и т.д. 
- операциональной сферы профессиональной деятельности человека, которая в значительной степени определяет профессионально-важные качества личности (далее ПВК).

     Анализ  индивидуальных результатов тестирования мотивационной сферы (тест Ф. Герцбега) группы менеджеров (9 чел.) выявил управленцев с мотивационным профилем, нехарактерным для кризиса. Так, менеджер по внешней комплектации, заместитель директора по работе с потребителями и начальник ОТК (далее, группа «Р») имеют нормальный «Баланс мотиваторов» по Ф. Герцбергу. Данные сотрудники работали и до кризиса и во время реализации антикризисных мероприятий, направленных на снижение издержек, но анализ их индивидуальных мотивационных профилей выявил отсутствие тревожности, связанной со снижением заработной платы, а также отсутствие волнений по поводу безопасности и надёжности предприятия. В ходе дальнейшего исследования было выявлено, что все члены группы «Р» - родственники и друзья учредителя.  
Для определения эффективности «семейных» менеджеров и как они влияют на психологический климат фирмы, была проведена оценка ПВК личности по методу Адизеса.

     Оценка  ПВК личности опирается на метод  Адизеса (по фамилии автора), известный как «код Адизеса», или код PAEI .² Суть его заключается в следующем: каждый менеджер должен правильно и своевременно выполнять четыре функции: производить результат (Р — в некоторых источниках provide), гарантировать соблюдение бюрократических порядков (А — от administrative), поощрять предприимчивость (Е — от entepreneurial), на основе общих ценностей, интересов и мировоззрения создавать в компании атмосферу сотрудничества (I — or integrate). Эти четыре функции составляют «генетический код» (стиль) менеджера. Количественная оценка каждой функции управления приводится к 3-х балльной шкале:  
- Отлично - более 14 баллов,  
- Посредственно - 11÷14 баллов,  
- Неудовлетворительно - менее 11 баллов.  
Отличная оценка в коде обозначается прописной буквой (P,A,E,I), посредственная обозначается строчной буквой (p,a,e,i), неудовлетворительная оценка отмечается прочерком ( _ ). Метод Адизеса позволяет определить 30 стилей менеджера, из которых 15 являются ошибочными (наличие прочерков).  
Результаты оценки состояния операциональной сферы менеджеров группы «Р» приведены в Таблице 1.

     Таблица 1. Стили управления группы «Р»

      
Практика использования метода И. Адизеса показывает, что максимально снижают потенциал команды ошибочные стили у заместителей руководителя и «линейных» менеджеров, так как часть функций линейной структуры управления тогда вынужден выполнять руководитель. В результате оценки ПВК личности у заместителя директора по работе с потребителями выявлен ошибочный стиль управления – Харизматичный гуру.  
Данный стиль характеризуется высокими показателями в достижении результата (P), сильными предпринимательскими (E) и интеграционными показателями (I) при полном отрицании любой административной системы (прочерк в коде P_EI), кроме системы, созданной лично. Отсутствие понимания административной функции не позволяет эффективно выполнять функции менеджмента, кроме того случая, когда Харизматичный гуру руководит собственной компанией. В других случаях не совпадения взглядов такого менеджера с административной политикой компании приводят к неизбежным конфликтам, что и подтвердили интервью с участниками тестирования, не входящими в группу «Р». К сожалению, данный стиль практически не поддаётся коррекции. Не рекомендуется назначать исполняющим обязанности руководителя (отпуск, болезнь, командировка руководителя), так как организация может стать площадкой для реализации собственного видения в вопросах управления. Наличие в организационной структуре менеджера со стилем Харизматичный гуру не способствует нормальным коммуникациям в структуре, как формальным, так и неформальным. Речь идет именно об организационной структуре, а не о команде, так как такие менеджеры обладают отличными профессиональными знаниями, которые могут быть использованы, но в случае перевода на «вольные хлеба», а не в составе структуры.  
Дополнительно необходимо отметить, что менеджеры с таким стилем имеют, как правило, хорошее образование, которое пытаются максимально использовать в своей деятельности. В данном случае образование не связанно с деревообработкой, производством мебели и поэтому ограничивает сферу деятельности конкретного управленца.

     Менеджер  по внешней комплектации имеет классический стиль предпринимателя с чётко  выраженной функцией предпринимателя - 13:12:17:12. Данный стиль управления, прежде всего, ориентирован на новые идеи и проекты. Креатив и инновации постоянно в фокусе внимания. Самостоятельность во всем: в действиях, решениях. Предпринимателю свойственны сомнения по поводу адекватного понимания подчиненными его слов или идей. Управленческие действия могут быть резкими и спонтанными. Зачастую не приемлет идеи подчиненных или коллег по цеху. Принимает наименее запрограммированные решения на долгосрочную перспективу. Должен находиться на первых ролях, иначе неизбежен внутренний конфликт при взаимодействии с другими стилями, составляющими портрет команды. При стремлении к независимости и ориентации на полную свободу боится остановки и пробуксовке на месте. В условиях кризиса «предприниматель» в случае несовпадения мнений по ведению бизнеса «уходит» из команды (покидает фирму, дополнительно работает в другой фирме, создает параллельный бизнес и т. д.), что негативно сказывается на эффективности и результативности команды в целом.  
«Формальная» включенность данного менеджера в производственный процесс, свободный график, утверждённый учредителем, гарантированный оклад создали предпосылки для организации с минимальными затратами параллельного бизнеса, что вызывало негативную реакцию у всего коллектива фирмы и являлось сильным демотиватором для управленцев, не входящих в группу «Р».  
К моменту написания данной работы, менеджер по внешней комплектации покинул кампанию в связи с организацией собственного бизнеса.

     Начальник ОТК Отсутствие четко выраженной функции управления в коде (13:12:15:14) не позволяют судить о возможности  эффективного выполнения любой функции  управления. Такой стиль близок к  ошибочному – Менеджер-пустышка. Незаконченное образование не по профилю фирмы также не способствует максимальной включенности в производственный процесс. Кроме того, по мнению коллектива, при сокращении штата управленцев «ушли» более достойные специалисты, что негативно влияет на морально-психологический климат в команде управленцев.

     В данной фирме оставшиеся члены группы «Р» объективно снижают потенциал  команды и устойчивость управления организацией, не позволяют в полном объёме использовать современные технологии управлением персоналом, не способствуют оздоровлению морально-психологического климата компании в целом. К сожалению  такая ситуация очень распространена. Но имеется и положительная практика привлечения в бизнес родственников  и друзей.  
Поэтому, принимая решение о том, брать или не брать на работу родственников и друзей, необходимо оценить и квалификацию, и потенциал кандидатов. Желательно предоставить эту процедуру сторонней организации. В случае положительной оценки, при приёме на работу необходимо составить должностной регламент и контролировать его выполнение. Только такие меры, позволяя в случае неэффективной работы, безболезненно «расстаться» с «семейным» менеджером. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

    Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого подхода к труду и высокого профессионализма в управлении. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, повышать его квалификационный уровень, обеспечивать высокую мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности любой фирмы  и считается основным критерием ее экономического успеха, по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовую, современную технологию, но не квалифицированность персонала загубит ее. Таким образом, ключевой составляющей успешного бизнеса предприятия  является управление и стимулирование персонала, а также повышение квалификации кадров.      

Проведенный анализ позволяет сделать некоторые  выводы:

·            При подборе персонала в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Ряд компаний уже привлекают для этого профессиональных психологов, которым поручается тестирование персонала.

·             В системе управления персоналом следует полнее учитывать психологические характеристики и особенности работников с целью совершенствования социально-психологического взаимодействия персонала в экономической деятельности. Социально-психологическое взаимодействие работников предприятия между собой и со своими работодателями является надежной основой эффективного существования всей системы управления персоналом и производством.

·        Теория и практика мотивации могут способствовать совершенствованию организации труда и производства на отечественных предприятиях. Мотивация служит надежной основой управления по результатам. Мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве служит экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала.

·        На сегодняшний день не существует одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация должна владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

    Практическая ценность исследования состоит в разработке и внедрении новых методов стимулирования, таких как организационно-административные, социально-психологические методы, а также новых методов отбора персонала.

    Решению многих задач, стоящих перед руководством, призвана помочь эта работа. Проведенный анализ выявил скрытые резервы и доказал возможность совершенствования существующей системы управления персоналом и показал необходимость внедрения новых приемов и методов управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Библиография

1. Бодров В.А. Психология профессиональной пригодности. Учебное пособие для вузов. 2-е изд. — М.: ПЕР СЭ, 2006. — 511 с. — (Современное образование)
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.,1998. С.78-89
3. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Ростов н/Д: Феникс.2004. С. 67-70
4. Десслер Гари. Управление персоналом. М.,2000. С.246-256
5. Жариков Е.С. Психология управления. М.: МЦФЭР.:2003. С. 126-127
6. Зайцев А.К. Управление персоналом. СПБ.,2002. С. 130-131
7. И.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Глава 4. Методы формирования персонала. Издательство Смольного университета, 2000
8. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. М.,1999. С.18
9. Межотраслевые методические рекомендации по определению критериев интенсивности труда при выполнении ручных работ/  Под ред. В.Г. Мокрушина.-М.: Экономика.1999.-С. 44
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента/ пер. с англ.-М.:Дело.2000. С.450-455
11. Практическое руководство по работе линейных руководителей АО АвтоВАЗ/ Сост. Калигин Н.А.- Тольятти: АвтоВАЗ, 1997. С.145
12. Романенко Е.В. Технология измерения профессионально важных качеств личности государственных и муниципальных служащих // Подготовка кадров для государственной и муниципальной службы в условиях реформ: диалог власти, науки и образования: материалы междунар. науч.-практ. конф., 23-25апр. 2009 г., г. Новосибирск / отв. Ред. А.З. Фахрутдинова; СибАГС. — Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2009. — 572 с. 
13. Хентце И., Метцнер И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. М: 2000. С. 34-45