Прогнозирование новых методов мотивации труда

      Морально-психологические  методы мотивирования включают в себя:

• создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);
• присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;
• признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными  знаками, присвоение почетных званий и др.);
• высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);
• атмосфера взаимного уважения, доверия.

      Своеобразным  комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

      В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо  использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на  достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

      Отмечаемый  рядом авторов, рост роли экономических  методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием   рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов,  что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы  с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

      Приведенная схема классификации методов  мотивирования является классической.  В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупненно все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.
2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия). [4]

      В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала. 
 
 
 
 
 
 
 

Часть 2 

        Целью прогнозирования новых методов мотивации персонала является оценка текущего состояния сферы мотивации, а также определение того, по каким направлениям нужно вести работу по улучшению этого состояния.

Перед руководителями туристических компаний ставятся задачи провести анализ состояния процессов мотивации и на его основе сделать выводы о направлениях своей деятельности в ближайшей или долгосрочной перспективе.

Опираясь  на первый выбранный метод прогнозирования обратимся к результатам Конференции «Мотивация и оплата труда: эффективная система – основа конкурентоспособности», которая была проведена в Екатеринбурге. Так как часто за время конференции удается найти ответы на вопросы, которые не удавалось получить в течение длительного времени, «подсмотреть» успешные решения, работающие на предприятиях других отраслей, уточнить у экспертов положения тех или иных теорий поделится опытом. В конференции участвовало около 100 специалистов по управлению персоналом и директоров компаний из разных городов страны.

     Светлана Блохина, директор компании HUMAN PROFIT (Москва), рассказала о том, что именно технологии нематериального стимулирования, по данным экспертов Strategic Management Journal, позволяют в рамках одного и того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20%, а также сократить до минимума незапланированную текучесть персонала.

В качестве яркого примера Светлана Блохина  привела всемирно известную компанию Johnson & Johnson, в которой развита система нематериальной мотивации. Зарплаты у работников организации не очень большие, но им предлагается соцпакет, включающий в себя страховку, оплату питания, кроме того, сотрудники определенных категорий получают в свое распоряжение корпоративный автомобиль и мобильный телефон. В компании проводятся занятия по английскому языку, тренинги по навыкам коммуникаций и переговоров, тайм-менеджменту и управлению персоналом. Сотрудники ежегодно выезжают за границу с целью участия в рабочих и обучающих мероприятиях, а также для того, чтобы отдохнуть и поехать на экскурсии.

Мнение  Татьяны Лобановой, партнера Группы компаний «Топ-менеджмент Консалт»: «Многие современные компании разрабатывают свои «засекреченные» системы мотивации и оплаты труда. Как консультант, имеющий практический опыт разработки и внедрения систем мотивации для топ-менеджеров, хочу поделиться существенными наблюдениями.Очень полезно предварительно исследовать базовые типы мотивации руководителей компании. Например, применение теста « Motyp» профессора В.И. Герчикова позволяет определить, по какому типу мотивации можно построить систему вознаграждения. При хозяйском, предпринимательском типе, например, опционы и корпоративные премии будут работать очень успешно. А вот при инструментальном – лучше ориентироваться на атрибутику должности, статусность, индивидуальные премии «в конверте». Если у топ-менеджера «профессиональная» мотивация, тогда надо больше платить ему за «квалификационные отличия», чем за результат. При патриотической мотивации, как раз очень привлекательным является имя компании, бренд, о чем и упоминает автор статьи».

  Еще одна достаточно интересная конференция- Вторая международная конференция "Мотивация персонала", в которой приняли участие более 200 представителей HR-департаментов ведущих украинских и зарубежных компаний. Наталья Шурига, директор по персоналу компании "Майкрософт Украина" в своем докладе "Мотивируя таланты" поделилась принципами системы мотивации персонала, применяемой в компании. По словам Натальи, в "Майкрософт Украина" созданы все условия развития потенциала каждого сотрудника, причем главный акцент сделан на обучении молодых специалистов. Для реализации этой стратегии была организована "Академия Microsoft" для выпускников ВУЗов (MACH), которая проводит программу развития карьеры, предназначенную для "выращивания" талантов, двухгодичную программу для выпускников. Обучение в академии предоставляет студентам хорошую возможность занять полноценную позицию в компании. Для быстрого вовлечения в активную деятельность молодые специалисты, работая с "ментором", строят Career Stages (ступени карьеры). С их помощью есть возможность увидеть нынешние и ожидаемые профессиональные результаты.

  Оксана  Олейник, директор по персоналу группы предприятий ВВН в Украине. Г-жа Олейник рассказала, что компания ВВН вкладывает большие инвестиции в обучение и развитие персонала, что является важным мотивирующим фактором. "Основные мотивы, которым мы уделяем внимание – развитие и признание, денежное вознаграждение, удовлетворенность от работы, самостоятельность, рабочая среда, стабильность, власть и влияние". Драйверами компании являются ключевые сотрудники, поэтому для них в компании создана мотивационная программа, которая дает возможность приобретения на льготных условиях автомобиля или квартиры в кредит. Кроме этого, для всех уровней персонала в ряде с другими программами действует медицинская страховка (в том числе для членов семьи сотрудников) и компенсация стоимости питания.

  Любовь  Мутилина, ведущий менеджер по мотивации  компании "Евросеть", представила  корпоративное видение нестандартных методов мотивации персонала.Прежде всего, Любовь указала на политику "открытых коммуникаций" в компании, которая означает, что если сотрудник не может решить проблему на своем уровне управления, он поднимается выше, до тех пор пока проблема не будет решена, вплоть до председателя совета директоров Евгения Чичваркина.Но особенное оживление при последующем обсуждении доклада вызвал такой момент: продавец — это главное лицо в компании. "Наша формула любви такая: офис любит розницу — розница любит покупателей. Повышая лояльность сотрудников, мы повышаем лояльность покупателей к бренду "Евросеть". Такой стиль работы — основа мотивационной системы в нашей компании, это, можно сказать, ноу-хау нашей компании".

  HR-директор  компании UMC, Юлия Пилипенко, в своём докладе отметила несколько особенностей мотивации персонала на рынке телекома. Первое: на этом рынке работают сотрудники с высшим образованием — высокоинтеллектуальные специалисты. Особенность состоит в том, что люди с высшим образованием имеют свою точку зрения на происходящие события внутри индустрии. Это приводит к тому, что механизмы мотивации должны быть задействованы на рациональном уровне, нежели на иррациональном. Их мотивация строится на рациональных вещах, которые они хотят видеть, мерить, пощупать и при этом всегда оставляют за собой право высказать собственную точку зрения по поводу происходящих событий и существующих систем в компании. "Вторая особенность системы мотивации заключается в том, что телекоммуникации на сегодняшний день в Украине — это высококонкурентный рынок, на котором, на мой взгляд, наблюдается появление новых игроков, нишевых операторов. Это, безусловно, не может не влиять на существующие системы и инструменты, которые операторы используют на сегодняшний день. Когда идет жесткая конкуренция за каждого абонента, это влечет и жесткую конкуренцию за каждого сотрудника или кандидата, который представляет интересы". Она уверена, что одной из первоочередных задач HR-специалиста является максимальное вовлечение руководителей высшего звена в совместное решение вопросов, связанных с компенсацией, нематериальной мотивацией, корпоративной культуры. Для этих целей в UMC сформирован институт преемников, где каждая позиция обладает кадровым потенциалом, а руководители часто выступают менторами, наставниками развития своей будущей смены из числа "золотой молодёжи" компании.

   Проанализировав опыт участников  конференции можно сказать, что к сожалению, в Украине, обладающей значительным в мире кадровым и интеллектуальным потенциалом, компании недостаточно используют инструменты, связанные с повышением мотивации сотрудников, делая основной акцент на «манипулировании зарплатой»: повышая или понижая в зависимости от успехов структуры на рынке.  Кроме зарплат, как известно, выплачивают еще премии. Но премия должна быть правильно позиционирована в сознании работника. Не считается мотивирующим фактором премия, которую платят эпизодически, поскольку она воспринимается как часть зарплаты. Когда человек получает премию, то он осознает, что руководство оценило достигнутые им результаты и одновременно не пожалело денег на вознаграждение. При этом, главное для сотрудника не сама сумма премии, а факт ее получения.

Рассмотрим  такую ситуацию. Работник заработал  своим трудом и умом многое: квартиру, машину, а также пополнил счет в  банке. И, понятно, что денежная мотивация  для него перестает действовать. Как известно, бизнес — это рутина, повседневность. Людям это надоедает, и они начинают искать свободу. Работника интересует не только реализация себя как профессионала, а как личности вообще. И тогда нужно совпадение базовых ценностей компании и личных интересов сотрудника. Например, не все хотят работать от понедельника до пятницы, с 8.00 до 17.00. Поэтому руководство западных фирм идет на установление гибкого графика работы: оно разрешает трудиться своему работнику утром или ночью: главное, чтобы у него было вдохновение. Отработанное время определяется по карточке. У каждого сотрудника есть веб-страничка. Заглянув туда, он может получить информацию, сколько находился на рабочем месте — но не меньше 40 часов в неделю. Что касается украинских фирм, то они придерживаются пока жесткого графика работы.

      Новая система повышения мотивации работы персонала, введенная одной российской телекоммуникационной компанией, заслуживает особого внимания. Она касается выплаты всем работникам определенного процента от прибыли (именно такой способ стимулирования широко распространен в мировой практике). В российской компании за счет этого фактора удалось решить проблему подбора сотрудников и усиления их мотивации, укрепления корпоративной культуры в целом. Кстати, в компании применяется и программа оценки вклада каждого работника — «perfomance management». От нее зависит размер выплаты премии и зарплаты, но эта программа с другими условиями. Что такое «профит-шеринг» («profit - sharing»)? Квинтэссенция системы заключается в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы. В начале года компания заявляет о своих планах на 360 дней и определяет следующее: если чистая прибыль после уплаты всех налогов превысит определенню сумму, то некий процент от этой прибыли будет поровну распределен между всеми штатными сотрудниками компании, полдписавшими документ (эта программа действует только в течение календарного года). Кстати, программа имеет минус: если что-то не получилось, то компания может отказаться от выполнения обязательств перед работниками.