Теория  двух факторов Ф. Герцберга 

Согласно теории мотивации Ф. Герцберга, потребности  делятся на факторы здоровья и  мотивирующие факторы. Факторы здоровья создают нормальные здоровые условия  труда. Мотивирующие факторы, которые  примерно соответствуют потребностям высших уровней у А Маслоу и Д. МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека. Наличие факторов здоровья всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой. Теория мотивации Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А Маслоу. Факторы здоровья Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивирующие факторы сравнимы с потребностями высших уровней А Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. А Маслоу рассматривал факторы здоровья как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Ф. Герцберг, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на факторы здоровья только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. [6, c.137]  
2.2 Процессуальные теории мотивации  
Если содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, то процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности — есть также функция его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.  
Поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией ее восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией, и возможными последствиями выбранного типа поведения. [9, с.117]

Рассмотрим три  основные процессуальные теории: теорию ожиданий, справедливости и модель Портера—Лоулера.

     Теория  ожиданий и теория справедливости

Теория ожиданий утверждает, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации  человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.  
Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты, результаты — вознаграждение и удовлетворенность вознаграждением (ценность вознаграждения).  
Фактором, определяющим мотивацию в теории ожидания, является ценность поощрения или вознаграждения, которое выражает предполагаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающую вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различны, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для кого то из них никакой ценности. Если ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае снизится.  
Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой и результаты труда низкими.  
Теория справедливости дает другое объяснение тому, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей. Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за аналогичную работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости ликвидировать дисбаланс.  
Главный вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться снизить интенсивность труда. Однако восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер.

Комплексная процессуальная теория мотивации 

Комплексную процессуальную теорию мотивации разработали Л. Портер и Э. Лоулер. Она включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Модель комплексной процессуальной теорию мотивации Портера-Лоулера фигурирует пять перемененных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, теория Портера-Лоулера устанавливает соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. признает, что работник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.  
Один из наиболее важных выводов Л. Портера и Э. Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Л. Портер и Э. Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.  
Исследования подтверждают точку зрения Л. Портера и Э. Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Модель Портера-Лоулера внесла большой вклад в понимание мотивации; она подтвердила мнение о том, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.  
2.3 Использование различных теорий мотивации в практике управления персоналом  
Сложность мотивации через потребности. Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижении и независимости. Примером этого может послужить случай с угольными шахтами Англии, когда внедрение технологии разработки длинного пласта на угольных шахтах разрушило независимые рабочие группы и лишило шахтеров близких межличностных отношений. Новая технология не давала шахтерам ощущения завершенности и содержательности выполняемой работы, потому что при новом методе каждый шахтер выполнял лишь малую часть общего процесса добычи угля. Следовательно, люди не имели возможности проявить все свои способности. В результате ухудшилась производственная дисциплина, увеличилось число прогулов и текучесть рабочей силы, снизилась производительность труда. Эти проблемы исчезли сами собой, когда администрация так видоизменила производственный процесс, что технология перестала вступать в конфликт с потребностями людей.  
Создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но отнюдь не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно не важным для других. Кроме того, организация по своей природе усложняет практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на конкретного индивида.  
Проблемы, связанные с применимостью теории ожидания в практике управления. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается для его оценки работниками. В этой связи можно отметить интересный случай, произошедший в одной страховой организации. Для мотивации агентов руководство организации объявило, что те, кто выполнит свой план, поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда.  
Для эффективной мотивации менеджер должен усвоить твердое соотношение между достигнутым результатом и вознаграждением, и желательно добиться того, чтобы вознаграждение было наиболее приемлемо для работников.  
Применимость теории справедливости в практике управления. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить еще больше. [8, с. 313]  
В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливости оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.  
Отдельно от других проблем можно поставить проблему в различиях между ожиданиями индивида от организации и организации от индивида.  
Организация ожидает от человека, что он проявит себя как:  
* специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;  
* член организации, способствующий успешному функционированию и развитию организации;  
* человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;  
* член коллектива, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;  
* член организации, разделяющий ее ценности;  
* работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;  
* человек, преданный своей организации и готовый отстаивать ее интересы;  
* исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;  
* член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;  
* сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.  
Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания:  
* содержания, смысла и значимости работы;  
* оригинальности и творческого характера работы;  
* увлекательности и интенсивности работы;  
* степени независимости, прав и власти на работе;  
* степени независимости и риска;  
* престижности и статусности работы;  
* степени включенности работы в более широкий трудовой процесс;  
* безопасности и комфортности условий на работе;  
* признание и поощрение хорошей работы;  
* заработной платы и премий;  
* социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией;  
* гарантий роста и развития;  
* дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;  
* отношений между членами организации;  
* конкретных лиц, работающих в организации.  
Естественно, что целая организация не будет перестраиваться под желания одного работника. Для того, чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы и коллизии, которые возникают между человеком и организационным окружением, важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему предлагает организация. Организация может добиться от индивида выполнения некоторых своих ожиданий, мотивируя его на выполнение этих ожиданий. [8, с. 316]

3. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ  ОСОБЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ 

3.1 Индивидуальный подход  к мотивации отдельных  сотрудников 

Поскольку проблема мотивации относится к разряду  сложных, неоднозначных и противоречивых проблем, часто самый лучший способ построения эффективной системы мотивации персонала - это учет их профессиональных и индивидуальных особенностей (психотипов).  
Большое значение имеет субъективное ожидание работника: если он будет работать хорошо и с самоотдачей, то он получит желаемое для него вознаграждение. Руководителю важно знать, какое именно вознаграждение ждет работник - повышение в должности, увеличение размера заработной платы, направление на учебный семинар или второе высшее образование, получение дополнительного свободного времени, расширение бонуса и т.п. Если поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием работника, его мотивация повышается, если не совпадает, то понижается. [19, с.64]  
Положительная или отрицательная реакция работника на ту или иную форму вознаграждения зависит также от его характера и психотипа. Можно использовать разные классификации психологических типов, для каждого из них подбирать мотивирующие факторы.  
Ограничимся теми классификациями, которые отчетливо проявляются на работе. Итак, работники различаются по направленности, по этому критерию можно выделить три психотипа. [2, c.48]  
“Внутренние” люди – это те, кто направлен на содержание работы и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи.  
"Внешние" люди - те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха -хороший кабинет, классную машину, одежду, власть.  
"Смешанные" типы - это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие - на второй. Если на первом плане - содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности. Если на первом плане - статус и положение, то мотивировать сотрудника будут карьерный рост и деньги. [2, c.49]  
Работники различаются по характеру (или темпераментным качествам).  
Холерики - активные, общительные, открытые, амбициозные и вспыльчивые, любят риск, ценят продвижение и развитие во всем: в заработной плате, карьере, "наращивании" профессиональных знаний, опыта и благополучия. Их необходимо постоянно поощрять, не реже чем один-два раза в год, соответственно результату и возможностям компании: повышать зарплату, должность, отправлять на обучение и проч. При этом для них важно, не какой конкретный вид поощрения они получают, а что часто проявляется внимание начальства к результатам их работы.  
Флегматики - спокойные, медлительные, замкнутые и стабильные люди. Больше всего они любят организации, в которых нет угрозы увольнения или банкротства. В заработной плате ценят не столько ее размер, сколько стабильность и регулярность.  
Сангвиники - активные, энергичные люди с хорошим самоконтролем и эффективной саморегуляцией. В первую очередь ценят карьерный рост, поэтому мотивировать их необходимо назначением на новую, более высокую должность.  
Меланхолики - эмоциональные, чувствительные, тревожные, склонны к ведомой позиции, не любят рисковать, боятся конфликтов. Ценят хорошую атмосферу, позитивное отношение со стороны руководства, спокойствие и отсутствие конфликтов. Если все это есть на работе, переходить в другую компанию не будут даже тогда, когда там появится возможность карьерного роста и увеличения заработной платы.  
Работники разделяются на разные психотипы по стилю мышления.  
Аналитики - ценят содержание работы, стабильность, возможность обучения и повышение квалификации. Мотивировать их может наличие развернутого времени для тщательного, детального выполнения задания, отсутствие спешки и стрессов, а также возможность учиться.  
Прагматики ценят карьеру и заработок. Если в компании есть возможности удовлетворить потребность прагматиков они будут работать. Если таких возможностей нет, то прагматики легко меняют работу.  
Критики ценят возможность быть значимым экспертом и оценивать работу других сотрудников. Они любят свободу в высказывании своего мнения, не подчиняются авторитетам. В случае сокращения персонала в первую очередь увольняют критически настроенных сотрудников. Однако квалифицированных критиков нужно ценить, потому что именно они могут вовремя выявить ошибку, предсказать неудачу, ограничить власть зарвавшегося руководителя.  
Реалисты стремятся к лидерской позиции и управлению. Это потенциальные руководители. Если в компании есть вакансии, они будут работать, если вакансий, соответствующих их профессионализму, нет, они уйдут.  
И последняя классификация сотрудников на основе того, как по-разному они относятся к работе в организации. По этому критерию выделяют профессионалов, исполнителей, руководителей (лидеров) и нейтралов. Психологический тип работника, проявляющийся вето отношении к компании, тоже влияет на его мотива лонные ожидания.

Профессионалы проявляют интерес к содержанию работы, любит трудные задачи, стремятся  получать новую, профессионально значимую информацию, проявляют независимость  и автономность, не любят ни руководить, ни подчиняться. Мотивировать профессионала можно тем, что он получит свободу в выборе проблемы, возможность работать самостоятельно и за ним будет минимальный контроль или же отсутствие контроля. Ему нужно давать сложные задания, периодически отсылать на разные обучающие семинары и тренинги. Для профессионала важно периодически выбираться в свое профессиональное сообщество.  
Исполнители любят работать в коллективе, вместе со всеми, они любят утром уходить на работу, а вечером приходить с работы, стремятся к распределению ответственности и функций на рабочем месте, ориентированы на выполнение приказов и поручений, избегают ответственности и лидерства. Мотивировать их будут, положительная оценка со стороны руководителя, публичное поощрение морального характера, поручения по выполнению представительских функций.  
Лидер стремится к влиянию и власти. Если его не назначают руководителем, как правило, он становится неформальным лидером, может сопротивляться решениям руководства, критиковать руководство компании. Мотивировать такого работника будет перспектива стать руководителем - ответственность и карьерный рост.  
Нейтрал - самый сложный работник в плане его мотивации, потому что любая мотивирующая система может быть для него неэффективной, так как его интересы лежат вне работы. Он может увлекаться чем угодно: религией, живописью, охотой, спортом, машинами и проч. Для него важны такие условия работы: четкая постановка рабочих задач, стабильный график без сверхурочных, понятная и несложная работа, дружеские отношения с коллегами, от которых он ждет принятия своих ценностей и интерес к его увлечениям. Заработная плата его интересует не в первую очередь. [19, с.65]  
 
4. ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «МОНОЛИТ-КЕМЕРОВО»  
Компания «Монолит», будучи крупнейшей, в России текстильной компанией, зарекомендовала себя как стабильный надежный партнер, который действует в полном соответствии с интересами своих клиентов и всех членов общества в целом.  
Результатом этого явилось укрепление репутации компании и расширение её географического диапазона деятельности.  
Миссия - максимально полное, точное и своевременное удовлетворение потребностей возможно большего числа людей и предприятий в продукции текстильного назначения на основе глубокого знания рынка и предоставления клиентам товаров и услуг высшего качества  
Текстильная компания «Монолит» работает на рынке России с 1992 года. Объединение «Монолит» обеспечивает полный цикл производства от выпуска ткани до упаковки готовых изделий, продукция отличается высоким качеством и соответствует европейским стандартам.  
В настоящее время «Монолит» представляет собой крупнейший холдинг, работающий на текстильном рынке по ряду направлений:  
-                     оптовая торговля х/б и техническими ткаными  
-                     оптовая торговля декоративными и постельными тканями  
-                     оптовая продажа костюмно-плательными тканями  
-                     оптовая продажа тюли  
-                     оптовая торговля швейной фурнитурой  
-                     производство и оптовая продажа домашнего текстиля  
-                     производство и оптовая продажа спецодежды и униформы  
В России и странах СНГ создана сеть из 14 филиалов и представительств. Наши представительства находятся в Санкт-Петербурге и Воронеже, Ростове-на-Дону и Самаре, Иваново и Пензе, Нижним Новгороде и Донецке, в Чебоксарах и Краснодаре, Курске и в городе Щербинке Московской области.  
В Сибирском регионе создан филиал «Монолит-Новосибирск» и представительства в городах Томск, Красноярск, Новокузнецк. В январе 2005 года в городе Кемерово открылось новое представительство ООО «Монолит-Кемерово».  
ООО «Монолит-Кемерово» - общество с ограниченной ответственностью.  
Оптовая торговля товаров народного потребления, текстиль, готовая текстильная продукция. Зарегистрированная торговая марка «Мона Лиза»  
Юридический адрес - пр. Кузнецкий, 234, фактический – ул. Индустриальная,4.  
Цели создания представительства в г. Кемерово:  
ü    увеличение прибыли холдинга «Монолит»,  
ü    внедрение своей продукции в Кемеровскую область для охвата всей территории Сибирского региона,  
ü     удовлетворение потребностей покупателей,  
ü    расширение торговой сети «Монолит»,  
ü    создание новых рабочих мест.  
По масштабу рынка ООО «Монолит-Кемерово» охватывает рынок  
г. Кемерово и Кемеровской области. Практически во всех городах Кемеровской области есть магазины и торговые отделы, которые продают товары марки «Мона Лиза».  
ООО «Монолит-Кемерово» - представительство, оно создавалось с целью охвата северной части Западно-Сибирского округа. Границы деятельности – Кемеровская область. В других областях и губерниях России также активно функционируют филиалы и представительства ТО «Монолит».  
В структуре ООО «Монолит-Кемерово» во главе стоит директор, у него в подчинении находиться: коммерческий отдел, бухгалтерия, склад.  
В коммерческий отдел входит менеджер, в бухгалтерию – главный бухгалтер, кассир, склад – кладовщик-грузчик.  
Директор руководит работой всех сотрудников филиала, включая коммерческий, финансовый и хозяйственный состав.  
Проведем краткий анализ динамики работы за период 2005 – 2006 год.  
(см. графики отгрузок и оплаченных средств за период январь 2005 – июнь 2005, динамику работы ООО «Монолит-Кемерово» за 2-е полугодие 2006 г.)  
С января 2005 года отгрузки товара возрастали с каждым месяцем, в апреле произошел спад отгрузок в связи с тем, что период апрель – июль считается «мертвым сезоном» по продажам текстиля.  
Оплаченные средства с января по июнь постоянно росли, они не уменьшались за счет дебиторской задолженности, а дебиторская задолженность в свою очередь сокращалась.  
Затраты ООО «Монолит-Кемерово» колеблются примерно на одном уровне (100000,00 руб.).  
Динамика работы ООО "Монолит-Кемерово" за 2 полугодие 2006 г.

   
 
В перспективе у «Монолит-Кемерово» охват полного рыночного сегмента Кемеровской области, рост прибыли за счет увеличения товарооборота и предоставления качественных товаров народного потребления с гибкой ценовой политикой. Постоянно пополняющийся и меняющийся ассортимент, дизайны, разработка новых проектов так-же принесет свои плоды.  
 
5. РАЗРАБОТКА ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ООО «МОНОЛИТ-КЕМЕРОВО»  
Чтобы разработать эффективную систему мотивации для ООО «Монолит-Кемерово» нужно:  
ü    провести диагностику мотивационной среды компании,  
ü    разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации,  
ü    регулярно проводить мониторинг и коррекции, мотивационной системы.  
Первый этап: диагностика мотивационной среды компании (системы стимулирующих условий). На этом этапе реализуются следующие мероприятия:  
- Разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников ООО «Монолит-Кемерово».  
- Доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь).  
- Оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или слишком легкой задаче мотивация работников, как правило, снижается.  
- Учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации; обоснованная система оценки; наличие четких критериев измерения результатов; простота и понятность средств оценки результатов; связь результата и поощрения; измерение результатов и вознаграждение всех работников, соответственно результатам их работы; упор на качество; контроль за нормативами; наличие механизма пересмотра нормативов; стимулирование способных и талантливых работников.  
Второй этап: разработка системы мотивации - это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников ООО «Монолит-Кемерово».  
На втором этапе необходимо провести именное анкетирование сотрудников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации.  
На втором этапе можно также провести психологическое тестирование работников «Монолита» с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников.  
На втором этапе, необходимо ввести в ООО «Монолит-Кемерово» принцип комплексности, т.е. применять не только материальные, но и моральные средства стимулирования.  
- Оценка и признание личных заслуг работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного сотрудника, почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.  
- Оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе ТО «Монолит», организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, например в главном офисе ТО «Монолит», направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление на обучение, поездка на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.  
- Личное признание заслуг сотрудников ООО «Монолит-Кемерово» со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.  
Третий этап разработки системы мотивации - это проведение мониторинга и коррекции. На этом этапе проводится постоянное анкетирование и тестирование сотрудников, примерно раз в полгода и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании,  
 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ  
Человек представляет собой сложную психологическую систему с трудно предсказуемым поведением. Действия любого человека определяются его решением. Даже когда его принуждают силой к тем или иным действиям, человек все же сам решает как поступить. У человека нет кнопок и рычагов, воздействие на которые может привести к ожидаемым реакциям, например как у автомобиля. Для управления человеком в организации используют методы мотивации, которые предназначены для провоцирования тех или иных действий подчиненного.  
Признание, благодарность, заработная плата, награды, уважение, доверие, удовлетворенность работой, делегирование ответственности, продвижение по службе и многое другое относят к мотивации. Невозможно однозначно описать процесс мотивации. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.  
Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями в этой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория двух факторов Герцберга и теория приобретенных потребностей МакКлелланда. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.  
В основе мотиваций лежат потребности. Природу физиологических потребностей (голод, жажда, сон) поняли давно и относят к генетически заданным. Но духовные потребности (творчество, желание быть понятым, быть уважаемым, любимым, иметь друзей, доминировать, лидировать и т.п.) являются источником загадок. В психологии давно ведется поиск источника духовных потребностей человека. По Маслоу, социальные потребности (любовь, принадлежность к группе, самоуважение, успех, статус и др.) вторичны, а физиологические (жажда, голод, безопасность, сон) — первичны. Мак-Келланд выделяет три ведущие потребности: власть, успех, признание. На активизацию деятельности человека влияние оказывают не только внутренние потребности, ощущаемые на подсознательном уровне, но и прогностическая функция сознания (Врум, Портер, Лоулер). Чем более вероятно ожидание желаемого результата, тем действия становятся активнее.  
Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия. Теория ожидания, теория справедливости и теория партисипативного управления, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.  
Люди могут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне. Какими средствами эта задача может быть решена в отношении работников - решать менеджерам и руководителям. Единого рецепта, подходящего для всех, нет.  
 
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ  
1.                Басовский Л.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 216с.  
2.                Бурмистаров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом, 2002. - №7. – С.48-49  
3.                Варданян И.С. Мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа // Управление персоналом, 2005. - №11. – С.39-41  
4.                Варданян И.С. Исследования системы управления мотивацией персонала // Управление персоналом, 2005. - №16. – С.58-63  
5.                Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 1996. – 384 с.  
6.                Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2000. – 528с.  
7.                Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М.: Норма, 1999. – 412с.  
8.                Герасимова Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д.: Феникс, 2003. – 448 с.  
9.                Гончаров В.И. Менеджмента. – Мн.: Мисанта, 2003. 0 624с.  
10.           Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе // Управление персоналом, 2000. - №6. – С.26-31  
11.           Курс менеджмента / Под ред. Л.Д. Вачугова. –Ростов – н/Д.: Феникс, 2003. –512с.  
12.           Магура М.И. Управление мотивацией персонала // Управление персоналом, 2004. - №17. – С.52-55  
13.           Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом, 2003. - №7. – С.35-37  
14.           Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1998. – 504 с.  
15.           Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 453 с.  
16.           Основы менеджмента. Учебное пособие. – М.: Идательский дом «Дашков и К», 2001. – 176с.  
17.           Попов В.П. Крайнюченко И.В. Генезис мотивации // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. -№3. – С.53-55  
18.           Розанова В.А. Психология управления. – М.: Бизнес- Школа, 1997. – 310с.  
19.           Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема // Управление персоналом, 2004. - №7. – С.62-66  
20.           Старбинский З. Мотивация // Консультант директора, 2002 - №12. – С.24-28  
21.           Сурков С.А. Мотивация персонала // Управление персоналом, 2004. - №7. – С.32-34  
22.           Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 439с.