Этап 2. Проектирование целевой модели («как надо»)

     В рамках второго этапа разрабатываются  основные принципы мотивации сотрудников  подразделения. Для этого нужно: 
определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимулирования персонала (рост прибыли, повышение производительности, качества продукции и т. д.);  
разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Целевая модель должна описывать роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции, степень его ответственности, планируемые результаты и показатели эффективности деятельности; определить целевые показатели стимулирования; создать соответствующие инструменты стимулирования; определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения. Часто оказывается, что необходимо пересмотреть порядок взаимодействия сотрудников и перераспределить ответственность.

     Этап 3. Моделирование и настройка новой  системы мотивации

     Основная  задача третьего и заключительного  этапа - выявить и устранить все  неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования. Для этого необходимо выполнить  следующие шаги.

     1. Пересчитать заработную плату  сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием  принципов, механизмов и элементов  новой системы стимулирования. Это  позволит конкретизировать механизмы  стимулирования до конкретных  формул расчета премии.

     2. Рассчитать зарплату сотрудников  на будущий период с использованием  запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют  оценить уровень адекватности  системы и при необходимости  скорректировать ее.

     3. Закрепить новые механизмы стимулирования  во внутрифирменном нормативном  документе, отвечающем требованиям  трудового и налогового законодательства.

     4. Определить план перехода на  новую систему стимулирования. При  пилотном внедрении новой системы  в одном из подразделений иногда  используется беспилотный переход,  то есть единовременный перевод  всех сотрудников подразделения  на новую систему стимулирования. Однако даже в рамках одного  подразделения такое внедрение,  скорее всего, приведет к крайне  нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным  является постепенный переход.  При таком переходе в течение  двух-трех месяцев проводится  адаптация новой системы: выплаты  сотрудникам осуществляются в  соответствии со старой системой  стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы.

     5. Реализовать план перехода на  новую систему стимулирования (пилотное  внедрение). На этом этапе происходит  проверка работоспособности новых  механизмов стимулирования и  их оперативная корректировка.  Грамотное информирование сотрудников  о ходе пилотного внедрения  позволяет значительно смягчить  сопротивление изменениям при  широкомасштабном внедрении.

     Если  выбранное для пилотного внедрения  подразделение или группа персонала  является в компании единственной (например, отдел маркетинга или бухгалтерия), то проект перепроектирования может  считаться завершенным и необходимо через некоторое время только оценить эффективность новой  системы стимулирования.

     Однако  в большинстве случаев за пилотным внедрением следует тиражирование  новой системы на другие аналогичные  подразделения и группы. Особенно актуальным такое полномасштабное  внедрение является для территориально распределенных и вертикально интегрированных  холдингов.  

Заключение

     О мотивации персонала  сказано и написано много. Но как-то так получилось, что на практике система мотивации сводится лишь к дифференцированной системе оплаты труда: делаешь больше и лучше  – получаешь больше, делаешь меньше и хуже – получаешь меньше. Конечно, это работает, по крайней мере, в  большинстве случаев. Но достаточно ли этого на сегодняшний день? Ведь ситуация на рынке труда за последние  годы существенно изменилась.

     В заключение хотелось бы отметить, что  перепроектирование и корректировка  системы мотивации - процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед  бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые  задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно  теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный характер. 

Список  используемой литературы:

1. Управление  персоналом организации: Практикум: Учеб. Пособие /Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2004

2. Инновационный менеджмент, "Топ-менеджер", №22, 2002 г.

3. Стратегия эффективной мотивации, "Справочник по управлению персоналом" , №15, 2009 г

4. Мотивация персонала и эмоциональная компетентность  http://www.iteam.ru