Проектирование адаптивных организаций

Раньше, если что-то шло не так, руководители подразделений  во всем винили менеджеров центрального офиса. Ясная подотчетность, предусмотренная  новой структурой, заставила людей  искать решения проблем, а не заниматься поиском виноватых.

Некоторые топ-менеджеры Caterpillar испытывали трудности при передаче власти и ответственности новым структурам, потому что привыкли все держать под своим контролем. Другим важным понятием, имеющим отношение к властным полномочиям, является концепция делегирования. Делегирование — это процесс, используемый менеджерами для передачи властных полномочий на более низкие уровни иерархии с целью достижения максимальной гибкости, необходимой для удовлетворения покупателей и адаптации к внешней среде. Однако, как это было в случае с Caterpillar, для многих менеджеров делегирование властных полномочий оказывается трудной задачей. Главный финансовый директор Microsoft Джон Коннерс едва не ушел в отставку изза неспособности СЕО Стивена Балмера делегировать часть своих полномочий. Самостоятельно принимая финансовые решения, Балмер подрывал позиции Коннера и его команды. Теперь Балмер учится отказываться от некоторых функций контроля и передавать больше власти подчиненным, которые могут выполнять свою работу более эффективно. Методы эффективного делегирования рассматриваются во врезке «Разговор в курилке».

Линейные  и вспомогательные  властные полномочия

Во многих организациях между линейными и вспомогательными властными полномочиями имеют место  существенные различия, определяемые местом менеджера в организационной  структуре. Линейные отделы выполняют задания, непосредственно связанные с достижением основной цели и выполнением миссии организации. В компании, разрабатывающей программное обеспечение, линейные отделы производят и продают программные продукты. В интернет-компании линейными можно считать отделы, занимающиеся разработкой и менеджментом онлайновых предложений и осуществляющие онлайновые продажи. Вспомогательными считаются те отделы, которые предоставляют свои специфические услуги линейным отделам компании. Вспомогательные отделы обычно консультируют линейные отделы. К вспомогательным отделам относятся отделы маркетинга, трудовых отношений, исследований, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов.

Линейные  властные полномочия означают, что люди, находящиеся на управленческих должностях, имеют официальное право отдавать приказания своим непосредственным подчиненным и контролировать их действия. Круг вспомогательных властных полномочий более узок и предполагает право специалистов давать советы, рекомендации и консультации в области своей профессиональной компетентности. Вспомогательные властные полномочия носят скорее коммуникативный характер и предполагают консультирование менеджеров по техническим вопросам. Например, финансовый отдел машиностроительной фирмы обладает вспомогательными властными полномочиями для координации действий с линейными отделами (согласование расчетных форм для облегчения закупок оборудования, стандартизация процедур расчета заработной платы).

Норма управляемости

Норма управляемости  определяется числом работников, подчиняющихся  менеджеру. Эта характеристика структуры, иногда называемая нормой контроля, определяет, насколько тщательно менеджер может  контролировать своих подчиненных. Традиционные взгляды на схему организационной  структуры рекомендуют, чтобы норма  управляемости равнялась приблизительно семи работникам на одного менеджера. Однако сегодня многие «бережливые» организации подняли норму управляемости  до 30, 40 человек и даже более. Например, на заводе по сборке двигателей компании Consolidated Diesel норма управляемости доведена до 100. Исследования, выполненные за последние 40 лет, показывают, что норма управляемости меняется в широких пределах и на ее величину влияют многие факторы. Обычно, когда менеджеру нужно тесно взаимодействовать с подчиненными, норма должна быть невысокой, в противном случае она может быть увеличена. Следующие факторы ассоциируются с меньшей вовлеченностью менеджера и таким образом с более высокой нормой управляемости:

1. Работа, выполняемая  подчиненными, является стабильной  и рутинной.

2. Подчиненные  выполняют однотипные рабочие  задания.

3. Подчиненные  находятся в одном помещении.

4. Подчиненные  хорошо обучены и мало нуждаются  в указаниях по выполнению  заданий.

5. Имеются все  необходимые правила и процедуры,  определяющие порядок выполнения  заданий.

6. В распоряжении  менеджера находятся вспомогательные  системы и вспомогательный персонал.

7. Менеджеру  требуется мало времени на  выполнение операций, не связанных  с контролем подчиненных, например  на планирование или координацию усилий с другими отделами.

8. Личные предпочтения  и стиль работы менеджера благоприятствуют  увеличению нормы управляемости.

Средняя норма  управляемости в организации  определяет, является ли структура  высокой или плоской. Для высокой  структуры характерна низкая норма  управляемости и большее число  иерархических уровней. Плоская  структура характеризуется высокой  нормой управляемости в горизонтальном измерении и малым числом уровней  иерархии.

Техника делегирования полномочий

Попытки топ-менеджмента децентрализовать принятие решений часто терпят неудачу из-за того, что менеджеры среднего звена не желают расставаться со своими полномочиями. Менеджеры среднего звена могут ревностно относиться к своим полномочиям по принятию решений и контролю выполнения заданий. Нежелание делегировать полномочия возникает по разным причинам: принимая знакомые решения, менеджеры чувствуют себя более комфортно; они опасаются подорвать свой статус; они уверены, что могут выполнить работу лучше, чем кто-либо другой; они просто не приемлют риск и поэтому не решаются прибегнуть к делегированию, так как ответственность за исполнение заданий все равно остается на них.

Однако децентрализация  управления предоставляет организации  много преимуществ: решения принимаются  на нужном уровне; работники низших уровней получают мотивацию, а все  работники в целом могут развивать  свои навыки принятия решений. Преодоление  препятствий для получения этих преимуществ является сложной задачей. Следование приведенным ниже рекомендациям  может помочь каждому менеджеру  выполнять делегирование более  эффективно.

1. Делегируйте все задание целиком.

Менеджер должен делегировать все задание одному человеку, а не распределять его  между несколькими людьми. Такой  тип делегирования налагает на индивида полную ответственность, повышает его инициативность и обеспечивает менеджеру определенный контроль результатов.

2. Правильно выбирайте подходящих работников. Не все работники обладают одинаковыми способностями и мотивацией. Чтобы делегирование было эффективным, менеджеры должны обеспечить соответствие способностей человека поручаемой ему задаче. Им необходимо найти тех подчиненных, которые принимали самостоятельные решения в прошлом и проявляют желание брать на себя больше ответственности.

3. Обеспечивайте баланс властных полномочий и ответственности.

Простое поручение  нового задания не имеет ничего общего с эффективным делегированием. Менеджеры  часто нагружают подчиненных  многочисленными обязанностями, но не расширяют их возможность принятия решений. К тому же, чтобы нести  ответственность за выполнение задания, работник должен быть наделен властью  принимать решения о том, как  ему наилучшим образом справиться с порученной работой.

4. Предоставляйте необходимые подробные инструкции.

Успешное делегирование  подразумевает предоставление информации о том, что, когда, почему, где, кто  и как должен делать. Починенный должен ясно понимать свое задание  и ожидаемые результаты. Неплохо  записать все обсуждавшиеся условия  предоставления полномочий, включая  требуемые ресурсы, форму и сроки  предоставления отчетности.

5. Обеспечивайте обратную связь.

Обратная связь  означает создание открытых линий коммуникаций с подчиненными для ответов на их вопросы и предоставления им советов, но без излишнего контроля. Открытые линии коммуникаций облегчают завоевание доверия работников. Обратная связь  обеспечивает правильную работу подчиненных.

6. Оценивайте работу и вознаграждайте за достигнутые результаты.

Сразу после  выполнения задания менеджер должен оценить результаты, а не использовавшиеся методы.

Когда результаты не соответствуют ожиданиям, менеджер должен оценить возможные последствия  произошедшего. Если они соответствуют  ожиданиям, менеджер должен вознаградить подчиненных за хорошо выполненную  работу (благодарность, премия, обещание продолжить практику делегирования  в будущем).