2. МЕХАНИЗМ и методы  принятия решения

    Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в  последнюю очередь от процедуры  принимаемых решений и их практического  воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно  соблюсти определенные методологические основы.

    Методы  принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

    1) метод, основанный на интуиции  управляющего, которая обусловлена  наличием у него ранее накопленного  опыта и суммы знаний в конкретной  области деятельности, что помогает  выбрать и принять правильное  решение;

    2) метод, основанный на принятии "здравого смысла", когда управляющий,  принимая решения, обосновывает  их последовательными доказательствами, содержание которых опирается  на накопленный им практический  опыт;

    3) метод, основанный на научно-практическом  подходе, предполагающий выбор  оптимальных решений на основе  переработки больших количеств  информации, помогающий обосновать  принимаемые решения. Этот метод  требует применения современных  технических средств и прежде  всего электронно-вычислительной  техники. Проблема выбора руководителем  решения – одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельности принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений [9, с. 93].

2.1. Основные подходы

    Принятие  решений – это наука и искусство. Многие решения принимаются интуитивно. Часто руководитель не в состоянии  проанализировать и четко осмыслить  принятое решение. Здесь полезно  применение логической схемы, комплексно использующей нормативные и дескриптивные  модели.

    1. Построение комплексных методик обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации и оптимизации.

    Структуризация  предполагает определение места  и роли объекта исследования в  решении задач более высокого уровня, выделение его основных элементов  и установление отношений между  ними. Процедуры структуризации позволяют  представить структуру решаемой задачи в виде, удобном для последующего анализа.

    Характеризация  направлена на определение системы  характеристик, количественно описывающих  структуру решаемой задачи.

    Оптимизация предполагает выбор наилучшего варианта решения.

    Применение  этих трех групп методов дает возможность  последовательно снижать неопределенность в процессе обоснования решения, повышает эффективность мыслительной деятельности руководителя и системных  аналитиков.

    2. Сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений предполагает широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений.

    3. Включение руководителя в процесс подготовки, принятия и реализации решения на всех его основных этапах.Комплексный подход дает возможность сконцентрировать неформальное мышление руководителя на наиболее критических аспектах проблемной ситуации, в которой принимается решение, и предлагаемых альтернативах решения возникшей проблемы. При этом выявляются и становятся более ясными скрытые предположения, мотивы поведения, аргументы: они логически включаются в модели процесса подготовки, принятия и реализации решения. В зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия решений делается акцент, можно выделить следующие два подхода к теоретическим построениям в этой области. Наиболее легкая задача - принимать решения на основе математических расчетов, если возможно их сделать. [6, с. 63]. 

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО  ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ  В ОРГАНИЗАЦИИ

    Прежде  чем принимать решения, люди мысленно проигрывают различные варианты, считая это лучшим способом найти оптимальный. Поэтому мне кажется, что будет полезным привести здесь несколько практических советов, разработанных Э.Старобинским в своей книге "Как управлять персоналом".

    1) Не суетитесь. Каждое решение  нужно обдумать, и на это нужно  время. Определите для себя  время, требуемое для решения,  и проанализируйте пришедший  в голову вариант. Отметьте  его плюсы и минусы. Такая последовательность  развивает в нас способность  для принятия решений.

    2) Выберите стратегию поведения.  Это очень важно при решении  принципиальных вопросов. Принципиальные  решения не должны искажать  стратегию поведения и противоречить  жизненным установкам. В противном  случае стоит подумать о пересмотре своих взглядов.

    3) Подвергните серьезному анализу  сложившуюся ситуацию. В этом случае откроется справедливость предполагаемого решения. Для принятия решений этот шаг становится принципиальным.

    4) При принятии решения важен  здравый смысл, это особенно  важно, когда альтернатив решения  много. Опирайтесь на логику, это поможет принять оптимальное решение.

    5) Подходите к решению творчески.  Творческий подход поможет принять  нетрадиционное решение. Проявление  инициативы и творчества поможет вам получить желаемые результаты.

    Для облегчения ориентации в проблемной ситуации Э.Старобинский предлагает ответить сначала на несколько вопросов [10, с. 175].

    1. Нуждается ли проблема в сложном,  многоступенчатом, либо простом  решении?

    2. Проблема ли это вообще, или  ясна альтернатива?

    3. Ясна ли последовательность шагов  в решении?

    Решения, принимаемые вами, должны быть в  фарватере политики фирмы. Вы можете изменить политику, но очень осторожно, без срывов и кардинальных перемен. Стратегия фирмы должна позволить увидеть перспективы развития. Возможные проблемы должны быть предсказуемы и не ставить руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам постарайтесь решить традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании.

    4. Это реально существующая или  надуманная проблема?

    5. Эта проблема связана с финансовыми  и материальными затратами или с людьми?

    Деньги  и персонал определяют жизнеспособность любой компании. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и  контролировать финансы и кадры.

    6. Что произойдет, если решение  не принимать?

    В процессе принятия решений невозможно добиться успеха, если право принимать  решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать  все самому ограничивает ваши возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.

    В делегировании полномочий имеются  несколько положительных факторов:

    1. Делегирование полномочий освобождает  руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.

    2. Делегирование полномочий является  целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта.

    3. Делегирование полномочий положительно  влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности.

    Таким образом, делегирование полномочий - это выстрел, который убивает сразу трех зайцев.

заключение

    Каким бы хорошим ни казался руководитель, но если он не умеет принимать решений, то он не может долго оставаться на посту руководителя. Искусству  принимать решения можно научиться  и постоянно совершенствоваться. Однако, существует множество факторов, которые могут серьёзно мешать процессу принятия решений:

1. Организационные неувязки, а также ситуация, когда у руководителя нет ясного представления о разделении труда на предприятии, о своих полномочиях и о полномочиях своих подчиненных.
2. Для принятия решений нет достаточной информации или же она находится в такой форме, которая не годится в качестве основания для действий руководителя;
3. Руководитель не видит необходимости принятия решения или просто не способен его принимать. Причиной этому может быть страх перед риском, боязнь сделать ошибку или обыкновенная неопытность. Если организация не заботится о повышении ответственности руководителей по мере роста их компетентности, не создаёт условий для принятия ими самостоятельных решений, то в такой организации не будут расти и руководители, они попросту не научатся принимать грамотных и ответственных решений.
4. Неясен сам процесс принятия решений. Это значит, что у руководителя нет полного представления о том., что в организации действительно делается, и на какой стадии рассмотрения находятся различные дела.

    Факт  принятия одного решения  является лишь составной  частью эффективного процесса принятия решений. Каждый руководитель любого ранга должен чётко представлять свою долю в этом широком процессе.

    Следует подчеркнуть, что решение считается  готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам  должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его  роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения.

Список используемой литературы

1. Венеделин, А.Г. Подготвка и принятие управленческого  решения: Методологический аспект/ А.Г.Венделин. – М.: Экономика, 2006.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.–М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.
3. Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). – М.: Экономика, 2006.
4. Джон Диксон. Проектирование систем: изобретательство, анализ и принятие решений. - М.: «Мир», 2003.
5. Имитационные системы принятия экономических решений./ Под ред. К.А.Багриновского, В.С. Прокопова. – М.: Наука, 2007.
6. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений /Под. ред. д-ра психол. наук, академика РАО, проф. В.Д. Шадрикова. – М.: Юристъ, 2007.
7. Международный менеджмент. Учебник для вузов/ Под ред. С.Э.Пивоварова, Д.И.Баркана, Л.С.Тарасевича, А.И.Майзеля. – СПб: издательство "Питер", 2005.
8. Райан Б. Стратегический учет для руководителя / Пер. с англ. под ред. В.А. Микрюкова. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006.
9. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. – Киев: Политиздат Украины, 2005.
10. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом/ Изадние 4-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 2006.