Проблемы реализации корпоративной стратегии любой компании

- каковы емкость, средний темп роста и основные движущие факторы рынка?;

- какова концентрация игроков на данном рынке?;

- какие ниши существуют на рынке для компании?;

- какова средняя рентабельность продаж основных игроков на данном рынке?;

- какие инвестиции необходимо осуществить для того, чтобы выйти и занять среднюю для рынка долю?;

как будут изменяться все перечисленные выше параметры рынка в течение двух-трех лет.

В большинстве своем перечисленные вопросы относятся к компетенции маркетингового подразделения компании. Если такового не существует, то исследование могут выполнить сторонние консультанты.

4. Формирование бизнес - портфеля и разработка альтернатив развития.

Задачей четвертого этапа является формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес - портфеля компании. Для этого в рамках набора бизнес - направлений компания определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности каждого из направлений относительно друг друга. На практике для этого широко используются матрица Boston Consulting Group (BCG) и аналогичные инструменты.

Согласно матрице, как перспективные оцениваются рынки стран Европы и США. В качестве основных критериев анализа рынков используются следующие характеристики: рентабельность продажи на внутреннем рынке, стадия развития рынка, уровень конкуренции на рынке, конкурентоспособность продуктов компании, финансовые и другие ограничения, накладываемые логистикой продукта. Для каждого рынка детально планируются денежные потоки, и уже на основании их анализа принимается решение о целесообразности выхода на него. Помимо приоритетного бизнес - направления также отбирают несколько других вариантов направлений деятельности, незначительно уступающих ему по показателям темпа роста и доли рынка.

Обычно из всего набора бизнес - направлений составляются две-три альтернативы бизнес - портфеля компании, для которых затем строится подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат, изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов, описывающих каждое бизнес-направление в отдельности и бизнес-портфель в целом. На основе результатов финансового моделирования и стратегических целей развития компании из двух-трех ранее обозначенных альтернатив выбирается одна - целевая альтернатива формирования бизнес - портфеля компании.

5. Определение полномочий управляющей компании. Цель пятого этапа заключается в определении роли корпоративного центра и степени самостоятельности отдельных бизнес - единиц - структурных подразделений компании, ответственных за развитие одного из бизнес - направлений, вошедших в портфель компании.

На практике решение о роли корпоративного центра и степени самостоятельности бизнес - единиц принимает руководство компании. Так, если топ-менеджмент хочет минимизировать собственное вмешательство в операционную деятельность бизнес - единиц и контролировать только финансовый результат и при этом бизнес - направления в портфеле являются достаточно разнородными, компании стоит придерживаться модели финансового холдинга. Данная модель характеризуется полной самостоятельностью бизнес - единиц и ограниченной ролью корпоративного центра, заключающейся в покупке привлекательных и продаже непривлекательных бизнес - направлений.

6. Формализация стратегии. Важным элементом корпоративного управления организации является установление во внутренних документах порядка разработки, утверждения и при необходимости уточнения (корректировки) стратегии развития ее деятельности. Результаты проделанной работы по разработке стратегии необходимо закрепить в соответствующем документе «Стратегия предприятия». Как правило, создается два варианта этого документа: для внутреннего пользования и сторонних инвесторов. Их различия заключаются в степени детализации. Для внутреннего пользования готовится максимально подробный документ, в котором для ключевых сотрудников компании (как правило, топ -  менеджеров) определены стратегические задачи, за которые они несут ответственность. Документ, предоставляемый инвесторам, содержит только основные положения принятой стратегии (бизнес - направления, цели, этапы развития и т. д.).4

.

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ЛЮБОЙ КОМПАНИИ.

Исследования показывают, что обычно компании реализуют финансовый потенциал своих стратегий в среднем на 63%. Что еще хуже, причины этого разрыва между стратегией и результатами почти не известны руководству. Затем лидеры компаний в попытке поправить ситуацию нажимают не на те кнопки, настаивая на лучшей реализации, хотя на самом деле им нужна лучшая стратегия, или меняют направление движения, когда на самом деле им стоит сосредоточиться на реализации. Результат: потраченные энергия и время и постоянно низкие результаты.

Но исследования также показывают, что целая группа компаний смогла сократить этот разрыв через улучшение и планирования, и реализации. Эти компании, среди которых в том числе Barclays, Cisco Systems, Dow Chemical, 3M и Roche, разработали реалистичные планы, которые твердо опирались на базовую экономику их рынков, а затем использовали эти планы для лучшей реализации стратегии. Их дисциплинированные процессы планирования и реализации снизили вероятность неудачи. А если не все они добьются запланированных показателей, то эти процессы помогут им обнаружить причины неудачи и внести соответствующие коррективы. И хотя методы этих компаний значительно различаются: от уникальных форм планирования до интегрированного процесса использования ресурсов, такими методами может воспользоваться любой бизнес.

Исследования показывают, что при планировании и реализации компании обычно следуют семи правилам:

Правило 1: Ставьте простые и конкретные задачи. Без четкого осознания, куда и зачем движется компания, нижние уровни организации не могут разрабатывать реализуемые планы. Проще говоря, не получается установить связь между стратегией и результатами, потому что сама стратегия не достаточно конкретна. Чтобы направить процессы планирования и реализации на верный путь, лучшие компании избегают длинных описаний великих целей, а вместо этого придерживаются ясного языка для описания будущих действий.

Правило 2: Критикуйте и прорабатывайте допущения, а не прогнозы. Во многих компаниях стратегический план бизнес подразделения - это просто некая договоренность, являющаяся результатом переговоров с корпоративным центром по поводу предполагаемых результатов и финансовых прогнозов. Планирование, таким образом, в основном является политическим процессом, при котором руководство подразделения отстаивает более низкие прогнозы краткосрочной прибыли (чтобы обеспечить себе более высокие годовые бонусы), а топ-менеджмент настаивает на более долгосрочных обязательствах (чтобы удовлетворить правление и других заинтересованных лиц). Не удивительно, что появляющиеся в результате этих переговоров прогнозы, почти всегда недооценивают потенциальные результаты в краткосрочной перспективе и переоценивают те, что можно реалистично ожидать в долгосрочной.

Высокопроизводительные компании подходят к планированию по-другому. Они хотят, чтобы их прогнозы поддерживали то, что они в действительности делают. Для этого они должны удостовериться, что допущения, лежащие в основе их долгосрочных планов, отражают и реальную экономику их рынков, и результаты компании по сравнению с конкурентами.

Правило 3: Используйте жесткую структуру, говорите на простом языке. Для того, чтобы быть продуктивным, диалог между корпоративным центром и бизнес подразделениями по поводу рыночных тенденций и предположений должен вестись в рамках четкой структуры. Многие из компаний используют концепцию отраслевого резерва прибыли (общего объёма прибыли, получаемого отраслью в целом), которая происходит от теории конкуренции Майкла Портера. В этих рамках долгосрочные результаты бизнеса привязаны к сумме резервов прибыли, доступных на каждом из рынков, где он работает. Этот показатель зависит от доли в каждом из отраслевых резервов, которая в свою очередь привязана к доле рынка бизнеса и относительной прибыльности по сравнению с конкурентами на каждом рынке. При таком подходе корпоративный центр и подразделения должны вначале прийти к согласию относительно общего роста совокупной прибыли. На таких высоко конкурентных рынках, как производство бумаги или авиаперевозки, потенциал резерва прибыли минимален или даже выражен отрицательной величиной. На менее конкурентных рынках, таких как безалкогольные напитки или фармацевтика, резерв прибыли высок. Полезно прямо оценивать размер каждого резерва путем подробного бенчмаркинга, а затем прогнозировать изменения в размере и потенциальном росте резерва. Затем каждое подразделение оценивает, какую долю отраслевого резерва прибыли оно может со временем захватить, учитывая его бизнес модель и позиционирование. Бизнесы, обладающие конкурентным преимуществом, могут захватить большую долю, завоевывая или удерживая большую долю рынка, обеспечивая прибыльность выше средней или и то и другое. Бизнесы, не обладающие таким преимуществом, обычно получают незначительную долю отраслевого резерва прибыли. После того, как подразделение и корпоративный центр пришли к согласию по поводу того, какую долю отраслевого резерва прибыли бизнес со временем захватит, корпоративный центр может легко создать финансовый прогноз, описывающий дальнейший путь подразделения.

Правило 4: Как можно раньше обсуждайте распределение и использование ресурсов. Компании смогут составлять более реалистичные прогнозы и более реальные планы, если они сразу обсудят уровень и сроки использования важных ресурсов.

Когда от бизнес - подразделений требуют точно спланировать, когда потребуются новые ресурсы, то диалог с ними фокусируется на том, что на самом деле должно произойти в компании, чтобы реализовать стратегию каждого подразделения. Неизбежно возникают важные вопросы, такие как: Сколько времени займет изменение покупательского поведения клиентов? Как быстро мы сможем задействовать новый персонал по продажам? Как быстро отреагируют конкуренты? Это трудные вопросы. Но ответы на них сделают реализацию прогнозов и планов более вероятной. Что еще важнее, ранняя оценка требующихся ресурсов также дает информацию о тенденциях и движущих силах рынков, улучшает качество стратегического планирования и делает его реализацию более вероятной.

Правило 5: Четко определяйте приоритеты. Чтобы успешно реализовать любую стратегию, менеджерам приходится принимать и исполнять тысячи тактических решений. Но не все эти решения одинаково важны. В большинстве случаев нужно предпринять несколько ключевых шагов, и если их предпринять правильно и вовремя окажется, что запланированных результатов вполне возможно достичь. Лучшие компании четко артикулируют свои приоритеты, так что каждый руководитель знает, куда направить свои усилия.

Правило 6: Постоянно отслеживайте результаты. Опытные руководители почти инстинктивно знают, когда бизнес просит слишком много, слишком мало или достаточно ресурсов. Эта способность развивается у них со временем, путем проб и ошибок. Лучшие компании отслеживают результаты в режиме реального времени, чтобы ускорить этот процесс. Они постоянно наблюдают за тем, как используются ресурсы, и сравнивают результаты с планом, используя постоянную обратную связь, чтобы вносить коррективы в предположения, сделанные при планировании, и перераспределить ресурсы. Информация в режиме реального времени позволяет менеджменту замечать и исправлять недостатки в плане и ошибки при его реализации.

Правило 7: Развивайте и награждайте способности к реализации стратегии. Ни один список правил не будет полон без упоминания того, что компании должны мотивировать и развивать своих сотрудников. Нет лучшего процесса, чем люди, которые могут запустить его. Поэтому не удивительно, что почти все изученные нами компании настаивали на том, что отбор и развитие менеджеров были важнейшей составляющей их успеха. И хотя развитие способностей сотрудников компании - не самая легкая задача, которая часто занимает много лет, эти способности могут затем поддерживать планирование и реализацию десятилетиями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время для повышения эффективности управления в условиях высокой конкуренции как в зарубежной, так и в отечественной практике актуальным становится грамотное исполнение процессов, от которых зависит эффективность функционирования организации. В частности, речь идет о процессах контроля, анализа и оценки возникших ситуаций, оптимизации, синтеза и принятия управленческих решений, прогнозирования и оптимального планирования.

Формирование корпоративной стратегии - сложный управленческий процесс. Не каждая организация может позволить себе разработать стратегию, поскольку разработка стратегии требует больших финансовых вложений и не приносит немедленных результатов. Но без эффективной стратегии организация не может создать условия для своего дальнейшего существования и развития. В условиях непрерывной изменчивости внешней среды, что особенно актуально для России, возрастает важность разработки стратегии, которая позволит успевать за изменениями. Выработка правильной и грамотной корпоративной стратегии и ее претворение в жизнь поможет многим отечественным организациям успешно участвовать в конкурентной борьбе, и развиваться до международного масштаба.

Самое важное - необходимость комплексного подхода к разработке корпоративной стратегии предприятия. Выработанная стратегия должна быть направлена не на реализацию единичных, хотя и очень важных мероприятий, помогающих решать отдельные, не связанные между собой задачи, она должна увязать все действия и планы фирмы в согласованный пакет, обеспечивающий достижение главнейших целей компании.

Эффективный процесс разработки корпоративной стратегии предполагает приверженность компании следующим руководящим принципам:

1. Открытость и готовность слушать и слышать представителей всех звеньев компании.

2. Вовлечение в разработку ключевых сотрудников.

3. Единство планирования и исполнения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛБЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

 

1. Ансофф И.И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питерком, 2003.

2. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник для вузов по направлению "Менеджмент". - Москва: ИНФРА-М, 2012. - 365 с.

3. Гуськов Ю.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. - Москва: Альфа - М: ИНФРА - М, 2011. - 192 с.