Природа управления и исторические тенденции его развития

Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик и движущих сил, способных вызвать изменения в отрасли.

"Портрет" отрасли целесообразно  составить по следующим доминирующим  в отрасли экономическим характеристикам: 
1) размеры рынка;  
2) области конкурентного соперничества;  
3) скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;  
4) число соперников и их относительные размеры, степень концентрации; 
5) число покупателей и их относительные размеры;  
6) превалирование передней или задней интеграции;  
7) легкость входа и выхода;  
8) степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;  
9) уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;  
10) влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;  
11) является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;  
12) наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;  
13) требования к капиталу;  
14) прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике страны.

Среди движущих сил, вызывающих изменения в отрасли, выделяют: 
1. Изменение в долговременной скорости роста (сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм). 
2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые нельзя упустить, но и требуют перестройки фирм – например, создания служб сервиса и т.д.). 
3. Инновации в продуктах. 
4. Технологические изменения. 
5. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация). 
6. Вход или выход главных фирм в отрасли. 
7. Увеличение глобализации в отрасли. 
8. Изменения в стоимости и эффективности. 
9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных. 
10. Влияние законодательных изменений. 
11. Изменение социальной, демографической обстановки, стиля жизни. 
12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе. 

Руководство: власть и партнерство

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.

Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Формы власти можно классифицировать так: 1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного; 2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя; 3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность; 4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать; 5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.

Существует много способов управленческого влияния – это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Вместе с тем в любой организации подчиненные обладают властью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).

Достоинства делегирования: 
– освобождение времени менеджера; 
– возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); 
– возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; 
– мотивация тех, кому осуществляется делегирование; 
– средство развития искусств и навыков сотрудников; 
– работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования: 
– организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; 
– имеется определенный риск; 
– в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании: 
1. Выделить существенное во всем многообразии активностей. 
2. Определить активности, подлежащие делегированию. 
3. Оценить выгоды делегирования. 
4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования. 
5. Обсудить передаваемые активности. 
6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования. 
7. Определить уровни ответственности при делегировании. 
8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.

Надо: планировать делегирование; обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями; обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.

Не надо: оставлять людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; делегировать все активности одним и тем же сотрудникам; применять методы кредитования при делегировании («потом посмотрим»).